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Se muestran los artículos pertenecientes a Septiembre de 2010.

Claves para una exitosa reunión de ventas

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La reuniones de ventas son necesarias para dirigir la actividad de los vendedores. La mejor práctica es llevar un ritmo de revisión con carácter semanal.  Se sugiere que se realice a final de semana, para no interferir con el impulso que se trae al comienzo de la semana. Las reuniones de ventas tienen por objetivo principal motivar (1) y conseguir mayor eficacia en la acción de ventas, así como actualizar la previsión (forecast). Como la rutina puede convertir la revisión en ineficaz, conviene usar la tecnología para proporcionar concisamente los datos relevantes al equipo de ventas, de manera actualizada de forma que no se desperdicie el tiempo de ventas en componer la situación de partida o discutir sobre impresiones. Con la tecnología disponible, deben disponerse de tres bloques de datos o situaciones fácticas (2), para convertir la reunión en un instrumento, donde el diálogo sea constructivo para aumentar la productividad y corregir las orientaciones de riesgo. Los bloques son:

1)      Dónde estás  (Where you are).  Es presentar los resultados frente al objetivo o la previsión anterior.

2)      A dónde te lleva (Where you are headed). Dado el embudo de oportunidades y la tendencia con su razón de conversión se puede proyectar un punto de destino.

3)      Qué ha cambiado desde la última reunión (What’s changed). Es ver de manera dinámica, comparando la situación actual con la anterior y analizando cómo, cuánto y porqué han crecido los resultados desde la última sesión.

Como resultado concreto de la reunión debe obtenerse un plan inmediato con las acciones discutidas y una previsión cuantitativa (forecast).  Cuando el empleado compromete  una previsión de negocio del vendedor con la dirección de ventas se hace cargo o acepta  su porción del negocio. Es hacerse dueño del su futuro y manejar el destino (3). 

La actividad de ventas no puede reducirse a una magnitud cuantificable (4), pero por otro lado si la relación comercial no se mide con números, la eficacia y los resultados pasan a ser una dimensión etérea donde la opinión se convierte en un árbitro, posiblemente venal, del progreso.

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(1)    Grant Cardone publicó el 21 de febrero 2010 en The Huffington Post el post Sales Meetings that Motivate http://www.huffingtonpost.com/grant-cardone/sales-meetings-that-motiv_b_470695.html

(2)    Barbra  Gago el 2 de septiembre 2010 3 Tips: Running a Successful Weekly Sales Meeting  http://cloud9analytics.com/2010/09/02/3-tips-running-a-successful-weekly-sales-meeting/

(3)    Todd Youngblood  en su blog Todd Youngblood’s SPE el 2 de septiembre 2010  el post Shut-up and do your forecast http://ypsgroup.com/blog/process-thinking/shut-up-and-do-your-forecast%E2%80%A6/

(4)    Roger Martin el 24 de marzo 2010 publicó The Secret to a Meaningful Customer Relationship  en el blog HBR http://blogs.hbr.org/martin/2010/03/the-secret-to-meaningful-custo.html

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05/09/2010 11:39 efdaza Enlace permanente. Previsiones de Ventas No hay comentarios. Comentar.

Automatización de ventas

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Hubo una época en que automatización era sustituir la libreta de notas por una hoja de cálculo electrónica. Hoy la automatización está un mundo por delante. Sin embargo hay grupos de ventas que aún disponen sólo de la plataforma Microsoft Office para realizar sus tareas. Para ponernos en perspectiva, la ofimática de MS Office se lanzó al mercado  1990.  Una organización que tenga como paradigma de su automatización de ventas  las aplicaciones de Office, como  MS Excel, estaría anclada en el pasado, en un  sistema informático de hace 20 años. La tecnología lleva a acometer objetivos más ambiciosos. La oportunidad para desbancar a la competencia está ahí.

