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Se muestran los artículos pertenecientes a Octubre de 2010.

La compensación de los directores de cuentas estratégicas

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En el plan de negocio, algunos clientes deben contribuir primordialmente a conseguir los objetivos financieros a largo plazo. Estos clientes son estratégicos. No es necesario que sean los mayores clientes actualmente. Los estratégicos son los clientes que jugarán un papel fundamental en un periodo largo de tiempo,  porque contribuirán a los resultados por su tamaño, por su influencia o su liderazgo. Para dotarse de un modelo con clientes estratégicos, la organización de ventas parte de su plan de acercamiento al mercado (go-to-market) para seleccionar aquellos clientes con los que compartir el análisis de la industria y colaborar para gestionar ofertas de más valor para dicho mercado, en beneficio mutuo como proveedores y facilitadores de soluciones  (1).

La estructura habitual de compensación de ventas es contradictoria con los objetivos que se pretenden obtener con las cuentas estratégicas.  Generalmente la compensación está fundada en el principio de remuneración por resultados del último periodo; primando el adelantar o el optimizar los resultados.

La cuenta estratégica debe ser cultivada a más largo plazo (entre uno y tres años para que se materialicen los proyectos), donde prima la satisfacción de la relación para favorecer la continuidad y los proyectos compartidos (2). Este modelo de cuentas estratégicas florece en un ambiente de objetivos cualitativos, además de los cuantitativos de facturación, con interés en la recurrencia o el crecimiento pausado de las transacciones durante el periodo del horizonte marcado. No sólo no sería oportuna  la compensación habitual de ventas, sino que sería contraproducente. A través del plan de incentivos para cuentas estratégicas, se perseguirán estos objetivos:

  • Resultados crecientes de facturación y rentabilidad
  • Relación extendida  a medio plazo (más de tres años)
  • Objetivos estratégicos: como por ejemplo la colaboración del cliente, servir de modelo o referencia, liderazgo en el uso de nuestro producto o servicio.
  • Retener y motivar a nuestro gerente de cuenta estratégica (SAM , strategic account manager)

El puesto de SAM es crítico pues sus habilidades son muy valiosas y además escasas, dado que se requiere que tenga gran capacidad de influenciar y coordinar equipos propios (sin autoridad jerárquica) y relacionarse con varios líderes funcionales del cliente así como que debe poseer una visión de negocio que le permita realizar la venta de forma consultiva.

El plan de compensación deberá tener:

  • Horizonte temporal superior al año y hasta tres o cinco como límite
  • Aceleración en función del crecimiento
  • Pagos periódicos no retenidos, pero acelerados por crecimiento continuado
  • Preferiblemente liquidados en metálico, frente a la alternativa no recomendada de pagos a través de opciones o participación en acciones

Según un informe de SAMA (Strategic Account Management Association) referido por Ann Bares (3) y Colletti & Fiss  (4) la práctica actual en EE.UU. sobre la remuneración de este perfil está basado en:

  • Cuotas: objetivo de la empresa dividido entre los participantes
  • Un fijo/variable de 60/40 %
  • Objetivos cuantitativos (80/85%) como cifra de ventas y de beneficio y cualitativos (el restante (20/15%)
  • Umbral de modo que se devengan incentivos a partir del 80% de consecución del objetivo
  • Carencia de limitación o tope por exceder los objetivos
  • Aceleración si hay crecimiento en los últimos periodos del horizonte de la cuota (por ejemplo, si el año 2 se hacen objetivos, se multiplican los incentivos del año 1 por 1,25 y si se hacen el año 2 y el 3, se multiplican por 1,4 los del año 2).

El profesor de Columbia Business School Noel Capon (5) escribió que en una economía con turbulencias, es necesario tener un mecanismo que identifique aquellos clientes que siendo pequeños ahora lleguen a ser grandes clientes en el futuro. En su opinión las cuentas estratégicas tienen más razón de ser en épocas de recesión e incertidumbre.

