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Se muestran los artículos pertenecientes a Junio de 2010.

Informes de venta

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Como las relaciones con clientes son la vida y el futuro de la empresa es crucial que ésta esté informada regularmente del estado de esas relaciones con los clientes. Cada empresa y cada relación tendrá su peculiaridad y todos los informes no serán iguales.

Habrá un nivel básico de información que hay que distribuir de manera cíclica, sea trimestralmente o mensualmente, para que la dirección general y  las funciones básicas como producción y logística, financiación, recursos humanos, comunicaciones y marketing tengan la información de situación de primera mano (1).

Un nivel más profundo será necesario, con las mediciones oportunas, que avisen si hay progreso o retroceso en la relación. Estas mediciones serán índices que pronostiquen  el  futuro.  Los mejores informes de venta  serán los que con menos coste, de forma simple y clara,  nos indiquen si la dirección y el ritmo de avance es el adecuado, por lo que deben hablarnos de dentro – de nosotros - y de afuera , y todo de manera dinámica (2).

Como parámetros que pueden servir de indicadores del futuro (leading indicators) se citan:

-          Habilidades (skills) propias del equipo de ventas y de soporte

-          Satisfacción del cliente

-          Nuevas adquisiciones, nuevas líneas de producto o cuentas nuevas

-          Participación en la cartera (wallet share)

-          Precisión o cumplimiento de las previsiones (forecast accuracy)

-          Análisis de dependencias y DAFO (SWOT) – debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (3)

Los informes  pueden ser herramientas para ocultar la realidad o exculpar acciones equivocadas. Para impedir estos usos espurios, los informes deben contener cifras o gráficos más que elementos valorativos y mantener  los mismos elementos o parámetros a lo largo de los periodos de modo que muestren las tendencias sobre las que actuar.

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(1)    Jim Keenan en el blog A Sales Guy  el post: Account Governance – Reporting de  3 de junio  2010 http://asalesguy.com/2010/06/03/account-governance-reporting/?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter

(2)    David Brock en Getting Personal about Metrics el 9 de mayo 2010 en el blog Partners in Excellence  http://partnersinexcellenceblog.com/getting-personal-about-metrics/

(3)    Herramienta on-line para hacer análisis estratégicos DAFO proporcionada por INGHENIA, Chile http://inghenia.com/wordpress/2009/10/07/dafo-foda-swot/

 

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07/06/2010 15:52 efdaza Enlace permanente. Previsiones de Ventas No hay comentarios. Comentar.

Las comisiones de ventas en época de recesión

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La influencia real de un puesto o papel de ventas para cerrar las transacciones induce una determinada mezcla de sueldo fijo y sueldo variable (pay mix). Así por ejemplo  los roles  de vendedores poco dependientes del soporte técnico y administrativo,  tendrán una mezcla 60/40 (esto es 60 % en sueldo fijo y 40 % en variable si se consigue el objetivo al 100%) y en puestos de mayor dependencia o menor influencia en la venta la mezcla será 70/30 u 80/20. Esta es la práctica en los mejores esquemas de incentivos por resultados (1).

Cuando la incertidumbre y la contracción de la demanda hacen que no se alcancen los objetivos de manera continuada, las comisiones se estrechan por fuerza del sistema de incentivos (sales incentive plan) y consecuentemente disminuye el interés y la motivación de la fuerza de ventas, especialmente cuando la razón de no conseguir los objetivos es debida a causas externas.

Si  esta situación es duradera, surgirá una petición para actuar sobre la mezcla salarial y subir la base a todos los puestos, de modo que los que estaban en un esquema del  60/40 pasan a 70/30 y así hasta llegar a los puestos de 80/20 que pasarían al 100 % fijo, abandonando la situación de incentivos (2). Este movimiento si bien alivia la tensión salarial de los puestos de ventas, puede ser contraproducente porque todo el sistema de incentivación pierde parte de su eficacia y supone un abandono  de la estrategia  comercial así como una señal de debilidad y abandono para la clientela y la competencia. Quizás sea tácticamente más recomendable, optar por alguna de estas otras acciones:

-          Incentivación en bloque al equipo (3). Que disminuye el riesgo individual y hace que cuando la probabilidad de  cerrar una venta es más baja ésta se comparta por todo el equipo lo que amortigua la tensión y equilibra los incentivos; si bien hay que sopesar que no decaiga el compromiso de los participantes y que no cree desilusión o envidia cuando la participación en el éxito sea vista como desigual.

-          Premios puntuales por logros concretos (4) No produce distorsión apreciable ni tiene que generar expectativas para periodos sucesivos, si se anuncian premios circunstanciales tipo SPIFFS, fuera y encima de los incentivos normales como las ventas de un nuevo producto o ganar nuevas cuentas; esto es,  a través de premios en metálico asociados a objetivos puntuales no excluyentes se mantiene la tensión y el compromiso de la fuerza de ventas, proporcionándole un  incentivo complementario.