Usar la hoja Excel como indicador de las ventas es decepcionante. ¿Para quién es útil la medición de  los resultados si los valores no están visibles cuando el vendedor los necesita? Por otro lado, cómo se consigue una venta, si en una reunión con clientes no se dispone de  la información necesaria y hay que aplazar la cita para otra ocasión.

Con las aplicaciones más conocidas suministradas por reputados proveedores de software y de servicios (1)  se puede disponer de la información precisa para mostrar

1)      internamente donde se está y facilitar la administración de los recursos y

2)      externamente lo que se necesita para realizar una  venta más eficaz.

Contando con dicha tecnología ampliamente probada,  el esfuerzo de ventas cuenta con los instrumentos necesarios para ganar eficacia y conseguir más éxitos de ventas por el  valor añadido (2). Si la presión de la clientela es grande y urge mejorar la productividad de las acciones de ventas, se impone una racionalización de los procesos comerciales, mejorando el uso de la información disponible para que los contactos con el comprador sean más eficaces y la gestión del tiempo de la fuerza de ventas pueda encaminarse hacia aumentar el tiempo real de venta, reduciendo la tarea administrativa y preparatoria (3).

Toda la automatización de la función de ventas, sería un serio avance para mejorar la productividad pero no suficiente para desplazar a la competencia, que requiere que la herramienta sea correctamente utilizada. Para ello se necesita, ante todo:  a) perseguir oportunidades (leads) de calidad, b) seguir correctamente el bien diseñado proceso de venta y c) facilitar a la fuerza de ventas el entrenamiento y los instrumentos imprescindibles para realizar su labor, como por ejemplo sería el equipamiento telefónico para realizar sus comunicaciones (4). 

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(1)    Una aplicación para gestionar internamente es la ofrecida por Forcelogix y una para mejorar la labor  del vendedor es TAS Dealmaker.

(2)    Peter Djokovich el post de 27 de mayo 2010 Automating Sales Operations:  Why and How en el blog Performance Manager  http://performancemanagerblog.com/index.php/archives/755

(3)    Melissa Raffoni en su post de 19 de noviembre 2009 titulado From the Field: Wisdom on Improving Sales and Marketing en el blog HBR http://blogs.hbr.org/hbr/hbr-now/2009/11/how-leaders-improve-sales-and.html

(4)    Bob Thompson el 26 de agosto 2010 en el post Does SFA improve Sales Performance ? publicado en Customer Think http://www.customerthink.com/blog/can_sfa_improve_sales_performance

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Los proveedores de aplicaciones CRM

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Gartner actualizó su valoración de proveedores de sistemas de automatización de ventas (abreviadamente conocido como  Magic Quadrant de CRM) (1).  El nuevo informe viene con únicamente dos cambios sobre el año pasado: Microsoft pasa su Dynamics CRM al cuadrante de los líderes, uniéndose a salesforce.com y Oracle que era el dúo anterior destacado en 2009; el segundo cambio es la entrada de Cegedim Dendrite (2).

En la presentación apuntó Gartner la solidez del mercado con un total de 3,9 millones de USD y expresó los siguientes cambios detectados:

              *  Debido a las restricciones en el capital, las aplicaciones se instalan más como SaaS (Software as a Service), que requiere mucha menos liquidez en los clientes para la implantación.

               * La adopción de telefonía móvil inteligente (smartphones) como dispositivos de conexión de la fuerza de venta con su base de datos residente.

               * La tímida pero conspicua presencia de las conexiones con los medios sociales  de tipo web2.0.

Además de las aplicaciones mostradas por Gartner hay otras como TAS Dealmaker, que es también un software de gestión de relaciones, pero destinada a ayudar al vendedor ofreciéndole sugerencias para mejorar su eficacia y productividad (3). También hay sistemas con destino más personal o creados para equipos o soportes específicos, como Mac (Apple), sobre Gmail, Outlook,  etc. como ha descrito Dan Waldschmidt,  que analizó hasta 18 sistemas CRM (4), muchos de ellos no incluidos en el Magic Quadrant.

