Las relaciones cliente-vendedor

 

 

Las relaciones entre cliente y vendedor se pueden imaginar que se posicionan  en un marco de cuatro apartados (1), según quien sale beneficiado de la relación y quien sale peor parado.

De las cuatro posiciones, sólo una hay que perseguir y mantener, que será lógicamente la que genera satisfacción y valor para ambas partes: cliente y vendedor. Se dice que para hacerse amigo, hay que empezar siendo amigo (2). Si como particulares estamos a gusto con un proveedor de confianza, empezamos conociendo su nombre y algo más; ese vendedor está cultivando la relación y habrá ganado nuestra confianza.

Si el cliente es perdedor,  porque, por ejemplo, debe pagar un alto precio o debe soportar condiciones no satisfactorias, se estará en una situación  de complacencia y de breve duración, hasta que el cliente encuentra una alternativa, saliendo éste de la situación actual con mala sensación y ganas de no volver.

Tampoco la situación en que el vendedor pierde y el cliente gana es una situación estable. Se pude llegar a ella por una anomalía o la codicia del vendedor que piensa restablecer el equilibrio en el futuro. Si esta situación durase, sería por debilidad del vendedor, que  debe hacer lo posible para salir de la situación perjudicial en que se encuentra.

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1 Anthony Iannarino  publicó el 22 de marzo de 2015 en The Sales Blog el artículo: The 4 Categories of Client Relationships http://thesalesblog.com/blog/2015/03/22/the-4-categories-of-client-relationships/?

2 Tom Hopkins el 1 de julio de 2013 publicó en su portal denominado How to: Selling Skills el artíiculo The Art of Building Client Relationships. http://www.tomhopkins.com/blog/sellingskills/building-client-relationships

La intención de las preguntas

“Quien hace preguntas puede parecer tonto durante cinco minutos, quien no pregunta se queda ignorante para siempre.”“He who asks is a fool for five minutes, but he who does not ask remains a fool forever.” Aforismo atribuido a Mark Twain.

Las preguntas iniciales definen la calidad del entrevistador al principio de la entrevista. Si son certeras, situarán el diálogo al nivel apropiado. No hay preguntas perfectas (1), cada situación requiere una batería de preguntas que deben provocar un diálogo constructivo si causan resonancia con las preocupaciones o intereses del presunto cliente (2). Aunque son necesarias, no son oportunas al comienzo las cuestiones relativas al funcionamiento o a datos de situación actual; como las que se refieren a cifras y volúmenes, calidad y satisfacción de las relaciones presentes y similares. Éstas son  preguntas fácticas, que dan menos campo en la interrelación.

Las mejores preguntas iniciales tratarán de pasar la dirección de la entrevista hacia el punto donde el cliente tiene sus objetivos y sus dificultades.  El objetivo es conocer lo que hay debajo de la capa superficial. Querremos destapar lo que no es evidente y es importante para el futuro cliente (3). Las preguntas abiertas   (las que se hacen con pronombre interrogativo) son las que pueden alcanzar este objetivo.

Hay quien no pregunta para evitar que por hacer preguntas, se menosprecie al entrevistador. Realmente las motivaciones del posible comprador, no están en ningún sitio sino en lo interno del entrevistado y mientras más sepa el vendedor de sus  preocupaciones, mejor podrá hacer una propuesta a la medida. Quien no pregunta, no puede calibrar la solución propuesta (4).  

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1 Kelley Robertson el 16 de marzo de 2015, publicó el artículo The Perfect Sales Question en su portal Fearless Selling  http://fearless-selling.ca/perfect-sales-question/?

2 Karen Klein el 5 de marzo de 2015 tiene publicado el post What’s Your Questioning Strategy en el sitio de Richardson Sales Training   http://blogs.richardson.com/2015/03/05/whats-questioning-strategy/

 3 Angus Lynch el 10 de febrero de 2015 publicó el artículo: What Being a Vacuum Cleaner Salesman Taught Me About Conversion Rate Optimization en el portal Unbaunce http://unbounce.com/conversion-rate-optimization/what-being-a-vacuum-cleaner-salesman-taught-me-about-conversion-rate-optimization/?

