Facebook Twitter Google +1     Admin

Se muestran los artículos pertenecientes a Julio de 2010.

La implantación del proceso de ventas

20100706161837-shooting-from-the-hip.jpg

En una completa radiografía realizada  por el IESE recientemente (1) a casi 300 empresas españolas, resalta  una urgente necesidad de mejorar la gestión comercial. En cuanto a la organización del área comercial es de notar que el 47 % de las empresas no utilizan automatización en la acción de ventas y sólo el 44 % de los comerciales saca provecho de los medios electrónicos  que tiene a  su disposición.

En un estudio sobre técnicas de venta en EE.UU, se muestra que sólo el  4 % de los profesionales de ventas realizan presentaciones comerciales estructuradas y no improvisadas (2). En las fases de la venta, actuar precipitadamente, sólo por casualidad produce el efecto deseado y lo normal será que el resultado sea contraproducente.  Disparar sin desenfundar no es una buena táctica cuando los clientes  tienen tan buena información sobre la realidad del mercado.

Todos los procesos cuando se introducen tienen una fase de aprendizaje. En estos estadios iniciales, los procesos tienen también una porción de contestación y rechazo, pues la implantación de cualquier proceso supondrá una manera de alterar el confort y será visto como un modo de ejercer control. Pero esos inconvenientes ceden, cuando la evidencia es apabullante sobre las ventajas y la rentabilidad de la instauración de la gestión de la acción comercial mediante metodologías y normalización.

El diseño del proceso de ventas será la definición de los pasos y actividades que mejor han resultado en el pasado, dentro de la empresa y para el sector en que se opere. Un proceso eficaz no puede ser un artículo de laboratorio, sino algo contrastado. Una vez asumido el nuevo proceso,  será desplegado a toda la organización de modo que siguiendo un ciclo homogéneo toda la acción comercial desde la captación de oportunidades hasta la entrega y  puesta en marcha en su caso, sea soportada y compartida por todos,  para que la productividad crezca y la velocidad de cierre aumente. Si el despliegue del proceso se completa además con un sistema automatizado, la cantidad de información disponible se multiplica y se facilita el acceso a la información y recursos útiles para cada momento. Por lo que el resultado muestra los beneficios de la implantación del proceso de ventas.

----------------------------

(1)     Cosimo Chiesa y otros. 1er estudio sobre la gestión de redes comerciales en España. IESE. 2010. www.iese.edu/research/pdfs/ESTUDIO-118.pdf

(2)     Folleto titulado 5 Lethal Mistakes of Sales Professionals por Launch Sales and Marketing  disponible en http://launchsalesandmarketing.com/blog/wp-content/uploads/2010/06/5-Lethal-Mistakes-of-Sales-Professionals.pdf

Etiquetas: , , , , ,

Las ayudas para cada fase del proceso de ventas

20100708000710-ayudas-proceso.jpg

Siguiendo el proceso de ventas, las ayudas que el equipo comercial puede recibir  de su organización son tantas que lo esperable es que cada  vendedor  acepte las ventajas de seguir rigurosamente dicho  proceso (1).

La implantación del proceso de ventas tiene como objetivo racionalizar las actuaciones de cada vendedor para ganar eficacia y disminuir los costes. Así al repetir en  cada venta determinadas acciones, se mejora usando el principio de generalizar las mejores prácticas y poniendo a disposición de cada miembro del equipo las herramientas más exitosas.

Si bien, la experiencia e intuición de cada vendedor para manejar cada caso será insustituible, el apoyo y las guías del director también potenciarán cada acción individual.  Por otro lado, no hay que olvidar que el progreso de la venta es función del proceso de compra (2) y de la habilidad del vendedor para conseguir ganar la confianza y erradicar los temores (irracionales o no) que van atenazando al comprador (3).

Tomando un proceso simplificado de cuatro fases, veamos que ayudas pueden proporcionarse como ejemplo en cada una de éstas:

IDENTIFICACIÓN

  • La gestión de la parte amplia del embudo necesita  herramientas de proceso de datos, donde se listen las referencias por tipo de empresa, sector industrial, geografía, etc que faciliten el seguimiento de las oportunidades distinguiendo en su caso las referencias de personas que deciden, que utilizan pero no tienen poder decisorio y personas que influencian o asesoran en la compra.
  • La relación de clientes del pasado (durmientes) o usuarios de equipos bajo servicios de mantenimiento o asistencia  son excelentes pistas para identificar  clientes potenciales de ventas futuras, con el valor añadido de aportar detalles de la antigüedad y el estado físico del equipo susceptible de sustitución o ampliación.