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(1)    Geoffrey James el 8 de noviembre 2007 en BNET Sales Machine el post Is that account strategic? http://www.bnet.com/blog/salesmachine/is-that-account-strategic/135

(2)    Dave Stein el 7 de enero 2009 en el post Strategic Account Management:  It’s not just a Sales Job en el Blog David Stein http://davesteinsblog.esresearch.com/2009/01/07/strategic-account-management-its-not-just-a-sales-job/

(3)    Ann Bares el 27 de septiembre 2010 en el blog Compensation  Force:  Rewarding Key Account Sellers http://www.compensationforce.com/2010/09/rewarding-key-account-sellers.html

(4)    Jerome Colletti & Mary S. Fiss el “short” de septiembre 2009 en su URL Colletty Fiss LLC titulado Rewarding and Retaining “Strategic Account” Sellers  through LTI (Cash) Plans  http://collettifiss.com/shorts/rewarding-and-retaining-sales-reps.aspx

(5)    Noel Capon en la url de Columbia Business School el 15 de agosto 2008 Theory into Practice: Managing Strategic Accounts http://www4.gsb.columbia.edu/execed/connected/article/5212/Theory+Into+Practice%3A+Managing+Strategic+Accounts#

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06/10/2010 17:11 efdaza Enlace permanente. Compensación de Ventas No hay comentarios. Comentar.

Gratis

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Ninguna palabra atrae más que el vocablo gratis. En marketing se usa como hechizo para abrir todas las puertas. Es como el ¡Sésamo, ábrete! del cuento de Alí Babá. Es una palabra mágica que consigue lo que se propone.

Se usa para atraer a los consumidores cautelosos, los que quieren probar o ahorrar,  pero también acuden los consumidores que quieren beneficiarse del sistema sin dar nada a cambio. Estos últimos no son seguramente los clientes que tendremos en nuestro objetivo o diana. Un gratis perpetuado en nuestra oferta tiene estos riesgos  (1):

  • Es irrecuperable, pues en una promoción de este tipo el valor percibido por el consumidor se acerca a cero y cuando se desee recuperar el coste y enajenar el atributo o la mercancía por un precio tendente al coste, será misión imposible: ejemplos tenemos en las bolsas o envoltorios de los supermercados o en los periódicos de papel que dan sus contenidos on-line en abierto.
  • Es imitable, dado que la competencia reproducirá una oferta similar lo que termina en detrimento de todo el sector, por ser muy difícil retirar la promoción.  Recordemos los ejemplos de las extendidas tarjetas de fidelización por repostaje de carburante o por los billetes de avión que ofrecen muchas compañías de aviación.
  • Es engañoso, dado que el esfuerzo de ventas que normalmente tendería a  proponer un valor para satisfacer una necesidad, se fijará erróneamente en la gratuidad y no en la satisfacción que proporcionará la compra. Tomemos los ejemplos del software, que no se cobra, incluido en el disco duro del ordenador.

Una promoción limitada en el espacio y tiempo, para ser conocidos o como introducción de un nuevo servicio, será razonable, pero si se mantiene en el tiempo, será lesivo porque será a costa de algo o de alguien; siempre alguien estará pagando.

En algunos sectores de consumo, el servicio de instalación y soporte es gratuito (2), especialmente cuando requiere alguna atención: pensemos en informática o electrodomésticos. Otros expresamente indican que el  cliente realizará el transporte a su domicilio. Cuando los distribuidores se hacen cargo del servicio, que generalmente subcontratan,  no les proporciona ningún ingreso adicional. Cada distribuidor, en base al modelo de acceso al mercado (go to market) utilizado por el fabricante tendrá claro que nivel de servicio puede ofrecer y si cabe hacer dos modelos: uno será básico y gratis y el segundo tendrá más atenciones y será facturable. El equilibrio no es fácil. Hay distribuidores  que han logrado que el público acepte acarrear e instalar por su cuenta, pudiendo contratar, pagando, el servicio separado. Este modelo debe ser el futuro, donde el servicio sea valorado y facturable.

Como no puede darse un servicio, cuyo coste no esté soportado; lo más eficiente es que sea el usuario, precisamente el que se beneficia, quien soporte el coste;  evitando que el producto resulte encarecido, para que entre todos se sostenga. Cuando  el servicio no lleva coste para quien lo utiliza,  no es plenamente apreciado por ningún usuario. A largo plazo, con afán de mantener los costes operativos asumibles, la naturaleza del servicio prestado será reducido,  lo que afectará a la satisfacción de los consumidores y a la demanda de la marca.