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(1)    Gartner, con la firma de Robert  P. Desisto,  publicó el  Magic Quadrant for Sales Force Automation el 28 de julio 2010 http://www.gartner.com/technology/media-products/reprints/microsoft/vol10/article18/article18.html

(2)    La empresa fusionada Cegedim  Dendrite es un proveedor global de servicios de tecnología y software para la industria farmacéutica y sanitaria http://www.cegedim.com/

(3)    TAS Dealmaker es un software de mejora de rendimiento http://www.thetasgroup.com/dealmaker.html . Véase Donal Daly en el blog The Sales 2.0 Network el post titulado Gartner’s CRM Magic Quadrant & Sales Effectiveness el 26 de agosto 2010 http://sales20network.com/blog/?p=807

(4)    Dan  Waldschmidt en el blog The JF Blogit como autor invitado publicó el 11 de septiembre 2010 el artículo An Edgy Analysis of the Menagerie that is CRM  http://www.thejfblogit.co.uk/2010/09/11/an-edgy-analysis-of-the-menagerie-that-is-crm/

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El objetivo de fidelizar clientes

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Como consumidores cambiamos con frecuencia de proveedor y de marca. Igualmente las empresas inesperadamente, pero no por capricho, cambian sus preferencias y establecen relaciones comerciales con nuevos proveedores y suministradores.  Con todos esos vaivenes, la fidelidad comercial está bajo escrutinio.  ¿Tiene sentido seguir teniendo como objetivo fidelizar clientes?

Los particulares, en especial,  las nuevas generaciones de consumidores, tienen tantas llamadas para sentirse atraídos por las marcas. Hay premios, cupones, tarjetas de acumulación, campañas diversas y ofertas. ¿Cómo no va ser frecuente elegir otra marca y cambiar de fabricante?  Lo que si se puede decir es que el consumidor actual es leal a un concepto; por ejemplo, la mensajería instantánea, la comida rápida o las zapatillas deportivas. Sin embargo,  no es leal a una marca; aunque esté encantado por utilizar la relación mientras dura y ostentar la marca de su smartphone, animar a sus relaciones a su proveedor de pizza o lucir la silueta de marca en el calzado, siguiendo los ejemplos anteriores. Los esfuerzos de promoción son costosos pero tienen resultados. En este sector de consumo, con tanta volatilidad de la clientela, se aprecian pautas que pueden indicarnos que hay objetivos de fidelidad que sería correcto perseguir.  En concreto y simplificando, se pueden aceptar estos dos objetivos cuantificables:  el número de clientes que repiten  (recurring customers) y la disponibilidad para hablar de la marca a sus amigos (referrals) (1).

Hay estudios sobre los factores que más influyen en la fidelización.  Las investigaciones sobre la correlación existente entre nivel de servicio, experiencia de cliente y fidelidad a la marca no muestran datos concluyentes (2); si bien, se observa que es más fácil obtener lealtad en los casos en que se repara una avería o se resuelve una queja, que derivarla de una inversión para  aumentar la satisfacción del cliente (3). Recientes estudios de fidelización publicados por Harvard Business Review (4) han puesto de manifiesto igualmente que no hay una correlación patente entre la satisfacción de la clientela y su lealtad a la marca y sin embargo, si se aprecia  que aumenta la fidelidad, cuando se ayuda a resolver quejas y problemas. Ello implica que es una buena estrategia invitar a los clientes a expresar su insatisfacción, para que si se muestra receptividad y la reacción de la empresa es razonable, se gana la fidelidad de aquellos que se quejan (5).