4 Colin Jordan en el blog Common Sense in Selling B2B publicó el artículo: 5 Reasons You Should Never Be Afraid to Ask Questions http://036172b.netsolhost.com/WordPress/2014/12/29/five-reasons-you-should-never-be-afraid-to-ask-questions/

La suposición es una mala herramienta

Conjeturar sin tener todos los datos, no es una señal de inteligencia. (You are making assumptions without all the facts, and that’s not a sign of intelligence). C.C. Hunter, novelista contemporánea.

Entre lo que se dice y lo que se entiende, siempre hay una brecha. Entre lo que dice el vendedor y lo que entiende el comprador también hay diferencias. Siendo conocido que los adjetivos eficaz, similar, caro o asequible no significan lo mismo para las dos partes. Lo idóneo es detallar y cualificar las palabras para que signifiquen aproximadamente lo mismo, aunque resuenen distintamente en los oídos de cada parte.

Para acortar la brecha entre lo que se dice y lo que se entiende, hay que evitar hacer presunciones. Lo que se sobrentiende, puede estar equivocado. La suposición es una mala herramienta de venta; acorta el ciclo, pero por el camino que puede resultar erróneo.

Hay un mecanismo de filtraje en el cerebro humano por el que el receptor de un mensaje, sólo acepta ciertas palabras de una oración, simulando las que no aceptó en base al contexto, la costumbre o la conveniencia propia (1). Este sistema produce necesariamente decisiones equivocadas, cuando no perjudiciales.

La manera de evitar esas erróneas conjeturas, es indagar, aclarar y resolver inmediatamente las posibles faltas de entendimiento (2). Veamos algunos ejemplos:

Presunto comprador (C): Tenemos presupuestada esta compra.

Vendedor (V): ¿Cuánto dinero hay presupuestado?

C: Yo tengo el poder de compra de este producto.

V: ¿Quién se opuso la última vez que se tumbó una compra de este tipo?

C: Necesitamos un producto de calidad

V: ¿Cómo mide Vd. la calidad de este producto?

C: Me ha gustado la presentación. Le llamaré.

V: Dígame qué más información necesita para tomar la decisión ahora.

Hay presunciones que por ser falsas conjeturas, hacen que la esperada venta no se realice. Estas presunciones evitan administrar mejor los recursos de venta. Veamos algunos ejemplos:

-        En una empresa, la persona que hace la aproximación inicial o hace las preguntas puede no ser quien toma las decisiones. Normalmente se presume que quien pregunta es quien va a decidir.

-        El comprador tiene presupuesto para realizar la operación, pero puede estar urgido por otros asuntos a los que si dedicará ese dinero. Se presume que si se tienen asignado los recursos, no habrá obstáculo para proceder.

-        Situaciones concurrentes pueden hacer que la compra no sea realizada en este momento. Normalmente, no se indaga si dentro de la empresa hay otros proyectos moviendose simultáneamente y drenando los medios disponibles.

-        Lo que resulta bueno puede no ser necesario.  Para el vendedor es frustrante confundir el deseo del comprador con su necesidad.

La atención para que las apariencias no despisten es necesaria para que la venta se lleve a cabo. La desidia del vendedor en indagar las necesidades y criterios del comprador genera la mala gestión del tiempo dedicado a la venta potencial, que sin esas presunciones precipitadas, se hubiera dedicado a una situación de venta más plausible.

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Dibujo del humorista gráfico Ted Key (1912-2008).

1 Sharon Drew Morgen en su blog el 26 de enero 2015, publicó el artículo: Assumptions: Why Being Right Is Wrong http://sharondrewmorgen.com/assumptions-why-being-right-is-wrong/

2 Brian Kavicky publicó el 3 de julio 2013 el artículo The Dangers Of Assumptions In Sales en el portal Lushin Sandler Training http://info.lushin.com/blog/bid/311731/The-Dangers-of-Assumptions-in-Sales

¿Por qué no elegir la mejor opción?

Porque a los ojos del comprador, la mejor opción no lo parece

1. razonando con argumentos lógicos, 
2. porque hay razones no explícitas, incluido el riesgo que se percibe, que relegan la mejor opción, o
3. por la mera aversión al cambio (1).

 

Veamos cada una de estas circunstancias.

