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Sales Ops by Enrique Fernández - Daza

Poner un límite de tiempo

Poner un límite de tiempo

Toda la vida está llena de límites temporales. Tenemos la hora de comienzo del trabajo, la hora de pase de una película, la hora de caducidad del estacionamiento en la calle, el día último para solicitar un permiso, la hora en que tenemos programada una consulta o una cita profesional y tantas otras. Fijar tiempos precisos es requisito para la eficacia y es el mejor motor para la acción. Estas horas o fechas son hechos objetivos. Son independientes de si nos disgustan o de si nos hacen apresurarnos. Pero nos provocan sensaciones y nos hacen correr o relajarnos.  En toda terminación: el límite es un hecho y el final es un sentimiento (1).  Del hecho de la hora límite, derivan unas sensaciones de tensión, de angustia o de distensión según nuestra posición relativa y sus consecuencias.

El límite de tiempo en las negociaciones, genera igualmente unas reacciones, que pueden tener efecto en el resultado y tradicionalmente se considera como una táctica disponible para las partes (2).

Cada parte piensa erróneamente que si se sobrepasa el límite sin acuerdo, ha tenido un coste propio no compensado: el tiempo perdido, una oportunidad que se escapa o bien el superior que se disgustará. Esta sensación de que levantarse de la sesión sin resultado es sólo malo para uno es equivocada. La otra parte también ha gastado tiempo, esfuerzo y al menos ha perdido el coste de oportunidad de haber buscado otra parte negociadora más proclive a conseguir el cierre. El fracaso de la negociación afecta a las dos partes.

Si existe límite de tiempo, por ejemplo por un viaje u otra cita, no debe ser información reservada, pues entonces una sola parte sentirá la presión. Hay que hacerlo público.  De la misma manera si se da un límite falso (como por ejemplo: tengo que realizar el pedido hoy, pues mañana ya no tengo el poder para negociar), se está poniendo presión en la otra parte. Es necesario, desarbolar cualquier falsa limitación que se anuncie (3). Desarmar límites ficticios, no es fácil,  pero es importante descubrir si el límite es real o simulado (4). Hay que indagar de dónde viene ese límite, si es posible posponerlo y qué consecuencias tiene.

Vivir con límites,  supone soportar el posible fallo del último momento (last minute glitch). Para un previsor, este último momento debe ser anterior a la hora límite. Hay que dar márgenes. Se cuenta que un empresario iba negociar a Japón la compra de los productos necesarios para su fábrica. El pedido por razones de seguridad debía realizarse personalmente durante la visita. La primera visita la programó con una semana de plazo y conocedores los interlocutores japoneses del amplio margen de tiempo, se desvivieron en pasear al visitante, para entrar a negociar el último día por la tarde. A la siguiente visita, el empresario fijó un plazo realista de un día y sólo unas horas por la tarde. Entonces se cerró el acuerdo en el automóvil de camino al aeropuerto. Los límites de tiempo, deben ser holgados, para evitar el fallo de último momento;  pero ajustados y realistas para no perder el tiempo en circunloquios.

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Imagen de emol . chile

1 Seth Godin en su post: The Last Minute Glitch de 26 de noviembre 2014 publicado en su portal http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2014/11/the-last-minute-glitch.html  dice: “The last minute is a feeling. The deadline is an event.

2 Don A Moore publicó un artículo el 9 de junio 2004 en hbswk (Harvard Business School) titulado Use Deadlines for Powerful Negoctiations http://hbswk.hbs.edu/archive/4354.html

3 Chester L Karrass  tiene publicado un artículo en su portal Karrass el artículo: How do you deal with deadlines?  http://www.karrass.com/kar_eng/tips_12.htm

4  Jim Anderson el 14 de noviembre 2014 publicó el artículo Are Deadlines Really Real? En el blog The Accidental Negotiator http://theaccidentalnegotiator.com/signal/are-deadlines-really-real

Captar la atención

Captar la atención

El inicio de una conversación es crucial para marcar el nivel de la relación que se inicia así como su desenlace. Se dice que sólo se tiene una ocasión para hacerlo bien en la primera entrevista.

