El contenido del cuadro de mando

Los contenidos del cuadro de mando están bajo permanente escrutinio.  Por una parte la mejora de la arquitectura subyacente  pone a disposición de la dirección nuevos datos y resultados y de otra parte, la relevancia de algunos elementos y la intranscendencia de otros, hará que la presentación de los datos mostrados en los informes deba estar siempre sujeta a mejora.

Algunas empresas con un abultado grupo de soporte informático producen informes irrelevantes de dimensiones enormes que lejos de contribuir al proceso de decisión, confunden y retrasan las decisiones a la vez que las encarecen. Cambios en la dirección general y los consecuentes cambios en la cultura corporativa en cuanto a los datos disponibles, evidencian que no todos los informes utilizados son útiles y como regla general, puede aseverarse que la gestión de los datos no se realiza de manera coherente.

Ron Ashkenas acaba de publicar un tratado “Simply Effective: How to Cut Through Complexity in your Organization and  Get Things Done” (1), donde constata que los procesos y la toma de datos, tienden a complicarse por la proliferación de los servicios y productos puestos en el mercado, apoyado por el comportamiento, aunque bien intencionado pero no siempre racional, de la dirección. Frente a esta tendencia, la empresa debe adoptar el imperativo de la simplicidad, para ganar en productividad.  Mirando datos del pasado no se toman buenas decisiones, así por ejemplo considerando el número de lectores de mp3, difícilmente Apple hubiera lanzado el iPod en 2001  (2).  Para Ashkenas (3) los informes deben incluir los datos

·         importantes, que no todos los disponibles

·         que ayuden a mostrar lo que sucede

·         que estén orientados a futuro

Al elegir los componentes de un sistema de seguimiento de la acción de ventas, deben elegirse parámetros que (4):

·         sean medibles; por el contrario y por ejemplo, si no hay forma de contar las visitas o las llamadas telefónicas salientes, estos elementos no deben estar en el panel de seguimiento.

·         tengan sentido y sean determinantes del resultado; así por ejemplo, si las horas de presencia o los viajes realizados son irrelevantes para conseguir el objetivo, estos elementos no deben estar en el sistema de medición. Por el contrario, si el número de oportunidades, o su valor monetario, que se manejan influye en el resultado, estas deben considerarse

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(1)      Ron Ashkenas, "Simply Efffective: How to Cut Through Complexity in your Organization and  Get Things Done”. Harvard Business School Press. 2009.

(2)      En enero de 2010, Apple declara que ha vendido 250 millones de unidades de iPod http://news.worldofapple.com/?s=ipod%20sold

(3)      Ron Ashkenas, en Harvard Business Review Blogs, el 1 de marzo de 2010 ved su post: Do you need all that data? http://blogs.hbr.org/ashkenas/2010/03/do-you-need-all-that-data.html

(4)      Lee B Salz en Salesopedia, Building your Sales Metric Management System in 4 Easy Steps http://www.salesopedia.com/index.php/component/content/2126?task=view&ed=159&Itemid=10479