1. Las razones del vendedor son válidas, e incluso irrefutables, en un entorno acotado. Sin embargo alterando alguna variable, ya no serán tan concluyentes. Aunque demos por irrebatibles los análisis cualitativos que hagan los laboratorios especializados, siempre hay variables que se escapan al análisis, e invalidan las conclusiones generales; como pueden ser los costes de la migración y aprendizaje o la frecuencia o tamaño mínimo necesario. Por ejemplo la maquinaria se elige en función de la facilidad de uso y garantía de mantenimiento, que son variables dependientes del sitio y de la ubicación del establecimiento; donde razones válidas para la generalidad, pueden ser inservibles en casos determinados.

2. El vendedor debe haber recabado toda la información asequible del potencial cliente para recomendar la mejor solución. La que resolverá el problema que manifiestamente el cliente quiere resolver. No obstante el cliente potencial tiene siempre otras limitaciones, que no expone por evitar cierto sonrojo o porque son limitaciones consustanciales a su personalidad. Como ejemplo, digamos sobre el sonrojo o turbación que serán ocasiones en que se hayan contraído compromisos o se hayan recibido instrucciones de los superiores jerárquicos que convenga acatar. Por otro lado, hay limitaciones personales, que  no serán explícitas, como las razones de experiencias negativas o las reticencias debidas a la falta de confianza en el vendedor o el fabricante. Los compradores están cargados de emociones que paralizan las motivaciones racionales (2).

3. En tercer lugar, un posible comprador puede desistir de la compra cuando no está urgido por la situación presente, que aunque incómoda, puede sobrellevarse. Estima que el coste percibido del cambio (el precio, más el arranque, más el aprendizaje) es superior a la satisfacción que producirá la nueva solución.

¿Cómo ayudar para que el comprador elija la mejor opción? La solución es conocer mejor al comprador para detectar qué grupo de inquietudes le frenan (razones lógicas, limitaciones implícitas o motivaciones subjetivas). Según sea el caso, hay que aportar más argumentos lógicos o casos notables de éxito (success stories), donde aquél se vea retratado y se anime a dar el paso de la compra por el atractivo de una visión satisfactoria de otros iguales a él, que ya dieron el mismo paso, con resultado provechoso.

 Foto: Carro de quesos en el Restaurant Girardet hacia 1980. Publicado en el portal Wine for Joy http://wine4soul.com/tag/joel-robuchon/

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1 Nancy Nardin en Smart Selling Tools el 10 de febrero 2015 publicó el artículo 10 Reasons Why Prospects Don’t Make the Best Choice http://smartsellingtools.com/prospects-make-bad-choices/

2 Allan Dib en el portal Success Wise tiene publicado el artículo You’re Leaving Money On The Table – 3 Strategies To Get It Back http://successwise.com/youre-leaving-money-on-the-table-3-strategies-to-get-it-back

Para vender hay que escuchar

“Most people do not listen with the intent to understand; they listen with the intent to reply.” La mayoría de la gente no escucha con el propósito de entender; escucha con el propósito de replicar. Stephen R Covey (1932 - 2012)

 

 

 

Lo natural en la venta es hablar. Un reputado vendedor querrá enseñar el producto y convencer de lo bueno que le resultará comprarlo al potencial cliente. Sin embargo, es lógico que si decimos que una venta es eficaz si resuelve los  problemas que siente el comprador, difícilmente se puede solucionar un problema que no se conoce, que solo se intuye.

Para vender, lo primero es entender el problema que quiere resolver el potencial cliente. Hay que escucharlo . Hay que cambiar el cliché de que el vendedor habla y el comprador calla (1).

Para escuchar hay que aprender  a hacerlo y practicar, pues como hemos dicho, lo natural es responder sin mucha reflexión. ¿Pero cómo se aprende a escuchar? Hay que esforzarse en evitar algunos hábitos, que nos conducen  a replicar y a no escuchar para identificar el problema que debemos resolver como buenos vendedores:

• Ser irrespetuoso cuando algún asunto disgusta. Evitar reaccionar airadamente o hacer un mal gesto.
• Predecir o imaginar lo que sigue, porque cada situación es singular.
• Deducir del aspecto o de la voz, la terminación del argumento. El envoltorio no es la substancia.
• Perderse en cualquier detalle. Hay que conocer el bosque no conformarse con ver el árbol.
• Evadirse o distraerse con un asunto personal que nos acosa. Cada tiempo debe tener su finalidad y el tiempo del cliente exige su cuota de dedicación.