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(1)    Steve McKee en Bloomberg Businessweek el post What’s Wrong with "Free" de fecha 21 de septiembre 2010 http://www.businessweek.com/smallbiz/content/sep2010/sb20100921_826443.htm

(2)    Kevin O’Brian en Customer Think  el 6 de octubre 2010 el post Customer Service in the Free Business Model http://www.customerthink.com/blog/customer_service_in_the_free_business_model

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11/10/2010 17:29 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.


Detectar anticipadamente

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El nuevo paradigma de la dirección de ventas es pasar del  "medir y comisionar" al "detectar y motivar".

La tecnología permite anticiparse y dar un enorme salto en la mejora de la productividad, pasando de una dirección por objetivos basada en medir los resultados, una vez concluido el mes o el trimestre,  y premiar o reprender las acciones del pasado, a una dirección que detecta con anterioridad los resultados probables y se vuelca sólo en las situaciones críticas y emprende las acciones necesarias para conseguir los resultados deseados (1).

En las reuniones semanales, los directores de ventas deben contar con un detalle del  embudo de ventas (funnel) del territorio donde consten las deviaciones de cada miembro del equipo de modo que se pueda tener una sesión individual para determinar las causas raíces de las desviaciones y las ayudas necesarias para restaurar la situación (2).

Para que estas conversaciones semanales se conviertan en un método eficaz para mejorar los resultados de ventas, se necesita dotar a la organización con (3)

  • Información compartida e indiscutible sobre la situación actual.
  • Habilidades de instrucción (coaching skills) en los directores para aportar soluciones válidas y acordarlas con los profesionales de ventas, de modo que una vez que éstos acepten sus debilidades,  con el apoyo de sus directores, mejoren su capacidad para dirigirse al mercado.

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Foto: Alexander Colhoun 1998. National Science Foundation

(1)      Barbra Gago en el blog de Cloud 9 Analytics el 15 de octubre 2010 el post Dynamic Sales Management  http://cloud9analytics.com/blog/?p=1169

(2)     Tracey Kaufman el post CRM isn’t enough en el blog ECSellinstitute  de 13 de octubre 2010 http://www.ecsellinstitute.com/summit-blog/bid/53328/CRM-isn-t-enough-Use-Pipeline-Analytics

(3)     Brian Lambert en el blog de Forrester Building a Sales Coaching Culture el 12 de octubre 2010 http://blogs.forrester.com/brian_lambert/10-10-12-building_a_sales_coaching_culture

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La revisión ganado-perdido

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Dan Ariely, profesor de Economía del Comportamiento en Duke University, sostiene que los resultados del comportamiento humano son imprevisibles, porque ni el orgullo, ni la venganza ni el miedo forman parte del modelo.  Esta irracionalidad, concluye Ariely, no obliga a permanecer parados, sino que sugiere que lo que procede para el economista es simplificar el modelo en el que trabaja y ofrecer una solución (1).  

El propósito del análisis del resultado (win/loss) de una oferta es mirar al futuro (2). Encontraremos casos en que la causa de la pérdida esté fuera de nuestro control, pero siempre se pueden extraer lecciones y determinar qué cambios se pueden hacer. Si el responsable es el precio o la competencia, tal vez cupo elaborar la solución (propuesta de valor) incluyendo otros atributos o tal vez no se detectó con precisión la carencia que había que satisfacer. Pero lo importante de la revisión después de la decisión es que no debe servir, sólo ni primordialmente, para premiar o reprender sino para  sacar enseñanzas y mejorar; tanto de los casos ganados como de los perdidos.

Se indican que la lección extraída debe aplicarse a tres fines (3):

1)      Mejorar el sistema de predicción: Cuando se investigan las causas del resultado cabe aproximarse mejor al resultado más probable de las oportunidades que tengamos en cartera: por ejemplo, dividiendo los casos según las probabilidades de éxito en más del > 75%, entre 75%> y<10% ; y por último en menos del <10%; por lo que el método de hacer previsiones  se beneficia con el aprendizaje de la revisión ganado/perdido.

