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Se muestran los artículos pertenecientes a Mayo de 2010.

La diferenciación

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Habiendo estudiado las cualidades de las empresas innovadoras,  los profesores del INSEAD (Fontainebleu, Francia)  Kim y Mauborgne  (1) concluyeron que estas empresas, que surgen en cualquier industria y es irrelevante su tamaño y antigüedad,  tienen unos rasgos distintivos que son su determinación para ofrecer  nuevas soluciones  valoradas por los clientes, con independencia de si la solución está ya presente en su catálogo de productos e incluso en el mercado.

Estos autores proponen la curva de valor (value curve), donde muestran las características de la oferta (producto o servicio) y el grado de presencia de ese valor en la oferta propia, en el mercado y la estimación de lo que la clientela desea.  Esta representación gráfica ayuda a estimar  lo mejor de nuestra solución resolviendo lo que se demanda.  Prescindiendo de factores o características irrelevantes para el cliente, centrándose en aquellos que los clientes desean (2).  Kim y Mauborgne citan en el trabajo referenciado a un directivo de Compaq que dice: “Continuamente nos preguntamos donde caben nuestros productos y servicios dentro de la cadena de soluciones de nuestros compradores. Incluso si nos lleva a un nuevo concepto de negocio, tratamos de resolver los problemas de los compradores en toda su cadena productiva”.

Lo que el cliente más valora y  se puede destacar en nuestra oferta es lo que debe ser nuestro esfuerzo de diferenciación. Por el contrario un servicio gratuito o un obsequio dentro del producto, serán elementos que erosionan el margen comercial y muy fáciles de imitar por la competencia; perdiendo así todo valor diferenciador. Se sugiere referirse a toda la fase de  compra (3), contemplando:

  • La búsqueda (shopping)
  • La compra (buying)
  • La instalación (installing and using)
  • El desecho  (disposing and discarding)

Al ampliar la base de diferenciación, desde el mero producto a todo el ciclo, cabe encontrar conceptos que el cliente aprecie y donde tenga nuestra oferta un valor superior.

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(1)    W. Chan Kim y Renée Mauborgne en Value Innovation: The strategic Logic of High Growth en HBR Enero-Febrero  1997. Para ver una aplicación de la curva de valor, véase el post de Ramón Casals en Frikonomics.com  el 28 de marzo de 2010 en http://www.frikonomics.com/emprender/39-dell-y-el-cirque-du-soleil-como-crear-nuevos-espacios-en-el-mercado

(2)    Paul Gray en Product Differentiation – What does your product do better? En el blog Brainmates el 3 de mayo 2010 http://www.brainmates.com.au/?p=2382

(3)    Tom Roth, de Wilson Learning, ha publicado el post Is your sales team creating real differentiaton? en Sales Vantage. Com  http://www.salesvantage.com/article/1464/Is-Your-Sales-Team-Creating-Real-Differentiation-

 

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El tablón de resultados

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En un centro de llamadas  telefónicas, de información que no de venta,  donde cobran a las empresas que encargan las campañas  con incentivos por productividad,  pusieron un cartel con el número de llamadas atendidas y mantenidas cada día por cada uno de los operadores. Al cabo de unas semanas de estar el tablón expuesto en el centro de la sala, llegaron serias quejas sobre la brusquedad y descortesía de los operadores. Se vio que se estaba alentando la velocidad en la comunicación, sin atender a otros factores como la claridad o la consideración en el trato.  Para mejorar la relación con los clientes, se cambió la medición expuesta, combinándola con un parámetro de satisfacción.  Al combinar las dos mediciones, tono y cantidad, el contexto  de las llamadas cambió y la efectividad de la campaña mejoró a juicio de los responsables.

Realmente mostrando los resultados de un grupo, puede conseguirse una motivación incitada por la franca rivalidad que puede generar la publicación de los resultados (1).  Los tablones de resultados (leaderboard) promueven la motivación, dan a conocer las mejoras  y provocan que el grupo se enganche.

Desde siempre el progreso ha estado impulsado por la rivalidad. Artistas, científicos, industriales han tomado como referencia a sus iguales para compartir métodos, adaptarlos y mejorarlos en aras a lograr la mejor obra de arte, el descubrimiento más decisivo o el resultado empresarial más determinante.  Dentro de una  empresa, la competencia interna estimula el progreso y consigue que las mejores prácticas sean adaptadas por todo el grupo. Si bien, la rivalidad dentro del grupo, debe ser controlada por el líder para evitar tensiones. Es una provocación y quizás exagerado lo que en la película “El tercer hombre” de Orson Welles, se dice sobre Italia medieval donde la tensión y la guerra trajeron la creatividad  del Renacimiento y progresaron artistas como Leonardo y Miguel Ángel  en contraste con la pacífica Suiza que en 500 años de democracia y paz, sólo inventaron el reloj de cuco (2).