CALIFICACION

  • Una guía conversacional para ayudar a detectar la necesidad o el problema del cliente, su importancia.
  • Las referencias o nombres de clientes que han satisfecho la necesidad o resuelto favorablemente un problema similar.
  • Tabla con la necesidad de dinero que el cliente debe/puede dedicar en esta compra.

PRESENTACION

  • Un almacén o archivo común de presentaciones, con énfasis en los temas más relevantes a cada situación.
  • Un sistema eficaz de demostración de la solución
  • Las objeciones del comprador serán en su mayoría repetidas, por lo que deben compartirse las mejores respuestas para sobrellevarlas o diluirlas

CIERRE

  • Los compradores antes de cerrar necesitarán eliminar ciertos temores sobre riesgos previsibles en la implantación y será útil dotar al vendedor con la guía de soluciones o normas prácticas para soportarlos.
  • La secuencia de implantación o montaje.
  • Toda la documentación del acuerdo de cierre.

 --------------------------

(1)    Krista Moore en  Eyes on Sales el 10 de junio 2010 Why a Sales Process? http://www.eyesonsales.com/content/article/why_a_sales_process/

(2)    John Brennan en el blog  Motivation and Strategies for Entrepreneurs – Evan Carmichael.com  el post Define Your Sales Process by Analyzing your Customer’s Buying Process  http://www.evancarmichael.com/Sales/395/Define-Your-Sales-Process-by-Analyzing-your-Customers-Buying-Process.html

(3)    Bill Caskey en Five Tools to Help You Control The Sales Process en el blog The Sideroad  http://www.sideroad.com/Sales_Techniques/five-tools-to-help-you-conrol-the-sales-process.html

Etiquetas: ,

07/07/2010 23:58 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.


Al hilo de la Copa del Mundo. Las lecciones del torneo.

20100712112337-celebracion-11-07-10.jpg

Cuando la alegría del equipo ganador ha quedado patente al terminar el partido y se desbordó al recibir el trofeo en el estadio Soccer City, de Johannesburgo (1) es buen momento para comentar si algo de lo que hemos visto a lo largo del torneo es utilizable para la organización de ventas, que es el objeto de este blog.

¿Tendrá alguna lección práctica esa gesta para el mundo de las ventas? Oyendo a comentaristas deportivos y leyendo comentarios de prensa escrita, algunas lecciones podemos recordar:

  • Ambición desacomplejada. En esta empresa deportiva hubo un objetivo, muy difícil de conseguir y fácil de cambiar por otras metas parciales. La meta no fue otra que conseguir un trofeo, por el que se compite desde hace 80 años. Ni la distancia ni la dificultad del objetivo desinfló al equipo. Fueron muchas generaciones las que ya lo intentaron, quedando lejos o muy lejos del éxito. La primera copa se jugó en 1930 y la selección española nunca había sido finalista en los 18 torneos anteriores.
  • Perseverancia. La preparación es muy larga pues las eliminatorias comienzan dos años antes y la fase final dura un mes. Cuando los jugadores pueden sucumbir a llamadas del dinero, la presunción o la incuria, este equipo ha mantenido sus valores de sacrificio y entrenamiento paciente.
  • Adaptabilidad. En fútbol interesa mantener la estrategia propia, pero es conveniente adaptarse a los condicionamientos del juego, por la consistencia del rival y el efecto adverso de las lesiones y sanciones.
  • Calidad. Frente a la táctica de juego sucio y torticero, que pretende evitar que los méritos deportivos venzan, la selección española mantuvo su rasgo de identidad logrando que prevaleciera la calidad,  el juego noble y el valor deportivo.

Similarmente ante una oportunidad de venta, la postura a adoptar debe ser mantener a la vista el objetivo, que sea difícil pero que nos parezca alcanzable, estar dispuestos  a mantener la relación con el cliente y no sucumbir ante las objeciones o los ataques competitivos. A lo largo del ciclo de venta, hay que adaptar las actuaciones a los requerimientos del cliente y los incidentes inesperados. Por último, jugar con los valores propios y no desprestigiar ni minusvalorar al competidor, pues esas tácticas abyectas,  si dan algún resultado, son flores efímeras que no compensan.