El primer objetivo debe ser suscitar interés. Esto se logra provocando curiosidad en el presunto comprador (1). Para ello, hay dos posibles entradas, que pueden ser sucesivas:

a) Una pregunta

b) Una anécdota o un caso

Antes de la entrevista, habremos investigado la situación de la empresa, de la industria y del propio interlocutor. La pregunta o la anécdota debe ser sobre el tema que aparentemente más preocupe. Se sabe que evitar un problema despierta más interés que cualquier otra cosa. Para cualquiera es prioritario quitarse un molesto peso de encima que mejorar de situación o superar un reto. 

¿Cómo debe ser la pregunta o la anécdota? Debe ser apropiada al momento y situación del presunto comprador. Debe suscitar la idea de que se tiene una solución, que ésta es factible y no conlleva riesgo y el coste de abordarla es asequible. Cuando el vendedor evita hablar de su producto y se centra en que el problema que resuelve y en su retorno o valor, tiene mucho avanzado.  La resolución o liberación de la carga propia es lo que interesa, no tanto cómo se hace. Si se responde a la pregunta latente de ¿yo qué gano?, se habrá acertado (2). Entre los beneficios de nuestra solución, debe haber un aspecto emocional, pues para llegar a decidirse debe alentarse un elemento subjetivo que empuje a la acción.

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1 Jim Domanski en el portal The Khale Way tiene publicado el artículo: Grabbing their attention: How to tell prospects what you really do:  http://www.davekahle.com/article/wwd.html

2 Sidney Barrows publicó el 20 de abril 2012 el artículo What’s In It For Me en Entrepeneur http://www.entrepreneur.com/article/206228

Simplicidad frente a la sobrecarga

Simplicidad frente a la sobrecarga

Los desarrolladores de productos suelen imaginarse que éstos van a ser utilizados por seres listísimos y exigentes. De manera que tienden a recargan el producto que desarrollan con funcionalidades pocas veces utilizadas. Esta sobrecarga encarece innecesariamente el producto final.

En telefonía e informática, se dice que los laboratorios de desarrollo tienen demasiados “cocineros novatos” que necesitan agregar aplicaciones y funciones a modo de parche, lo que origina que el producto final sea más grande y más lento de lo deseable.

Se usa el término inglés “bloatware” (1) para denominar los códigos de programación o herramientas que traen en exceso los dispositivos. Éste exceso frecuentemente es inhabilitado por los usuarios para tener un producto más manejable (2). El “bloatware” es pues un desperdicio que termina siendo más nocivo que útil, pues a la par que eleva el precio, ralentiza el equipo y añade tamaño sin utilidad apreciable.

En una negociación de ventas, igualmente hay el riesgo de sobrecargar la oferta con dispositivos o aplicaciones no deseadas y que en la fase de cualificación se deben haber detectado como innecesarias. Si ofrecemos lo que el comprador no desea, se sentirá como no escuchado o no comprendido e inclinado a desechar nuestra propuesta.

La sobrecarga de funciones innecesarias es también posible si hay poca sintonía entre la función de marketing y de ventas. Marketing típicamente tenderá a presentar un producto bien dotado mientras que el vendedor querrá un producto simple que se adapte a las necesidades del cliente, pero nada más que lo saque del precio asequible para el cliente (3).  Para el profesional de marketing todas las funciones añaden valor pero para el cliente una función innecesaria eleva el precio y lo aleja de su decisión de compra.