2)      Identificar el momento y el modo de contraatacar: Se puede determinar el mejor momento de cada proceso, en que es el instante para habilitar al equipo de ventas con herramientas o argumentos para defender la oferta y en consecuencia, mejorar las probabilidades de victoria.

3)      Emular los procesos que sean  ganadores: Con la conclusión de los casos ganados, habremos aprendido qué elementos fueron determinantes del resultado y estos elementos deben ser incluidos como standard en los casos en curso y los futuros; actualizando el proceso con aquellas variaciones que hayan dado resultado positivo.

Al revisar los fines que debe tener la revisión ganado/perdido, se hace patente el esfuerzo que supone, en términos de dedicación pero especialmente en términos de imparcialidad y profundidad. Por ello, será preciso decidir si todos los casos deben ser revisados y quién es el mejor agente para acopiar los datos.  En casos, el equipo de ventas tiene preconcebido el resultado de análisis y será reacio en incluir fallos propios y proclive en aumentar los yerros de organización y otras funciones de la empresa.  El cliente puede velar la verdadera causa al equipo de ventas, a causa de las vicisitudes habidas en la relación cliente/vendedor. Pero es cierto que es el equipo de ventas, quien integra toda la información y la memoria del proceso de ventas y es quien mejor conoce la vida de cada oferta. En ocasiones, se utilizan equipos externos para elaborar dichos análisis o el equipo de marketing de producto, desde una posición cercana pero no próxima, puede contribuir más adecuadamente (4). Es una cuestión abierta, dependiente del valor económico del tipo de venta. Requerirá un modelo distinto en cada sector y en cada empresa; pero cuya correcta y franca incorporación al proceso de venta supone una clara mejora de su eficacia.

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(1)    Citado por David Segal en NYT el 16 de octubre 2010 The X Factor of Economics: People http://www.nytimes.com/2010/10/17/weekinreview/17segal.html?

(2)    S. Anthony Iannarino  el 15 de agosto 2010 en  The Sales Blog el post The Real Sales Win – Loss Analysis   http://thesalesblog.com/2010/08/taking-stock-a-real-sales-win-%E2%80%93-loss-analysis/

(3)    Steve W Martin  en el blog Heavy Hitter Sales el 25 de septiembre 2010 el post The Three Critical Win-Loss Objectives http://heavyhittersales.typepad.com/heavy_hitter_sales_sales_/2010/09/the-three-critical-win-loss-objectives.html

(4)    Steve Johnson el 30 de julio 2009 el post On Win/Loss Analysis en el blog ProductMarketing http://www.productmarketing.com/2009/07/on-winloss-analysis.html

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20/10/2010 14:02 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Las ferias sectoriales y la función de ventas

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Como se decía, cada cual habla de la feria según le haya ido. No hay ferias a las que hay que ir y otras que son de antemano menos útiles.  Sean pequeñas o grandes, lo importante es preparar las ferias, planificarlas y seguir cuidadosamente el plan trazado. Hay una fórmula segura que se resume en estos puntos (1):

  1. Seleccionar la feria o actos que encajan en la estrategia global comercial
  2. Planificar todas las fases de la asistencia: antes, durante y después
  3. Ejecutar minuciosamente el plan
  4. Profesar que la feria no termina con su clausura, sino continuando los contactos
  5. Comprobar los resultados

Como  los visitantes acuden por norma general con un plan de visitas (2), es imperativo hacer una selección de los visitantes deseados y darles argumentos para no faltar a nuestra exhibición sea por la novedad de lo que se presenta  o también por otros ganchos que mueven atraigan tráfico.  Los especialistas sugieren que al menos un 15% del gasto de la participación debe dedicarse en la promoción inicial para asegurar una nutrida asistencia y desarrollar argumentos o propuestas de valor atractivas para los presuntos: qué problemas resolvemos y cómo lo hacemos en comparación con el mercado y qué novedades incorporan nuestras soluciones.

El seguimiento de la relación establecida con los asistentes es el fin del certamen por lo que hay que continuar cultivando el interés e impedir que el interés decaiga  o se oriente hacia los competidores (3).

Al hacer la valoración de la participación, se juzgarán los resultados de los objetivos primordiales pero también otros beneficios menos evidentes, como  es la apreciación de nuestros empleados participantes y cómo éstos han desarrollado sus habilidades en un entorno abierto frente a la competencia, que habrá estado cercana.