-          Ajuste del objetivo, acercándolo o reduciéndolo (5). De forma excepcional, dependiente del nivel de reducción del mercado hay industrias donde se practican ajustes de objetivos para mantener la motivación de la fuerza de ventas. Conviene tener planteado qué casos son susceptibles de ajuste y que nivel de aprobación se requerirá. Se citan casos donde hay una cultura de compartir donde se acepta que una reducción de objetivo supone al mismo tiempo un incremento del objetivo en otro grupo de la empresa. Aunque no existe una regla orientativa, pueden considerarse razonable que una caída del mercado de un 20 % genera un ajuste del 10 % en el objetivo individual (2:1)

El principio general que debe prevalecer es que los incentivos se ganan por los resultados y si éstos no han llegado durante el periodo, no se pueden sustituir por argucias que los compensen. En compañías donde hay planes mixtos pagando incentivos por resultados y comportamiento, se observa a lo largo del tiempo (6) que la discrecionalidad invalida la estrategia perseguida y se produce una falta de motivación generalizada y desarraigo de los mejores elementos de la fuerza de ventas, dado que las ganancias individuales se mantienen constante  a pesar de considerable variación de los resultados de un periodo a otro.

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(1) Culpepper and  Associates recoge en septiembre de 2009 varios tipos de mezcla por puesto:  Ventas Presenciales 60/40; Televentas y Ventas de Especialistas de Producto 70/30; Desarrollo de Negocio y Soporte Técnico 80/20 y Directores de Ventas 65/35 (Culpepper Pay Practices Survey basado principalmente en EE.UU.  Septiembre 2009) http://www.shrm.org/hrdisciplines/compensation/Articles/Pages/SalesPayMix.aspx

(2) Donya Rose en su post How Economic Uncertainty is Affecting  Pay Mix de 5 de marzo 2010 en The Cygnal Group  http://cygnalgroup.com/how-is-the-economic-uncertainty-affecting-pay-mix/

(3) Ann Bares en Whyfore, Wherefore Team-based Sales Incentives en el blog Compensation Café el 22 de enero 2010 http://compforce.typepad.com/compensation_cafe/sales-compensation/

(4) Jerry Colletti y Mary S Fiss en su “short” What to do in times of business uncertainty ? http://www.collettifiss.com/shorts/Compensation_Change_Strategies.pdf

(5) Scott Barton el 4 de mayo 2010 en Sales Comp Insights en su post: Dissaster Recovery http://salescompinsights.com/2010/05/04/dissaster-recovery-having-a-plan-in-place-for-quota-adjustments/

(6) Donya Rose en su post Rewarding Behaviors vs. Rewarding  Results de 15 de marzo 2010 en The Cygnal Group  http://cygnalgroup.com/rewarding-behaviors-v-rewarding-results-results/

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10/06/2010 17:54 efdaza Enlace permanente. Compensación de Ventas No hay comentarios. Comentar.


Las objeciones del comprador

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En la negociación de venta, si ésta se está realizando en un clima de diálogo sincero, el cliente debe decir sus preocupaciones y dificultades para tomar la decisión de compra (1). En este punto,  las objeciones  deben ser bien recibidas por el vendedor, pues demuestran que el interés del comprador es auténtico aunque supongan un reto para el vendedor que debe colaborar activamente en su desmantelamiento.

Se dice que hay objeciones que son bobas y otras que tratan de demostrar la inteligencia del comprador y que carecen de autenticidad pues son más un juego.  La inmensa mayoría de los compradores objetan razonablemente. A estas objeciones, el vendedor debe responder inmediatamente para apartarlas como obstáculos  del proceso de decisión (2). La contestación será  siguiendo este esquema :

1)      Entender la objeción. Para descartar las objeciones que no son auténticas y las meramente obstruccionistas.

2)      Valorar y clasificar la objeción. Las objeciones reales las podemos clasificar como relativas al coste, relativas al precio y las relativas a la confianza.

3)      Responder a la objeción. Con sinceridad y agradeciendo la objeción para favorecer el diálogo, deben usarse datos, referencias,  pruebas o testimonios para desleír la cortapisa. Serán también soluciones aceptables compensar con otros beneficios o  ampliar el marco del acuerdo .

Cuando la objeción sea inasumible, por ejemplo porque el precio requerido esté bajo el nivel mínimo para que sea un acuerdo beneficioso, la mejor solución es retirarse a tiempo (3).

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(1)    David Brooks en Partners In Excellence en el post What’s the worst objection el 30 de agosto de 2009 http://partnersinexcellenceblog.com/whats-the-worst-objection/

(2)    Paul McCord el 8 de mayo 2010 publicó el post Snakes, Scorpions, Gila Monsters and Objections: Handled correctly none of these are Deadly  en Blogit http://www.thejfblogit.co.uk/2010/05/08/snakes-scorpions-gila-monsters-and-objections-handled-correctly-none-of-these-are-deadly/

(3)    Tibor Shanto en su post de 27 de noviembre 2009 The WOW (Wish – Optimal – Walk Away) approach to price negotiations en el blog Renbor Sales Solutions Inc ‘s weblog http://www.sellbetter.ca/blog/?p=888

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18/06/2010 11:22 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La propuesta de valor

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La propuesta  de valor (Value proposition) es el conjunto de razones que contienen los beneficios que un comprador obtiene  de una compra (1).  Algunos ven la proposición de valor como una frase  (2); en ese caso, la propuesta de valor se construye ideando  un texto que corresponde a la función de marketing  esculpir  y adornar.