Estamos en un momento en que las relaciones de proveedor-cliente son altamente inestables. Muchas son las causas, de las que citaremos algunas:  la falta de confianza generalizada que se ha desatado en el mundo occidental, tomando como detonante la quiebra de Lehman Brothers en septiembre de 2008, añadida a las facilidades de obtener información por internet,  a la presión de obtener ahorros en las compras o a la aparición de nuevas soluciones.  El momento parece que incita a desentenderse del objetivo tradicional, que ahora parece poco realista, de mantener la lealtad del cliente.  Sin embargo;  en el fondo,  tanto clientes como proveedores tienen interés en mantener fidelidad a la situación existente (6). Aún con la incertidumbre actual, hay  principios que no han cambiado. El vendedor sabe que retener un cliente, es más eficiente que adquirir clientes nuevos. El cliente prefiere construir relaciones durables y evitar cambios o pruebas que introducen la ansiedad de lo nuevo; incluso los clientes amantes de probar y ensayar, evitan,  si pueden, salirse de la zona de confort que rodea al mundo conocido. Tanto por eficiencia como por la naturaleza humana, es claro que la fidelidad de la clientela es un objetivo deseable.

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(1)    Dean van Leeuwen publicó el 8 de septiembre 2010 el post You can’t get customer loyalty so stop trying en el blog Tomorrow Today http://www.connectioneconomy.com/2010/09/08/you-can%E2%80%99t-get-customer-loyalty-so-stop-trying/

(2)    Peggy Carlaw en Customer Think el artículo de fecha 14 de septiembre 2010 What Drives Customer Loyalty? http://www.customerthink.com/blog/what_drives_customer_loyalty

(3)    Ray Miller en el blog My Worth el 15 de septiembre 2010 publicó como invitado el post  Is the Customer Allways Right ?  http://myworth.com.au/uncategorized/is-the-customer-always-right/

(4)    Matthew Dixon  et al. en Harvard Business Review The Magazine July-August 2010 Stop Trying to Delight Your  Customers http://hbr.org/2010/07/stop-trying-to-delight-your-customers/ar/1

(5)     Customer Thermometer  post en el blog el 12 de septiembre 2010 5 Reasons You Should Encourage Your Customers to Complain http://www.customerthermometer.com/voiceofthecustomer/5-reasons-you-should-encourage-your-customers-to-complain/

(6)    Kristina Evey  publicado el 9 de septiembre 2010 en el blog Transforming the Customer Experience Is Customer Loyalty Unattainable? http://www.kristinaevey.com/customer-service/is-customer-loyalty-unattainable/

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El territorio de ventas

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El fundamento de la acción de ventas es la correcta asignación de territorios a la fuerza de ventas. No sólo porque es lo que en el tiempo inicia la actividad de organización,  sino además porque una vez conocida la estrategia y los objetivos planteados por la dirección general, la función comercial analiza y segmenta  el mercado y la clientela. Esto es: lo primero es organizar los territorios sobre los que se despliega la fuerza de ventas.

En un informe de Gartner (1) se estimaba que la pérdida de facturación que se podía haber alcanzado  en 2010 con un proceso correcto de determinación y asignación de territorios, objetivos y plan de compensación sería del orden del 10% de los ingresos; una cifra en la horquilla del  5 al 10 % sería aún la pérdida para el año 2012 (2).

La mejor práctica indica que la transparencia debe presidir la composición y distribución de  territorios. Si realizado con claridad, será posible esperar que la organización desplegada, acepte el reparto y sin más cuestiones que las razonables se lance a cultivar el territorio haciendo de cada territorio su mina donde explotar las oportunidades como propias (3).

La asignación de territorios debe ser estar basada en la lógica, esto es en la capacidad teórica de compra  o el potencial de los clientes contemplados; sin caer en el argumento de  que los resultados pasados sean la base del futuro. Cuando prima el potencial se estará aceptando así una base de equidad e igualdad de oportunidad para los vendedores que se asignen a cada sector del mercado. Por ello, cuando son los hechos objetivos y no las impresiones, los que determinan la composición de los territorios, los resultados mejoran pues se evita con más seguridad zonas de infra o sobre-distribución que constituyen una fuente de emponzoñamiento interno, de ineficacia en la acción de ventas y posible despilfarro de incentivos.