 

(1)    Michael Schrage en Why keeping score is the best way to get ahead ? el 6 de mayo 2010 en HBR. http://blogs.hbr.org/schrage/2010/05/charles-schwab-the-pioneering.html

(2)    Peter Andrews  en Promoting  Rivalry for Innovantion´s Sake  12 de abril  2006 IBM Institute,  Palisades, N.Y.  https://www-935.ibm.com/services/us/index.wss/executivetech/gbs/a1024231?cntxt=a1005266

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07/05/2010 14:28 efdaza Enlace permanente. Gestión de Territorios No hay comentarios. Comentar.


Habilitación de las acciones de venta

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Se estima que un tercio del tiempo potencial de acción de ventas se pierde por carecer del adecuado soporte o habilitación  (1).

¿Qué es habilitación de ventas?

Se define habilitación de ventas (sales enablement) como la organización de los recursos de la empresa de forma que la fuerza de ventas disponga de la información, las herramientas y los procesos más útiles para hacer eficaz su actividad de ventas (2).

La habilitación de ventas  tiene estos aspectos (3):

  • Información es clave que toda la información disponible (interna o externa) esté a disposición de quien pueda utilizarla para avanzar positivamente hacia la conclusión de una venta.
  • Contenido:  consiste en favorecer la producción de material informativo útil para posicionar el producto o el servicio, del modo como el potencial cliente lo requiere. Generalmente la literatura elaborada por un equipo de marketing tiende a no ser utilizada en el proceso de venta por no ser adecuada a la necesidades del mercado: IDC estima que el 60 % del material elaborado como literatura de marketing nunca se utiliza.
  • Tecnología: acercando la información  a la fuerza de ventas  y otros miembros del equipo de la manera que se necesita y en el momento apropiado sea como presentación gráfica, pequeños cuadros de datos, páginas de texto, mensajes de voz, contenidos audiovisuales, etc.
  • Participación: compartiendo los datos y textos por toda la organización siendo irrelevante quien la produce y donde está almacenada, sean datos históricos de facturación, informes de experiencias de usuario, ofertas o informes técnicos elaborados para otros clientes, etc.

La habilitación consiste en organizar y disponer que todas las funciones de la empresa contribuyan para preparar el éxito de cada acción comercial. Es una estrategia compleja que supone focalizar las acciones comerciales hacia el momento culminante de cada contacto con el cliente (sales-centric  approach), de modo que en cada fase del proceso de venta esté la información preparada y disponible para que la persona encargada de realizar el contacto (generalmente un vendedor) tenga el contenido más útil de la forma más eficaz, consiguiendo que no se pierda tiempo elaborándola, creándola ni montando la presentación.

Conceptualmente la habilitación se basa en una plataforma informática, a la que contribuyen la función de Tecnología, la de Marketing, la de Administración y Logística, la unidad de Servicios y planteando las necesidades de usuario la función de Ventas. Mediante esta estrategia  se consigue reducir el tiempo de preparación de cada venta, se utiliza siempre la mejor información disponible y se articula de forma homogénea la mejor propuesta de valor de nuestro producto o  servicio mejorando la efectividad de las acciones de venta (4) .

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(1)     El diccionario de la Real Academia define habilitar como “hacer a alguien o algo hábil, apto o capaz para una cosa determinada" http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=habilitar

(2)     Michael Gerard, VP Sales Advisory Practice, IDC en IDC Defines Sales Enablement el 27 de enero de 2009 en su blog Improving Sales Productivity   concreta que habilitación de ventas es la acción de  proporcionar la correcta información a la persona indicada en el momento oportuno  en el lugar apropiado para hacer avanzar una oportunidad de venta hacia su resolución favorable . http://blog.salesadvisorypractice.com/2009/01/idc-defines-sales-enablement.html

(3)     Rob Goring en Enable Your Sales Blog su post: Sales Enablement can make the difference in recession times  del 24 de Julio 2009 http://www.enableyoursales.com/blog/sales-enablement-can-make-the-difference-in-recession-times/

(4)     Stefan Broda en su post Sales Enablement Needs and Benefits en  Enable Your Sales Blog el 6 de abril 2010  http://www.enableyoursales.com/blog/category/general/sales-enablement/

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14/05/2010 11:00 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La narración como herramienta de ventas

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Cuando a uno le preguntan al llegar a casa cómo le ha ido el día, lo que  cuenta  es la sucesión de acontecimientos vividos; no se dan cifras,  datos o razones.  Lo natural es contar o relatar lo sucedido  y si es para adelante, lo normal es imaginar el futuro.