Con más profundidad, puede entenderse que constituyen la  propuesta de valor las razones por las que conviene realizar una compra.

El comprador se decidirá por nuestra oferta construyendo un razonamiento basado en que:

  • Necesita el producto o servicio para librarse de un mal que sufre o una necesidad que padece
  • Es la alternativa más  satisfactoria
  • Cree que esta solución producirá el efecto deseado con un riesgo asumible

Son razones elaboradas en torno a tres niveles: la necesidad, la diferenciación y la confianza. Para armar estas razones, la oferta debe integrarse por todo el equipo, tanto marketing y desarrollo, como logística y producción , financiación y también ventas; de modo que el comprador tenga todos los argumentos para tomar su decisión.

En una decisión de compra, se habrán valorado todos los elementos que componen la oferta y particularmente el precio, la calidad y el servicio (3). El precio será un elemento más dentro del criterio usado por el comprador, pero sería ilógico considerarlo el único criterio. En una propuesta (entendida como un razonamiento) se integrará todo lo que ayude a convencer al comprador que nuestra solución, es superior a las alternativas para satisfacer su necesidad.

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(1)     Mike Schultz y John Doerr el 15 de abril 2010 en el post 3 Rules to building a Value Proposition that Sells Like Crazy en el blog RainMakerBlog  http://www.raintodayblog.com/rules-for-building-a-value-proposition-that-sells/

(2)     Tor Gronsund en su post de 4 de abril 2010 How to Craft a lean, mean Value Proposition for your Startup en el blog Methodologist http://torgronsund.wordpress.com/2010/04/04/how-to-craft-a-lean-mean-value-proposition-for-your-startup/

(3)     Kelley Robertson en Fearless Selling el 15 de junio 2010 Why Price is Seldom the Reason Behind a Prospect’s Decision http://fearless-selling.ca/why-price-is-seldom-the-reason-behind-a-prospect%E2%80%99s-decision/  

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25/06/2010 17:53 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La propuesta prematura

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El ciclo del comprador se impone. Ya es anticuada la práctica por la cual el mejor vendedor es el que mejor conoce su producto y mejor presenta sus características.  Es antigua la idea de que una propuesta de valor bien elaborada y óptimamente presentada allana todos los obstáculos y consigue la venta (1). Cuando los argumentos de venta son las características del producto y sus términos y condiciones, se termina vendiendo mercancías indiferenciadas (commodity); paradójicamente el afán de presentar las características de un producto, hace que se comparen con otros productos de otros fabricantes que a la larga habrán puesto en el mercado un producto equivalente.  En el mundo actual, donde prolifera la información, los compradores tienen medios para conocer  con facilidad toda la oferta disponible.  No será aconsejable exhibir de entrada la propuesta de valor, puesto que el comprador tiene ya de antemano mucha información a su alcance. Esparcir la oferta será generalmente prematuro y forzará a bajar el precio, en una carrera para diferenciarse.

Antes del imparable embate de las redes sociales, el comprador se informaba de la tecnología disponible, de los fabricantes y del mercado a través de las revistas del ramo. Solicitando una cita con el vendedor recorría, siguiendo su pauta,  las fases de la venta consultiva (consultative selling) (2).  

Hoy en día, el comprador tiene su agenda y entre los pros y contras está el evitar los riesgos que una decisión conlleva, de modo que mantener el modelo y el proveedor anterior aporta seguridad. La aversión al riesgo paraliza la decisión de compra. Una compra que incorpore nuevos elementos  tiene evidentemente más riesgo. En ese entorno,  el vendedor debe actual cómo colaborador para manejar el riesgo del cambio interno (3).  Despejando las incertidumbres del cambio interno, el comprador habrá desechado las objeciones y estará listo para pasar el pedido, cuando hayamos ganado su confianza.

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(1)     Richard Farrell el 5 de octubre 2010 el post Premature Presentation Syndrome en el blog Leader’s Beacon http://www.leadersbeacon.com/premature-presentation-syndrome-the-death-of-feature-and-benefit-selling/

(2)     Tom Pick en el post de 15 de enero 2010  en el blog Webbiquity B2b Marketing Blog  How Social Media Changed the Sales Cycle into the Buying Cycle  http://webbiquity.com/social-media-marketing/how-social-media-changed-the-sales-cycle-into-the-buying-cycle/

(3)     Sharon Drew Morgen el post de  10 de junio 2010 Why Sales Fail en el blog de su nombre http://sharondrewmorgen.com/2010/06/why-sales-fail-3/#more-3325

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28/06/2010 19:45 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.


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