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Se muestran los artículos pertenecientes a Noviembre de 2014.



Captar la atención

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El inicio de una conversación es crucial para marcar el nivel de la relación que se inicia así como su desenlace. Se dice que sólo se tiene una ocasión para hacerlo bien en la primera entrevista.

El primer objetivo debe ser suscitar interés. Esto se logra provocando curiosidad en el presunto comprador (1). Para ello, hay dos posibles entradas, que pueden ser sucesivas:

a) Una pregunta

b) Una anécdota o un caso

Antes de la entrevista, habremos investigado la situación de la empresa, de la industria y del propio interlocutor. La pregunta o la anécdota debe ser sobre el tema que aparentemente más preocupe. Se sabe que evitar un problema despierta más interés que cualquier otra cosa. Para cualquiera es prioritario quitarse un molesto peso de encima que mejorar de situación o superar un reto. 

¿Cómo debe ser la pregunta o la anécdota? Debe ser apropiada al momento y situación del presunto comprador. Debe suscitar la idea de que se tiene una solución, que ésta es factible y no conlleva riesgo y el coste de abordarla es asequible. Cuando el vendedor evita hablar de su producto y se centra en que el problema que resuelve y en su retorno o valor, tiene mucho avanzado.  La resolución o liberación de la carga propia es lo que interesa, no tanto cómo se hace. Si se responde a la pregunta latente de ¿yo qué gano?, se habrá acertado (2). Entre los beneficios de nuestra solución, debe haber un aspecto emocional, pues para llegar a decidirse debe alentarse un elemento subjetivo que empuje a la acción.

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1 Jim Domanski en el portal The Khale Way tiene publicado el artículo: Grabbing their attention: How to tell prospects what you really do:  http://www.davekahle.com/article/wwd.html

2 Sidney Barrows publicó el 20 de abril 2012 el artículo What’s In It For Me en Entrepeneur http://www.entrepreneur.com/article/206228

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15/11/2014 16:43 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Poner un límite de tiempo

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Toda la vida está llena de límites temporales. Tenemos la hora de comienzo del trabajo, la hora de pase de una película, la hora de caducidad del estacionamiento en la calle, el día último para solicitar un permiso, la hora en que tenemos programada una consulta o una cita profesional y tantas otras. Fijar tiempos precisos es requisito para la eficacia y es el mejor motor para la acción. Estas horas o fechas son hechos objetivos. Son independientes de si nos disgustan o de si nos hacen apresurarnos. Pero nos provocan sensaciones y nos hacen correr o relajarnos.  En toda terminación: el límite es un hecho y el final es un sentimiento (1).  Del hecho de la hora límite, derivan unas sensaciones de tensión, de angustia o de distensión según nuestra posición relativa y sus consecuencias.

El límite de tiempo en las negociaciones, genera igualmente unas reacciones, que pueden tener efecto en el resultado y tradicionalmente se considera como una táctica disponible para las partes (2).

Cada parte piensa erróneamente que si se sobrepasa el límite sin acuerdo, ha tenido un coste propio no compensado: el tiempo perdido, una oportunidad que se escapa o bien el superior que se disgustará. Esta sensación de que levantarse de la sesión sin resultado es sólo malo para uno es equivocada. La otra parte también ha gastado tiempo, esfuerzo y al menos ha perdido el coste de oportunidad de haber buscado otra parte negociadora más proclive a conseguir el cierre. El fracaso de la negociación afecta a las dos partes.

Si existe límite de tiempo, por ejemplo por un viaje u otra cita, no debe ser información reservada, pues entonces una sola parte sentirá la presión. Hay que hacerlo público.  De la misma manera si se da un límite falso (como por ejemplo: tengo que realizar el pedido hoy, pues mañana ya no tengo el poder para negociar), se está poniendo presión en la otra parte. Es necesario, desarbolar cualquier falsa limitación que se anuncie (3). Desarmar límites ficticios, no es fácil,  pero es importante descubrir si el límite es real o simulado (4). Hay que indagar de dónde viene ese límite, si es posible posponerlo y qué consecuencias tiene.

Vivir con límites,  supone soportar el posible fallo del último momento (last minute glitch). Para un previsor, este último momento debe ser anterior a la hora límite. Hay que dar márgenes. Se cuenta que un empresario iba negociar a Japón la compra de los productos necesarios para su fábrica. El pedido por razones de seguridad debía realizarse personalmente durante la visita. La primera visita la programó con una semana de plazo y conocedores los interlocutores japoneses del amplio margen de tiempo, se desvivieron en pasear al visitante, para entrar a negociar el último día por la tarde. A la siguiente visita, el empresario fijó un plazo realista de un día y sólo unas horas por la tarde. Entonces se cerró el acuerdo en el automóvil de camino al aeropuerto. Los límites de tiempo, deben ser holgados, para evitar el fallo de último momento;  pero ajustados y realistas para no perder el tiempo en circunloquios.

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Imagen de emol . chile

1 Seth Godin en su post: The Last Minute Glitch de 26 de noviembre 2014 publicado en su portal http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2014/11/the-last-minute-glitch.html  dice: “The last minute is a feeling. The deadline is an event.

2 Don A Moore publicó un artículo el 9 de junio 2004 en hbswk (Harvard Business School) titulado Use Deadlines for Powerful Negoctiations http://hbswk.hbs.edu/archive/4354.html

3 Chester L Karrass  tiene publicado un artículo en su portal Karrass el artículo: How do you deal with deadlines?  http://www.karrass.com/kar_eng/tips_12.htm

4  Jim Anderson el 14 de noviembre 2014 publicó el artículo Are Deadlines Really Real? En el blog The Accidental Negotiator http://theaccidentalnegotiator.com/signal/are-deadlines-really-real

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27/11/2014 13:26 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.


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