Por todo esto, mis felicitación al equipo y a la federación que lo dirige y gracias por la lección que nos han dado.

-------------

(1)    FIFA. Crónica y resumen del partido 11 de julio 2010 http://es.fifa.com/worldcup/matches/round=249721/match=300061509/index.html

P.D. Una relación completa de las lecciones del campeonato fue publicada en septiembre de 2010 por Pascual Berrone como IESE Occasional Paper OP-176 con el título Business Lessons from the Soccer World Cup http://www.iesep.com/Descargas/spdf/Gratuitos/R171-E.pdf 

Etiquetas: , , , ,

La profesionalidad del equipo de venta

20100715205755-showing-data.jpg

La venta se completa por la acción profesional del vendedor. La evidencia estadística de los últimos tiempos muestra que principalmente la profesionalidad del vendedor es responsable de la realidad de la venta, por encima de otros factores como el producto, el precio o la reputación de la empresa.  Cuando la importancia de la acción de venta  es tan alta dentro de todo el proceso de decisión, choca no oír presunciones como  que la empresa tiene el mejor equipo o el mejor proceso comercial y sin embargo,  sí que se presume del mejor producto o el mejor precio (1).

Un proceso de ventas será más eficaz si se sigue rigurosamente. El peor proceso de ventas es el que está bien descrito pero no se sigue, pues además de la pérdida del  tiempo y de los otros recursos empleados en adoptar un sistema inútil, ayudará a crear confusión y generará expectativas en la organización que resultarán incumplidas.

A menudo se plantea, qué nivel de detalle debe tener el proceso o flujo de actividades. El mejor proceso será aquel cuyo nivel de detalle sea (2):

*El esencial para alcanzar el objetivo, y

*Las actividades no sean intercambiables en el orden sin afectar al resultado

La eficacia de la acción de ventas vendrá dada por la realización inteligente del trabajo, no por la cantidad de horas empleadas en las fases del proceso;  no hay que esperar que algún cliente se decida, sino que por la venta sea el fruto de la habilitación y utilización de los mejores medios en la prospección y  el desarrollo de la relación, la presentación de la proposición y la consecución franca del cierre de la venta. Una venta desarrollada profesionalmente, siguiendo el proceso de ventas propio,  será una venta  eficiente (3).

En la actualidad, es impensable conseguir eficacia en la acción de ventas sin utilizar las nuevas herramientas y dotar al equipo comercial con nuevas habilidades (skills) de modo que sea rentable y competitiva su labor. Por ello, para ser competitivos debemos estar usando medios de comunicación masiva y redes sociales, coordinando y agregando las actividades del equipo que participa en la venta (4), lo que es tanto como decir que el trabajo de ventas necesita ser riguroso y muy profesional.

 ----------------------

(1)     Andy Klein el 6 de julio 2010 en The Fortune Group Blog en el post Sales effectiveness must be a priority of senior management  http://www.fortunegroup.com.au/Blog/July-2010/Sales-effectiveness-must-be-priority-of-management

(2)     Justin Roff-Marsh en el post Why better planning equals poorer execution en el blog Sales Process Engineering  http://www.salesprocessengineering.net/2010/04/05/why-better-planning-equals-worse-execution/

(3)     Jonathan Farrington en The Key to Achieving Sustained Sales Growth publicado el 6 de Julio 2010 en el blog The Sales Leadership Coach – All Business A D&B Company http://www.allbusiness.com/company-activities-management/sales-selling-sales-figures/14764357-1.html

(4)     Miles Austin en su post Making order out of chaos el 1 de Julio 2010 en el blog Follow The Lead  http://zoominfoblogger.wordpress.com/2010/07/01/making-order-out-of-the-chaos/

Etiquetas: , , , , , , ,

Atinar en las previsiones de venta

20100719114855-previsiones.jpg

Una de la herramientas más necesarias para conseguir eficacia en la acción de ventas es la previsión (forecast) de ventas. Su precisión mejora la fiabilidad de entrega que a  su vez incrementa la satisfacción del cliente y las ventas subsiguientes;  así como un ahorro considerable de costes de producción a través de mejor manejo del proceso logístico de fabricación y distribución, reduciendo todo lo que implican los gastos  financieros y operativos de  almacenaje e inventarios. Para ciertas organizaciones que están cotizadas en las bolsas de valores, exageradamente se dice que es más importante acertar en la cifra de facturación que aumentar las ventas (1).

