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El plan de negocio

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La mayoría de nuestras suposiciones ha sobrevivido a su inutilidad.

 Most of our assumptions have outlived their uselessness (1).

Quien desee hacer un plan de negocio, no está desasistido.  Plantillas y modelos gratuitos existen por doquier. Entre ellos destaca el de Microsoft (2) que es lo suficientemente flexible como para adaptarse a cualquier circunstancia,  pero también es completo y abarca todo lo necesario para satisfacer todas las cuestiones de los socios o inversores más exigentes. Siguiendo este modelo, un plan debe constar de al menos estos aspectos:

  • Clientes: el mercado, la competencia, el canal comercial
  • Producto o servicio: su diferenciación y necesidad que viene a satisfacer
  • Producción y operaciones para llevar el producto o servicio a la clientela
  • Organización del equipo humano
  • Recursos financieros: dimensión, fuentes de estos recursos, remuneración
  • Proyección de resultados y flujo de dinero (entradas y salidas de numerario durante un año)

Un plan de negocio será más sólido y consistente y por tanto más duradero y útil, si las hipótesis están más contrastadas.  Hacer un buen plan, no garantiza un éxito en el negocio (3). Un plan es un trabajo figurado hecho en la oficina, una realidad virtual. El plan no es un anticipo de lo que sucederá sino la plasmación sobre un escrito de los actos propios con los que aspiramos a ganar la confianza de la clientela a la que nos dirigimos. Un plan será malo si no ha contrastado correctamente las hipótesis. Si el plan es malo, derivará en que el devenir de la empresa sea distinto del previsto, puede que fracasando y hasta sofocando la aventura.

Si nuestro recuerdo es  pesimista sobre la mayoría de las suposiciones, carece de sentido construir planes de negocio.  Como todo plan se basa en hipótesis construidas sobre suposiciones, tan pronto como una suposición resulta incorrecta todo el plan se desmorona.

Si el plan es la reflexión de un deseo, ajeno a la realidad, será inservible. Hay quien piensa que lo mejor es evitarlo y dedicar el tiempo  a fabricar los prototipos o ganar clientes. Otros piensan que es un mal menor, por lo que debe ser  breve. Sin embargo,  un plan de negocio es un ejercicio intelectual útil y un documento necesario. El plan tiene la utilidad de orientar al equipo directivo para guiarle en las tácticas y programas – desde este punto de vista es un ejercicio destinado a desarrollar cualidades directivas - ; además también es una narración que sirve para atraer a socios o inversores que harán posible el soporte financiero de la iniciativa (como accionista o como prestamista).

Si se desea un plan reducido. El extremo de la brevedad, es una página de papel. Un plan desarrollado sobre una sola página (4), puede tener la virtud de ser el marco o el esquema sobre el que desarrollar los demás parámetros. El plan de una hoja sirve para resumir o focalizar los elementos fundamentales que darán paso a un plan tradicional. La concisión que se gana en una hoja supone un ahorro de esfuerzo pero en modo alguno será un sustituto. Igual que el “discurso del ascensor” resume, pero no sustituye, la descripción de las cualidades personales, en una página se esbozan y se destacan los hitos necesarios para llevar adelante una empresa  exitosa, pero no contiene todos los detalles y desarrollos.

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(1)    Marshall McLuhan (1911-1980); canadiense, escritor y profesor  de literatura y periodismo.

(2)    Microsoft Office http://office.microsoft.com/en-us/templates/CT010357400.aspx?tl=2#ai:TC001017520|

(3)    John Warrillow en su post de 13 de abril 2011 en Inc titulado: When Writing a Business Plan is a Waste of Time http://www.inc.com/articles/201104/when-writing-a-business-plan-is-a-waste-of-time.html

(4)    Ivan  Walsh en el blog de su nombre el 1 de abril 2011 publicó el post The Mytical One Page Business Plan http://www.ivanwalsh.com/business-plan-tips/business-plan-one-page/4962/

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La regla 80-20

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Fue el ingeniero franco-italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien dedujo de la observación de la distribución de la propiedad en Italia, que un 20 % poseía un 80 % e igualmente el 20 % de unas plantas de guisante producían precisamente el 80 % de la cosecha (1). Hacia la mitad del siglo pasado, Joseph Juran propuso la universalidad de la observación de Pareto, entrevió el uso de la regla a otras disciplinas del saber y le dio el nombre de “Principio de Pareto” (2). Si esa observación se acepta como válida en otras facetas de la vida, de esa característica de la distribución se deduce que si se actúa sobre una pequeña parte se obtiene el mismo resultado que actuando sobre la inmensa mayoría (80%). En ventas, es coherente centrarse en los pocos clientes que producen la mayor parte del resultado. La regla implica que el 80 % de la facturación procede del 20 % de los clientes, también que el 20 % de la fuerza comercial genera un 80 % de los resultados.

Sin embargo, una sumisión al principio del 80/20 puede tener consecuencias nefastas (3). La regla puede no aplicarse estrictamente a la clientela, a razón de volumen de ventas por cliente, sino territorialmente (geográficamente, por tipo  o tamaño de cliente). Igualmente el uso de nuestro producto o servicio, puede hacer que las compras sean espaciadas hasta que el producto se amortiza, se gasta o deteriora. Del mismo modo, si el proceso de ventas es muy largo, tampoco se aplicará la regla de que un 20 % de los comerciales generarían un 80 % de los resultados.  Puede ser que el 20 % de los mejores clientes, vayan rotando  o variando cada periodo. En definitiva, las estrategias de la clientela o la naturaleza del producto, pueden evitar que la observación de Pareto (el 80/20) sea aplicable ciegamente. Lo que siempre es útil es realizar el análisis de la acumulación real de las ventas y plantear dónde merece la pena hacer el esfuerzo para conseguir el mejor resultado (4).

También el 80 % que corresponde a la parte asintótica -o  llana-  de la distribución, la cola larga (long tail), debe ser objeto de atención específica usando medios más proporcionados o favoreciendo sistemas de autoservicio, televenta, herramientas digitales, etc. Algunos encuentran que en ese sector la competencia es más ligera y algunas técnicas de venta menos costosas pueden dar buenos resultados (5).

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 (1)    La regla del 80/20, fue aplicada a la administración de empresas a partir de la reformulación de Joseph Juran, llamándola  “Principio de Pareto” o de los pocos vitales, muchos triviales (vital few, trivial many),  a partir de la cual la desigualdad puede verse en positivo,  focalizándose en ese 20 % de causas que generan el 80 % de los resultados http://www.80-20presentationrule.com/whatisrule.html

(2)    JM Juran publicó en 1994 el artículo: The Non-Pareto Principle; Mea culpa. Disponible en  http://www.juran.com/downloads/Non-Pareto%20Principle-Mea%20Culpa_JMJuran%2094.pdf

(3)    Ian Brodie el 5 de marzo 2008 el post Challenging the 80:20 rule en su blog Ian Brodie . com  http://www.ianbrodie.com/strategy/challenging-the-8020-rule/

(4)    Wally Bock en su blog The Three Star Leadership publicó el post Pareto, Juran and the Vital Few  el 14 de abril 2011 http://blog.threestarleadership.com/2011/04/14/pareto-juran-and-your-vital-few.aspx

(5)    Dan Ramsden publicó The Long Tail’s Value of the Vital Few en el blog Discourse and Notes el 16 de febrero 2011 http://www.discourseandnotes.com/blog/2011/02/16/the-long-tails-value-to-the-vital-few/

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25/04/2011 10:17 efdaza Enlace permanente. Gestión de Territorios No hay comentarios. Comentar.


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