El cerebro tiene dos hemisferios  (1) que los neurólogos han caracterizado como que el izquierdo es el que se ocupa de los temas analíticos, de la escritura, de la lógica, del análisis y el detalle de las cosas  mientras que el hemisferio derecho  gobierna las emociones y los sentimientos, es el que integra y elabora la información globalmente.  Siguiendo esta especialización, un proceso de compra será detallado, analizado, cuantificado, despiezado en el hemisferio izquierdo (el analítico) pero la decisión vendrá del hemisferio derecho (el sensitivo).

Una comunicación que pretenda generar una venta, debe generar emoción en el ánimo del comprador (2). Es natural que para suscitar esa resonancia  favorable se narren sucesos o historias donde el uso de nuestro producto o solución haya generado la satisfacción del comprador y resuelto la dificultad que existía.  El relato es una técnica más apropiada para persuadir y mover a una decisión; aunque también será necesario aportar elementos cuantitativos y lógicos – por consideración a la demanda del hemisferio izquierdo (el analítico) -  pero será más persuasiva una venta narrada con ejemplos y casos donde los compradores anteriores quedasen satisfechos.  Por otro lado, la narración permite enseñar sin ser pedante y aconsejar sin aparentar que se alecciona.

Una narración (storytelling) efectiva debe estar basada  (3) en una secuencia o conjunto de anécdotas  con una dirección y al mismo tiempo  unas preguntas que deben ser resueltas al compás de la marcha de la narración para mantener la tensión del relato.

Para que sea eficaz la narración debe ser sencilla, clara, emotiva, interesante y que  incite a actuar (4).

Si bien se considera como una manera efectiva de realizar una comunicación, hoy en dia la narración (storytelling) además se toma como una potente herramienta de ventas y  un solvente mecanismo para  ejercer liderazgo dentro de un grupo.

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The Boyhood of Raleigh (1870) por John Everett Millais   - Tate Gallery Collection

(1)    Roger W.  Sperry, Premio Nobel de Medicina en 1981, estudió las especializaciones de cada lóbulo cerebral a finales de la década de 1960 http://painting.about.com/od/rightleftbrain/a/Right_Brain.htm

(2)    Denise Graveline el 17 de mayo de 2010 en el post 6 Smarts Things a Story Adds to your Speech  en el blog The Eloquent Woman http://eloquentwoman.blogspot.com/2010/05/6-smart-things-story-adds-to-your.html

(3)    Lee Lefever el 12 de mayo de 2010 en Common Craft Blog comenta y refiere un video de Ira Glass, el conocido comentarista de radio norteamericano, sobre los componentes (building blocks) de un relato  http://www.commoncraft.com/ira-glass-building-blocks-storytelling

(4)    Patricia Faulhaber en el blog  Suite 101.com el 22 de febrero de 2009 como Storytelling, a powerful promotion tool  http://marketingpr.suite101.com/article.cfm/storytelling_a_powerful_promotion_tool#ixzz0oBLCukOY

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17/05/2010 23:08 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El proceso de ventas subyacente

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Antes que la tecnología está el hacerlo bien. Una de las críticas más injustas  que se hacen a los malos resultados de la implantación de aplicaciones CRM (Customer Relationship Management), es que la tecnología no se adapta al proceso de ventas existente. Pero realmente, no se tendrán buenos resultados si el proceso de ventas discurre anárquicamente (1). No se puede pedir a la aplicación, que resuelva problemas erróneamente tratados.

Cuando la facilidad de las comunicaciones y el libre acceso a infinidad de fuentes a través de internet  hacen que el comprador sea rector de su compra, es necesario que el proceso de ventas sea seguido correctamente.  No se puede imponer un ritmo, ni esperar un discurrir ordenado de las fases de la venta (2).  Cada proceso debe seguir su curso asistiendo al comprador en la detección de su carencia (pain) y en la búsqueda de alternativas entre la que destacará nuestra solución.