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(1)    Bloat es hinchazón, por lo que bloatware podemos traducirlo por recargos,  complementos y envoltorios innecesarios o excesivos. En el portal del fabricante Huawei ,  se publicó el 1 de octubre de 2014 un artículo sobre lo inútil que es el bloatware  http://blog.gethuawei.com/heck-bloatware/

(2)    Matt Smith el 22 de agosto de 2014 publicó el artículo How to remove bloatware and avoit it on new laptops en el portal Makeusoof http://www.makeuseof.com/tag/remove-bloatware-avoid-new-laptops/

(3)    Dario Priolo el 14 de octubre de 2014 editó un blog en el portal de Richardson Sales llamado Why It’s Critical Not To Lose Sight Of The Big Picture  http://blogs.richardson.com/2014/10/14/successful-negotiations-why-its-critical-not-to-lose-sight-of-the-big-picture/

Los elementos que cualifican una oportunidad

Los elementos que cualifican una oportunidad

Es costoso, porque es erróneo, perseguir cualquier oportunidad de venta.  Se dice que es irreal,  pero también equivocado,  el dicho de que “cualquier oportunidad de venta es buena” (1).

En la fase inicial de la venta, hay que cualificar la oportunidad, recopilando toda la información que nos lleve a decidir con fundamento, si la oportunidad merece ser atacada o bien, pese a lo infausto que parezca, esa venta no hay que perseguirla. La cualificación correcta promueve eficacia y la mejor administración de los recursos de ventas. Una cualificación incorrecta es despilfarro: es trabajar para nada (2).

Se atribuye a IBM el uso más sistemático de la criba llamada BANT, por la sigla inglesa, para cualificar oportunidades de venta en el entorno entre empresas (B2B, business to business):

Budget = presupuesto para realizar la compra

Authority = autoridad o poder de decisión de la persona a la que se está dirigiendo el vendedor

Need = necesidad y no simple deseo de utilizar el producto o servicio que se vende

Time(frame) = tiempo u horizonte temporal coincidente entre comprador y vendedor

A través de incisivas preguntas, el vendedor puede y debe ir rellenando el esquema de estos cuatro elementos que determinarán si la oportunidad está madura y merece la pena ser considerada en este momento por nuestra empresa. Pero, la cualificación no es un esquema biunívoco, del modo de que si hay un presupuesto asignado para nuestro producto concreto, podemos pasar a la siguiente cualificación (3). Tampoco habremos de dejar una oportunidad si alguna cuenstión resulta negativa. Puede no haber presupuesto o puede que la decisión se tome por un equipo en consenso, o bien que la necesidad no se vea tan inmediata. Pero a través del ejercicio de la venta, se irá creando la necesidad del cambio que como una pizca de fermento vaya consiguiendo la maduración de la estructura. También que se asigne presupuesto y que sea considerada la solución propuesta, pasando desde el terreno de los deseos al campo de la imperiosa necesidad. Un eficaz vendedor hará notar al posible cliente si la más cercana competencia ya tiene esa nueva solución en marcha.

BANT es un esquema básico, no definitivo, para cualificar oportunidades de venta, de modo que el vendedor coloca sus recursos allí donde sean más eficaces.

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1 Steve Woodruff en el portal de Carol Roth,  Business Unplugged publicó el 10 de septiembre 2013 el artículo Not All Business Is Good Business http://www.carolroth.com/blog/not-all-business-is-good-business/  

2 Jonathan Farrington en el portal BLOGIT publicó el post  The Most Important Phase Of The Entire Sales Buying Cycle  el 7 de octubre 2014:  http://www.thejfblogit.co.uk/2014/10/07/the-most-important-phase-of-the-entire-salesbuying-cycle-2/

3 S Anthony Iannarino  publicó el 8 de octubre 2014 el artículo Why BANT stopped working en su portal: http://thesalesblog.com/blog/2014/10/08/why-bant-stopped-working/?

¿Qué hay de válido en el ABC de la venta?

¿Qué hay de válido en el ABC de la venta?

La emblemática perorata del personaje Blake, representado por Alec Baldwin,  en la película  de 1992 Glengarry Glen Ross, se considera perteneciente a pasadas épocas. Entonces una ávida demanda justificaba el ímpetu que se exigía a la acción de ventas. La práctica actual, unida a estudios de psicología del comprador, apoyan una acción de ventas basada más en la aproximación emocional al comprador que a la racionalidad o al impulso indesmayable.