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(1)    Michael  Dunne, de Gartner Inc.  en su presentación Boosting Growth with Sales Performance Management 24 de octubre 2006 http://www.gartner.com/teleconferences/attributes/attr_157941_115.pdf

(2)    Merced  Systems en su nota de prensa de 17 de marzo 2010 http://www.mercedsystems.com/index.php/merced-systems-receives-promising-rating-in-leading-analyst-firms-sales-incentive-compensation-management-software-marketscope-report

(3)    Jeb Blount, The Sales Guy en el post titulado Time and Territory Management de 22 de septiembre de 2008 en el blog Quick and Dirty Tips  http://sales.quickanddirtytips.com/territory-management.aspx

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22/09/2010 20:37 efdaza Enlace permanente. Gestión de Territorios No hay comentarios. Comentar.

Recuperarse de la caída

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Einstein (1879-1955) decía que locura era hacer siempre lo mismo y esperar resultados diferentes.  Si estamos en un bajón de negocio, debemos achacar la causa a todas o alguna de estas tres circunstancias (1):

  • Actitud: La inadecuada motivación puede privarnos de conseguir resultados.
  • Actividad: La inconsistencia o la falta de constancia puede impedir que lleguemos a abrir la puerta del éxito.
  • Método: Dado nuestro potencial y  alcance, habrá modos acertados y otros desaconsejados para conseguir los objetivos.

La simplificación anterior posiblemente ayude a comprender la situación y cambiar para trabajar con una motivación de victoria de forma más intensa y usando habilidades y tácticas más apropiadas a la situación concreta del mercado. Como no hay reglas universales para triunfar, cada participante debe analizar, sopesar y decidir las que más se ajusten para los resultados que se quieren conseguir. El entorno y las preferencias actuales del mercado son el efecto de las transformaciones sufridas en un periodo caracterizado por la atonía y desconfianza; sobre ellos no podemos actuar. Pero en nuestra parcela es donde nos movemos. No soluciona nada echar la culpa a la economía. No va a arreglar nuestras ventas la queja de que los clientes han cambiado. Se trata de dedicar tiempo en presentar propuestas y soluciones adaptadas a los nuevos valores: sea la frugalidad, sea la confianza, sea la provisionalidad actual. Hay que invertir para adecuarse y responder a los nuevos criterios del mercado (2).

Una vez decidido el camino a seguir, hay que actuar con la motivación y la constancia que nos da el convencimiento de que tendremos resultados. Es inadecuado esquivar los procedimientos o querer hacerlo uno sólo todo,  pues en situación de emergencia el desorden lleva al caos y la endeblez de medios no suscita confianza (3). La mejor recomendación es seguir ordenadamente el proceso, pero no obsesionarse con la caída o con que los resultados son pobres. Hay que mirar con perspectiva y confiar en que la consistencia y el método de trabajo abran camino (4).

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(1)    Paul McCord  el 15 de septiembre de 2010 el post 4 Steps for Busting your Sales Slump en el blog Sales and Sales Management http://salesandmanagementblog.com/2010/09/15/4-steps-to-busting-your-sales-slump/

(2)    Liz Wendling el artículo de 22 de septiembre 2010 en Colorado Biz titulado 3 Quick Fixes to Get Your Sales Back on Track  http://www.cobizmag.com/articles/three-quick-fixes-to-get-your-sales-back-on-track

(3)    Dave Matson, CEO de Sandler Training  en Julio 2010 el post What Not to Do During a  Sales Slump en el SANDLER BLOG http://www.sandlerblog.com/?p=477

(4)    Geoffrey James en el post Kickstart Yourself out of a Sales Slump en BNET Sales Machine  de fecha  26 de agosto 2010 http://www.bnet.com/blog/salesmachine/kickstart-yourself-out-of-a-sales-slump/11669

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