El proceso de ventas recolectará las mejores prácticas  para resolver las oportunidades. Con independencia de la postura inicial de los clientes, cada caso vendrá ataviado por la investigación de la necesidad (pain) que se debe resolver, el establecimiento de una relación de confianza entre cliente y vendedor, nuestras alternativas y la refutación de las objeciones que surjan (3). La conclusión o cierre será el colofón de un proceso subyacente y donde ni la tecnología ni la singularidad del comprador habrán impedido que nuestra solución haya sido comprada después de valorar cómo ésta resuelve las necesidades del cliente.

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Gráfico: Gestión de Oportunidades de Dealmaker ®

(1)    William Band en William Band’s Blog su post de 19 de mayo 2010 The 5 old school fundamentals for CRM success http://blogs.forrester.com/william_band/10-05-19-five_old_school_fundamentals_crm_success

(2)    Matt Heinz en Managing the Sales Process when the Buyer is in Charge publicado el 20 de mayo de 2010 en Focus Brief http://www.focus.com/briefs/sales/managing-sales-process-when-buyer-charge/

(3)    Frank  Felker en iSalesman en el post de 5 de abril de 2010 Explaining the Sales Cycle http://isalesman.com/worldsgreatestsalesteam/2010/04/05/explaining-the-sales-cycle/

 

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¿Cómo está cambiando la venta ?

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La situación de falta de demanda ha movido el liderazgo del proceso de venta hacia el lado del comprador. Se han detectado tres tendencias que conviene considerar (1):

 

 

 

 

A) El cliente demanda una mayor atención y soporte personalizado durante el proceso de venta.

Como herramienta para mantener a unos clientes desdeñosos, en el periodo difícil, se han desarrollado hábitos de servicio en la oferta de soluciones tanto de productos a la carta como de servicios especiales, que a la salida de la recesión se hacen ya usuales si no imprescindibles.

B) El vendedor que ha logrado reducir sus costes unitarios como respuesta a la recesión, está preparado a traspasar parte de estos ahorros de coste a su cliente.

La estrategia de reducción de coste seguida por las empresas en los últimos años, no ligadas a economías de escala o volúmenes de producción, sino a cambios substanciales en el diseño, cambios debidos a racionalización o mejora de procesos o aprovisionamientos, ha dado su resultado y abaratado costes (2). En este momento la tendencia es compartir el beneficio de las reducciones de coste y mejorar de este modo notablemente la productividad final agregada.

Siguiendo una táctica frecuente en el mercado de consumo, donde un producto sujeto a una promoción difícilmente puede volver a venderse a los niveles anteriores, cuando se vuelve a precio inicial (3). Se observa que los precios difícilmente revierten a su nivel de partida, si no es asociado a algún valor o complemento adicional.

C) Los datos disponibles sobre el cliente y las compras realizadas son utilizadas para pronosticar y adelantarse a decisiones futuras.

Todavía de forma diseminada, pero ya se ve como las grandes compañías que tiene a su disposición amplias bases de datos de transacciones comerciales, emplean a profesionales con orientación matemática para que usando técnicas de asociación o regresión puedan identificar futuros comportamientos que faciliten compras de clientes designados o bien estimen y proyecten consumos, abaratando los costes de producción y ajustando mejor los niveles de almacén (4).

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(1) Christofer Davie, T. Stephenson y María Valdivieso de Uster en McKinsey Quarterly de Mayo de 2010 el artículo Three trends in business-to-business sales (requiere suscripción) https://www.mckinseyquarterly.com/Marketing/Sales_Distribution/Three_trends_in_business-to-business_sales_2579

(2) David M Anderson en su web Halfcostproducts.com enumera las estrategias usuales de reducción de costes de producción. http://www.halfcostproducts.com/

(3) Paul Christ el 23 de dieciembre de 2009 el post The Ramification of Lowering Price During a Recession en KnowThis.com http://www.knowthis.com/blog/postings/the-ramifications-of-lowering-price-during-a-recession/

(4) En el post Predictive Analytics for Small and Medium Business en la URL Predictiveanalytics.org se detallan algunas aplicaciones como: Análisis de cobros, cross-selling, métodos de retención de clientes, detección de fraudes (falsificación de documentos) y persecución de hurtos en comercio, niveles de consumos de productos y otros. http://predictiveanalytics.org/predictive-analytics-for-small-and-medium-businesses

 

 

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28/05/2010 16:43 efdaza Enlace permanente. Previsiones de Ventas No hay comentarios. Comentar.


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