La idea de “siempre cerrando” tiene valor si lo que se pide cerrar no es la venta en sí; sino cada una de la etapas de la venta (1). Solemos dividir un proceso de ventas en 4 fases: Identificación de la necesidad, Cualificación, Presentación y Cierre. Cada una de esas fases debe cerrarse, propiamente, para asegurar un proceso efectivo. No causa más que ineficacia y desencanto el volver a preguntarse por la necesidad, que es la fase primera, cuando el vendedor está ya en la fase de cierre final.

Otro valor que tiene el cerrar cada fase propiamente es alinear el proceso de venta con el de compra. De esta manera se facilita que el comprador no se sienta presionado, si en su proceso de compra está aún contemplando la necesidad y el vendedor ya ha pasado sigilosamente a la fase final. A la larga, cuando hay sintonía entre el proceso de venta y el de compra, el final será más satisfactorio.

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 1 Tibor Shanto publicó en el portal de The Globe and Mail de 23 de septiembre 2014 el artículo Always Be Clossing: A new take on a worn-out sales strategy http://www.theglobeandmail.com/report-on-business/small-business/sb-money/business-funding/always-be-closing-its-time-to-rehabilitate-a-bad-sales-phrase/article20719343/

El mercado donde los productos son indiferenciados (Commodity hell)

El mercado donde los productos son indiferenciados (Commodity hell)

Todos los  productos tienen delante un precipicio cuando entran en una fase de su existencia en que hay otros que se les parecen y tienen un precio inferior. Estaremos en esa rampa hacia su desaparición cuando se da esa anécdota que dicen que de todas las marcas existentes, la más solicitada es la “3 x 2”; esto es cuando el comprador busca esa marca que está anunciada como “pague 2 y llévese 3”.  

Fue Lou Gerstner, el presidente de IBM desde 1993 hasta 2002, quien llamaba el infierno del mercado indiferenciado (“commodity hell”) al que se compite en precio, no pudiendo añadir ningún diferenciador a tus artículos que los clientes aprecien, hasta el extremo de considerar tu producto diferente.  Precisamente la estrategia que usó en IBM fue intentar diferenciar la gama de su cartera de productos y deshacerse de aquellos que el mercado no estimase sus esfuerzos para hacerlos diferentes (1). En sintonía con su antecesor en la presidencia de IBM, Sam Palmisano declaró que “o innovas o estás en el infierno del mercado indiferenciado (“commodity hell”). Si haces lo que todo el mundo estás en un negocio de márgenes bajos. Ahí no quieres estar” (2).

Para diferenciar un producto, el potencial cliente lo debe considerar extraordinario, novedoso, atractivo,  pero también real (3). En situaciones donde el precio no está expuesto y hay de darlo a un presunto comprador, conviene tener con anterioridad la certeza de que el que lo solicita tiene intención de comprar y entiende que el producto va a resolver la necesidad que quiere resolver (4). Un vendedor podrá defender un precio aceptable,  cuando el valor que percibe su potencial cliente cumpla  los requisitos o características que son para él necesarias.

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1 Tom Varjan en el artículo “Why Every Information Technology Business Should Be Based On Selling Integrated Professional Services And Not Only On Selling Things” publicado en su portal el 7 de marzo 2013 http://www.varjan.com/articles/0703-march-07-why-sell-integrated-professional-services-not-products.shtml

 2 Oren Hariri en el artículo “Welcome to the Commodity Hell: The Perils of the Copycat Economy” publicado el 14 de diciembre 2007 en Pearson Financial Times http://www.ftpress.com/articles/article.aspx?p=777370

 3 Joe Murtagh en su portal The Dream Speaker tiene publicado el artículo Compete and win by avoiding commodity hell;   http://www.thedreamspeaker.com/compete-and-win-by-avoiding-commodity-hell/

 4 Mark Hunter en su blog The Sales Hunter publicó el 9 de septiembre 2014 el artículo How To Present Your Price And Get It   http://thesaleshunter.com/how-to-present-your-price-and-get-it/?