La imagen de nuestra firma igualmente se debe haber enaltecido y habremos recogido una valiosa información de campo sobre la situación del sector y las fortalezas y debilidades de los protagonistas del mercado.

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(1)    Joyce McKee el post Sharing Trade Shows Secrets el 8 de octubre 2010 en el blog Lets Talk Trade Shows  http://www.letstalktradeshows.com/1931/sharing-trade-show-secrets/

(2)    Jefferson Davis en el  blog The Tradetec Companies el 19 de octubre 2010  High Impact Pre-show Marketing : How to Identify and Attract http://www.tradeshowimprovement.com/high-impact-pre-show-marketing-how-to-identify-and-attract/

(3)    Michelle Hashemi el 13 de diciembre 2008 el post Smart Tradeshow Follow Up en el blog Suite 101 http://www.suite101.com/content/what-next-smart-tradeshow-follow-up-a84051

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El ROI y el ROO de las ferias

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Todo director general tiene que preguntar: ¿Porqué tenemos que ir a esa feria?  La sensación o el deseo de todo el grupo comercial es que hay que tener visibilidad; que hay que abrirse al mercado, estar allí donde están los compradores. Pero hay que afinar y profesionalizar la contestación. Para precisar si la presencia en una feria puede ser beneficiosa, hay que partir de que,  por regla general, sólo un minúsculo 3 % de los asistentes a las ferias sectoriales o industriales, tiene previsto realizar alguna compra. Es muy improbable que ese comprador potencial termine haciéndonos a nosotros su compra.

Normalmente, el visitante de una feria o salón acude para ponerse al día. Se estima que el 76%  de los visitantes asiste para conocer de primera mano lo que hay de nuevo. Realmente cuando los asistentes piensan en otras cosas que comprar, nuestras  razones para participar en la exhibición deben estar en consonancia; no pueden ser irreales. Tienen que ser distintas a  cerrar ventas.  Es necesario plantearse bien el propósito, para que al recoger el stand o quiosco, no  sentir la frustración de no haber hecho ninguna venta.  Se puede tener como objetivo:

  • Reunir y dirigirse a un gran número de potenciales clientes
  • Transmitir mensajes a la prensa especializada o intermediarios e influencias
  • Construir o posicionar nuestra marca y en su caso, realizar anuncios de productos o servicios
  • Observar y medirse con los competidores

Cuando ni los asistentes ni nosotros tenemos la prioridad de cerrar transacciones, el habitual concepto monetario de ROI (return on investment) debe ceder a otro igualmente válido pero centrado en el cumplimiento de los objetivos. Se denomina ROO  (return on objective) al cumplimiento de los objetivos propuestos para la participación en el certamen (1).

Como sólo será útil la asistencia a ferias, tanto como exhibidores como meros visitantes, si planificamos la vista y fijamos los objetivos que se pretenden, procede cerrar la asistencia midiendo el cumplimiento de los objetivos propuestos.  Tradicionalmente, las reuniones o actos comerciales tenían una medición simple a través de encuestas de satisfacción, que cubrían sólo en parte la información sobre la cobertura de los objetivos. Las mediciones individuales de todos los objetivos dan mayor luz y justifican la actividad, sin tener que medir cuando no es patente un beneficio pecuniario directo e inmediato (2). Por ejemplo, se pueden medir las referencias de presuntos clientes recolectadas, las entrevistas uno a uno celebradas, las apariciones en la prensa especializada, las fichas de evaluación de competidores y similares,  en función de la sofisticación y alcance de la inversión realizada.

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Imagen: Francisco de Zurbarán, Bodegón de limones, naranjas y rosa, Simon Norton Foundation, Pasadena, California.

(1)    Randee Ganno.  The Three R’s of Marketing Measurement en el blog Dobies Healthcare Group en septiembre 2009 http://www.dobies.com/news/2009_three_rs.php

(2)    Marshall  Krantz el 1 de mayo 2006 en el blog All Business el post Lines Are Drawn: ROI vs. ROO http://www.allbusiness.com/services/hotels-rooming-houses-camps-other-lodging-places/4283695-1.html

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