Clasificación de los clientes: ¿Cómo quieren comprar?

Imagen por Randolph Caldecott (1846-1886), ilustrador británico de cuentos y fábulas (1).

Desde que en 1954 Peter Drucker publicó en su “The Practice of Management” (2),  que las empresas debían fijarse en el modo en que los clientes compraban, los cambios organizativos han ido tendiendo hacia adaptar las organizaciones comerciales a los deseos de la clientela.

Tipos de clientes

Una clasificación válida es atender al hábito de compra, que de manera objetiva podemos encasillarlos por el peso que supone nuestra facturación en su total de compra de esa solución, servicio  o producto  - share of wallet - (3) de modo que tendremos clientes de

Adquisición: Son los que desconocen nuestro producto/servicio. Debemos comenzar presentando nuestra compañía

Desarrollo: Conocen nuestro producto/servicio, pero no lo adquieren tanto como los procedentes de nuestra competencia. Debemos mostrar la calidad o prestaciones de nuestra oferta.

Retención: Adquieren nuestro producto/servicio con preferencia, pero evitan  integrarlo dentro de su proceso productivo con todas sus utilidades. Debemos conocer las posibilidades de su uso dentro del negocio del cliente

Para optimizar nuestra venta y conducir nuestra estrategia en los procesos de compra, se ha mostrado útil, asignar a cada tipo de cliente un rol de vendedor diferente.  Los dos estereotipos que más éxito han tenido en la literatura  empresarial son los hunters (cazadores) y  farmers (cultivadores o granjeros). Los  “cazadores” tienen un espíritu competitivo, individualista y directo, mientras que los “cultivadores” son más colaborativos, jugadores de equipo y enriquecen las relaciones a largo plazo.  De  modo que al cliente  de “adquisición/desarrollo” dedicamos un vendedor “cazador” y al cliente de “retención” asignaremos un vendedor “cultivador”.  El objetivo es que naturalmente cada tipología, tenderá a usar una táctica y un ritmo distinto, con objetivos también distintos:

EL CAZADOR

• Presentación del producto.
• Benchmarks.
• Caraterísticas y referencias del producto.
• Coste inicial.
• Garantías del primer uso.
• Aumento de gama (up-selling)

EL CULTIVADOR

• Presentación del servicio.
• Presentación del equipo propio de atención al cliente.
• Testimonios de otros usuarios.
• Coste total del producto/solución.
•  Venta cruzada (cross-selling)

 

En cada situación, habrá un componente de “cazador “ y de “cultivador”. Generalmente cada cliente preferirá entablar la relación con un tipo de vendedor más adaptado a sus necesidades, de modo que cliente y vendedor deben encajar si la segmentación es correcta. Para lubricar el funcionamiento,  también desde nuestra empresa, hay que adaptar el plan de incentivación especificamente para cada papel o rol.

Este modelo o esquema - de "cazadores" y "cultivadores"-  tiene inconvenientes y se han leído críticas; por ejemplo las de Colletti y Fiss -Harvard Business Review 2006 Julio-Agosto- (4). En concreto, como en la actualidad, se ha traspasado el poder al comprador dado que con el exceso de oferta, la conducción de la compra es más difícil hacerla desde la venta. También se ha unido al hecho de que el comprador accede, más fácilmente, a la información sobre el mercado, a través de internet.

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(1)    Ilustración: Randolph Caldecott. Universal Access to Human Knowledge. http://www.archive.org/index.php

(2)    “… (The) business start out with the needs, the realities, the values, of the customers. It demands that business define its goal as the satisfaction of customer needs.” The Practice of Management. Peter F. Drucker. Harper Paperbacks. 2006.

(3)    Ved estudios de Harte-Hanks Research and Analytics, San Diego, California

(4)    Jerome A. Colletti y Mary S. Fiss (Harvard Business Review 2006 Julio-Agosto)  http://hbr.org/2006/07/the-ultimately-accountable-job-leading-todays-sales-organization/ar/1