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1 Wendy Connick publicó el artículo Selling By Listening en el portal About Money-Sales http://sales.about.com/od/wheretostart/a/Selling-By-Listening.htm

La reunión de principio de año (Kickoff)

Cada año comienzan para la organización nuevas metas, nuevos objetivos a los que se responde con una nueva configuración, para hacer frente a los nuevos retos y amenazas detectadas. Es también frecuente, desplegar la nueva realidad con una reunión general. Esta reunión de comienzo de año será extensa en tiempo y contenido. Tendrá varias secciones y deberá satisfacer diversos propósitos: concreción de los objetivos globales del grupo, anuncios organizativos, anuncios y aprendizaje de nuevos medios o soluciones y también será una ocasión de transmitir los valores de la empresa.

Una exitosa reunión de comienzo de año debe tener unos propósitos bien delimitados y una ejecución ensayada para que resulte impecable. La eficacia de la reunión será tomada por los asistentes como modelo a seguir en el desempeño de su trabajo. La perfección del desarrollo de la sesión será una motivación duradera que se llevarán consigo los participantes (1).

Los bloques de la sesión pueden ser los siguientes:

-        Recapitulación de los resultados anteriores, frente a los objetivos propuestos con un análisis de los ejecutivos de las ejecuciones  buenas y malas para extraer consecuencias y planes de mejora.

-        Difusión de las nuevas metas anuales, con escenificación de los medios dedicados para conseguirlos. Usando ejemplos o testimonios para que los asistentes se armen de recursos para contribuir a alcanzar esas metas anuales.

-        Sección profesional, dependiente del perfil de los asistentes. En ocasiones serán sesiones de presentación de productos y en ocasiones más destinadas a la creación de actitudes que faciliten el éxito de la empresa, como se expresa en el punto siguiente.

-        Sección de difusión de la cultura empresarial para mejorar la cohesión del equipo.

-        Llamada a la acción;  de modo los asistentes hayan adquirido la fuerza interior para lanzarse a la lucha por sus objetivos.

Al tener la agenda tan cargada como se desprende de las diversas secciones tendentes a alcanzar el propósito de motivar y equipar al grupo con argumentos de progreso, hay que cuidar que:

-        La comodidad de los medios en uso facilite su desarrollo.

-    El alineamiento de mensajes refuerce las metas anuales, de modo que la coherencia de los directivos reafirme la validez de esas metas (2).

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1 Bredan Hartt publicó el post 3 tips for a wicked good sales kick

off meeting el 10 de dicembre 2013 en el Sales Games Blog de Level Eleven http://leveleleven.com/2013/12/3-tips-sales-kickoff-meeting/

2 Sharon Little publicó el 8 de enero 2015 el el portal de Sirius el articulo Optimizing The Sales Kickoff: Last Minute Tips For Sales Leaders https://www.siriusdecisions.com/Blog/2015/Jan/Optimizing-the-Sales-Kickoff-Last-Minute-Tips-for-Sales-Leaders.aspx

El prototipo de comprador de servicios de consultoría (Consulting buyer persona)

Elaborar prototipos de comprador ayuda en la labor creativa de las funciones comerciales. Esta metodología goza de más predicamento en aquellos segmentos del mercado donde se trabaja con acciones más repetitivas y será menos útil en las acciones que sean más singulares y adaptables a la realidad concreta de cada caso (1). Será más frecuente tener en los procesos un simple comprador modélico en las acciones de televenta y más desarrollado el modelo en la venta consultiva donde cada caso será único. En la  venta de servicios de gran valor añadido (2) también es aplicable el concepto.

