Planificación de la acción de ventas

Hay varias formas de medir la productividad de las acciones de venta, pero aceptemos que es válida la noción intuitiva que es más productiva una organización cuyo coste de ventas  sea  menor para producir el mismo resultado (1). Se considera que la productividad es  medida en términos financieros de ROI (return on investment) y puede ser descompuesta en varios cocientes (ratios) de  eficiencia.

Nuestra productividad está empeorando cuando en una reunión del equipo de ventas se oyen expresiones como:

• El cliente agotó el presupuesto
• La inversión se ha retrasado al año próximo
• No podemos bajar el precio aún más
• El cliente ha reducido los requerimientos y se queda sólo con una parte de lo ofertado

Cuando surgen estos comentarios, parece que la causa de esta caída de productividad o de actividad es ajena a nosotros y debemos  esperar tiempos mejores con más liquidez o más sentido de  urgencia en el cliente. Sin embargo, la acción  de trasladar hacia fuera la causa es inaceptable, pues no resuelve el problema.

Más útil es analizar si estamos focalizándonos en el cliente que nos resulta más productivo. Podemos estar incursos en un caso de mala planificación de la acción de venta. Tal vez haya otros productos de nuestro catálogo que sean más demandados o clientes que tengan más potencial de compra. También puede ser más conveniente organizar  de otro modo la acción de venta, dedicando más tiempo a cada visita o acción comercial.  Se gana productividad cuando la organización de las acciones de venta es regida de una manera científica, superando otros criterios intuitivos o emocionales. Existe toda una metodología  (2) para desplegar  las acciones de ventas de modo más eficaz.

Pasos

Según la sistematización propuesta por consultores de Bain, hay cuatro pasos o palancas  para organizar la acción de ventas de modo más efectivo:

1. Fijar  y distribuir objetivos,  ofertando  productos y soluciones acordes a cada territorio y cada vendedor
2. Poner a disposición de los vendedores las herramientas, soporte  y medios necesarios
3. Medir internamente las acciones individuales y los procesos de soporte
4. Desplegar los canales de venta y la fuerza de ventas  según  el potencial de los clientes

Una organización científica como la propuesta evita la dependencia de acciones de fortuna no recurrentes y proporciona mejoras contrastadas de productividad de forma continuada.

El último elemento a incluir en la planificación de una acción de venta es la aceptación del cliente (3) y apuntando a que ésta exceda las expectativas generadas. En efecto, si es  alta la satisfacción de la clientela  se augura la repetición de la compra y el sostenimiento de acciones futuras de venta. De modo que la relación vendedor (empresa) con comprador (cliente) habrá estado fundada en una base sólida sobre la que construir futuras acciones de venta.

 

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(1)    Para un cálculo de la productividad expresada como coste de la contribución, véase “The Kahle Way” por Dave Kahle en su blog:  http://bit.ly/5WBEcj

(2)    Dianne Ledingham, Mark Kovac and Heidi Locke Simon  en Harvard Business Review   de 1 septiembre 2006 New Science of Sales Force Productivity  http://bit.ly/5E5Md9

(3)    Charles H Green  de Trusted AdvisorAssociates LLC en Is Sales Efficiency Killing Your Sales? http://bit.ly/5gBI4E