Saber escuchar

Saber escuchar

Es elemental que  todas las empresas preocupadas por la productividad de sus equipos comerciales, tengan definido un proceso de ventas. También es cierto, que estas pautas tienen críticas procedentes de los que desean mayor eficacia (la dirección) y de los que tienen que seguir el proceso (los vendedores). Realmente las críticas serán injustas si se espera que al finalizar el proceso de ventas, el cliente ponga fin al mismo realizando una acción. Al contrario de lo que dice el proceso de venta, no habrá acción del presunto comprador; lo que pasará será que el comprador realice la acción cuando él termine su propio proceso de compras (1); no cuando terminemos el nuestro de venta.

Al describir nuestra solución, explicada con entusiasmo y deseando que haya sido convincente, invitaremos a realizar preguntas y eventualmente esperaremos deshacer alguna objeción para pasar inmediatamente a cerrar la fase del proceso, solicitando la compra. Esa natural precipitación nos impedirá escuchar y entender cómo se desarrolla el proceso del comprador.

Al realizar nuestras preguntas tenemos que cambiar a la actitud de escucha activa. No basta con preguntar; hay que escuchar. No escucharemos verdaderamente si no le damos a botón de “silenciar” (2).  Hay que escuchar para contestar a lo que nos preguntan y para ajustar nuestra posible venta al ritmo en que lo desee el comprador potencial.

  

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 1 Geoffrey James el 12 de agosto 2014 publicó el artículo The Real Truth About Sales Process en Top Sales Worldhttp://topsalesworld.com/sales-library/articles/the-real-truth-about-sales-process/

2 Mike Brooks el 25 de agosto 2014 publicó el artículo: Three Ways To Get Better At Listening en el portal Eyes on sales http://www.eyesonsales.com/content/article/three_ways_to_get_better_at_listening

El objetivo deslumbrante

El objetivo deslumbrante

La estructura comercial debe mejorar para adaptarse a los nuevos tiempos y competir con eficacia. Los márgenes comerciales se deterioran. La necesidad de reemplazar clientes ya servidos o contratos terminados, requiere inexorablemente entrar en nuevos territorios y atraer nuevos clientes. 

Es atractivo perseguir el señuelo más rutilante. Ante él, parece anodino perseguir un mercado asentado y duradero. Las grandes oportunidades brillan más que las pequeñas. Por otro lado, las nuevas nos demandan más atención y recursos que los clientes tradicionales y conocidos. Pero aunque los nuevos clientes, sobre todo si presagian grandes pedidos, sean atractivos y hasta necesarios, no debemos desdeñar los clientes actuales.

Realmente es tan laborioso e intrincado haber conseguido algunos clientes que se puede llamar  derroche, perderlos por falta de atención o de foco. Se dice que si se cuida la base de clientes actuales, la rentabilidad del negocio se cuidará sola. Con los clientes existentes, no tenemos  curva de aprendizaje ni coste de puesta a punto (1). Servirlos será cuestión de realizar el servicio o construir el pedido con eficacia. Para crecer con ellos, hay una receta que no falla: nunca asumir, siempre preguntar.

Los clientes actuales pueden comprar más de lo mismo, pero es factible que sean candidatos a la venta cruzada (cross-selling). Puede prosperar un cross-selling

¤     Horizontal: Cuando otros departamentos o funciones también adquieren nuestro mismo producto, pero de otros suministradores o

¤     De distintas líneas de producto (2): Si podemos entrar a satisfacer otras necesidades, estén o no cubiertas en la actualidad, que podemos servir mediante una línea de producto diferente.

¤     Antes de convertirse en cliente, a partir de una petición de oferta, el presunto puede tener interés en otros de nuestros productos o servicios.

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1 Troy Harrison en Sales Power Blog el artículo: Turnover:The Silent Sales Killer publicado el 23 de julio 2014

http://blog.sellingpower.com/gg/2014/07/turnover-the-silent-sales-killer.html

 2 Leo Longoria en el portal Zizinya Web Solutions ha publicado el 28 de julio 2014 el post Cross Selling: Increase Your Selling By Focusing On Current Customers http://web.zizinya.com/blog/bid/183436/Cross-Selling-Increase-Your-Profits-by-Focusing-on-Current-Customers