Los criterios y comportamientos del hipotético comprador serán mejor aprovechados cuando se ha desarrollado mejor el comprador prototípico, distinguiendo los distintos objetivos y enfoques que tiene cada  directivo dentro de la empresa, Creando un prototipo para cada directivo. Tomemos un ejemplo: igualmente se deben tener distintos modelos cuando la decisión de compra se realiza en un matrimonio, donde el criterio que utiliza el marido para comprar el coche familiar es distinto del criterio que tiene la esposa, siendo el acuerdo de ambos necesarios; por lo que sería erróneo explotar argumentos de potencia o novedad del coche, postergando criterios de rendimiento o comodidad,  que son todos necesarios para completar la aquiescencia de los cónyuges (3).

¿Para qué usar los prototipos de comprador en la venta de servicios?

Los prototipos sirven para

• Desarrollar contenidos de marketing que representen prototipos casi reales en la creación del problema, en el desarrollo y en el criterio de resolución (case studies)
• Intensificar y estimular las decisiones del cliente
• Alinear internamente el trabajo de venta, de desarrollo y la representación del caso para el comité ejecutivo

Los prototipos de comprador (buyer persona) sólo serán útiles cuando hayan sido elaborados después de profundos análisis de casos reales, con entrevistas francas de los participantes y siempre teniendo flexibilidad para perfeccionar el modelo y ajustarlo a la realidad.

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 1 Tony Zambito en su portal Tony Zambito publico el 8 de enero de 2014 el artículo The State of Buyer Personas 2014 http://tonyzambito.com/state-buyer-personas-2014/

2 Jason Parks publicó el 14 de abril de 2014 en The Clever Consultant el artículo Zeroing in on your target with consulting buyer personas http://www.thecleverconsultant.com/b2b-consulting-buyer-personas/

3 Irakli Beselidze publicó el 6 de octubre de 2013 el artículo 6 Reasons To Start Using Buyer Personas Now en el blog de Buyer Persona Institute http://www.buyerpersona.com/2013/10/6-reasons-to-start-using-buyer-personas-now-a-guest-post-from-irakli-beselidze.html

Aportar valor para el usuario

Dicen que para tener éxito hay que causar buena impresión a primera vista. En una relación profesional la única impresión que cuenta es la que aporta un valor; todo lo demás es anecdótico y perecedero (1).

¿Qué es valor?

En la base,  tenemos las características físicas, observables por cualquiera desde el exterior. Usando estas características, obtenemos su utilidad que es también una noción física e igual para todos. La utilidad nos proporciona además unos beneficios subjetivos, que serán apreciados como una satisfacción, quizás, no uniforme para todos, pues será función del criterio de cada uno. Todos los beneficios subjetivos y las utilidades objetivas que proporcionan las características físicas del producto o servicio que poseemos y usamos, constituye su valor particular para el usuario. Más sintéticamente, valor es lo que se añade al coste de un producto para obtener el beneficio que proporciona (2).

Para un comprador, el valor puede proceder de cuatro fuentes financieras y una fuente  intangible, cuya dimensión reside en la percepción del comprador (3):

-        Aumento de los ingresos

-        Disminución del coste de la posesión

-        Reducción del capital necesario para obtener el producto

-        Minoración de los riesgos que el producto conlleva

-        Razonamiento y subjetividad del comprador (4)

El tamaño de valor de un producto se basa en la mente de cada comprador y de cada usuario, por lo que cualquier acción de ventas debe tener presente las percepciones de cada potencial comprador; sabiendo que estas están en cambio permanente. No sólo porque los riesgos varian con las circunstancias así como los costes, sino sobre todo porque las impresiones y percepciones subjetivas están sujetas a la variabilidad que dictan los sentimientos.

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1 Jim Keenan publicó el artículo The only firts impression a salesperson needs to make ever en su blog A Sales Guy el 9 de dicembre de 2014 http://asalesguy.com/2014/12/09/the-only-first-impression-a-salesperson-needs-to-make-ever/

2 En este portal, el artículo La definición de valor http://efdaza.blogia.com/2011/061301-la-definicion-de-valor.php

3 En el portal WikiHow, el artículo  How to Deliver Value to a Customer presenta de manera  sencilla cómo la definición de valor deriva de la percepción del cliente http://www.wikihow.com/Deliver-Value-to-a-Customer

4 El artículo La propuesta de valor, publicado en este blog http://efdaza.blogia.com/2010/062501-la-propuesta-de-valor.php