Investigaciones sobre la bondad del método de previsión de ventas indican que, en general,  las empresas están descontentas sobre los resultados (2), dada la importancia que se da a contar con un método preciso de previsión.

 En casos, se utilizan criterios subjetivos y puramente valorativos.  Para la empresas que fabrican bajo pedido y manejan el embudo de ventas como modo de gestionar las oportunidades, hay un método para andar por casa, que consiste en pedir una cartera de oportunidades de tres a uno; si se tiene el objetivo de ingresar 100, se necesita una lista de oportunidades de 300 (3 x 1), asumiendo que la razón de transformación de la lista de oportunidades es un 33%.  

Si bien la tarea de prever no es una ciencia exacta, la previsión  mejora a través de criterios objetivos más detallados, como éste que sigue en un ejemplo para 6 oportunidades de la A a la F:

Periodo Siguiente (S):

Oportunidad A  por 100 en fase de calificación. Se computa al 25% por 25 (100 x 0,25)

Oportunidad B por 40 en fase de propuesta. Se computa al 50 % por 20 (40 x 0,50)

Oportunidad C por 50 en fase de negociación. Se computa al 75 % por 35 (50 x 0,75)

Total previsión para S:  80  a partir de una cartera de 190, lo que supone una razón de transformación (win rate) del 42,1 %

Periodo que Sigue al Siguiente (S+1):

Oportunidad D  por 100 en fase de identificación. No se considera  (100 x 0,00)

Oportunidad E por 60 en fase de propuesta. Se computa al 50 % por 30 (60 x 0,50)

Oportunidad F por 30 en fase de negociación. Se computa al 75 % por 22,5 (30 x 0,75)

Total previsión para S+1:  55,5  a partir de una cartera de 190, siendo la razón de transformación del 29,2 %.

Como en el ejemplo anterior, para unos es más manejable usar factores de probabilidad (odds ) fijos, según la fase del ciclo, lo que supone una simplificación grande pero en casos es suficiente. Para otros, hay que introducir factores variables, más o menos  objetivos basados en datos históricos de  sector, cliente, territorio, estación del año, etc. o bien en criterios de ocasión como son la urgencia del cliente y sus criterios de decisión o la fuerza de nuestra propuesta (3).

Indudablemente será superior el método de previsión que contenga un mecanismo de retroinformación, consistente en  medir e informar de las desviaciones.  También debe considerarse incorporar la rendición de cuentas (accountability), de forma que cada vendedor, director de cuentas o director de ventas sea responsable de sus previsiones. Por último, se utiliza el concepto de planificar por consenso (consensus meeting) (4), de forma que lejos de encumbrar una opinión individual o funcional, se toma lo mejor de la previsión de la dirección de ventas, operaciones, finanzas y otros, de modo que de forma colaborativa se gana precisión en la previsión y unidad de acción, al considerar más puntos de vista puestos todos en común simultáneamente.

-------------

(1)    Ian Brodie el 17 de febrero 2009 publicó el post  Optimism vs. Accuracy –  The Rainmaker Paradox en el blog  de su nombre http://www.ianbrodie.com/mindset/optimism-accuracy-rainmakers-paradox/

(2)    Donal Daly en el post The Results Are In (and it’s not pretty) en el blog Sales 2.0 Network el 13 de mayo 2010 http://sales20network.com/blog/?p=624

(3)    David Brock el 16 de julio 2010 en su blog Partners in Excellence el post The Most Used – Useless Metric in Sales http://partnersinexcellenceblog.com/the-most-used-useless-metric-in-sales/

(4)     Steelwedge Software en Forecast Accuracy Measurement  en el blog Perspectives on Sales & Operations Planning el 22 de junio 2010 http://www.steelwedge.com/blog/forecast-accuracy-measurement.html


Etiquetas: , , , , ,



Blog creado con Blogia. Esta web utiliza cookies para adaptarse a tus preferencias y analítica web.
Blogia apoya a la Fundación Josep Carreras.

Contrato Coloriuris