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Se muestran los artículos pertenecientes a Febrero de 2010.

Motivar sin comisiones

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Lo mejor del día es comprobar como progresan los asuntos (HBR January 2010).

 

 

 

PROGRESO DEL TRABAJO

En ambientes universitarios se han publicado trabajos científicos  sobre la eficacia de acciones de motivación no monetarias.

Aunque en estudios y encuestas a directivos aparece en primer lugar que el reconocimiento por la dirección es lo que más motiva, se demuestra en estudios realizados sobre empleados de oficina que el progreso  personal es más motivador. Efectivamente en un trabajo de campo realizado por la  Profesora de Harvard Teresa  M. Amabile y su colaborador Steven Kramer (1), basado en 12000 observaciones,  demuestra que cuando el empleado tiene un buen día  (esto es,  tiene más motivación), lo que más recuerda es haber constatado el progreso en su trabajo. Por lo que se deduce que la sensación de progreso es lo que más motiva.

La recomendación que se deriva de este estudio es que hay que facilitar a los empleados todo lo que ayude a progresar, como pueden ser claridad de objetivos, soporte de herramientas y libertad de acción en el desempeño. Igualmente será motivador si se facilitan mediciones precisas y de forma instantánea para apreciar el progreso diario.

MOTIVADORES INTRÍNSECOS

Un autor  norteamericano, Daniel Pink, en su libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us , cita casos reales de Google, 3M, el fabricante de zapatos  Zappos y la compañías tecnológicas  Meddius y la australiana Atlassian donde se constata que cuando se crean determinadas condiciones de trabajo, se ven óptimos  resultados a medio plazo y se fomenta la creatividad (2). Para Pink una vez que se satisface un nivel salarial decente,  hay tres factores que motivan extraordinariamente, son factores o motivadores intrínsicos:

  • Autonomía en el trabajo
  • Dominio y maestría laboral
  • Sentimiento de propiedad de  objetivos  más  amplios

 

TROFEOS, PREMIOS Y BONOS REDIMIBLES

Adicionalmente a estas motivaciones por organización o intangibles,  hay una vía de remuneración, distinta de la comisión o el incentivo en dinero, pero que si produce un coste contable. Igual que la comisión, está generalmente ligada a objetivos cuantificables. Consiste en  que cuando se alcanza el objetivo deseado,  genera créditos o puntos que se redimen discrecionalmente de una lista de objetos o servicios. Son esquemas de motivación similares a los esquemas de fidelización del comercio (tipo tarjeta “Travel club” y similares).

Estos esquemas de incentivación, distintos de las comisiones,  superan a éstas porque tiene un sentido de premio o trofeo, cuyo recuerdo tiene un atractivo y una motivación. Estos premios no suelen aplicarse a satisfacer las necesidades habituales, atendidas con el sueldo básico o las comisiones dinerarias, por lo que perduran como factor motivador.

Tiene el inconveniente de la carga fiscal que acarrea, como remuneración en especie; a la postre  encarece el premio, si finalmente es asumido por la empresa abonando el  impuesto al empleado.

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(1)    Teresa M.Amabile y  Steven J. Kramer  en HBR January-February 2010. The HBR List: Breakthrough Ideas for 2010 http://hbr.org/2010/01/the-hbr-list-breakthrough-ideas-for-2010/ar/1

(2)    Daniel Pink entrevistado en Time, el  12 -1- 2010 en el  artículo titulado What fuels good work ? http://www.time.com/time/business/article/0,8599,1952993,00.html y en Fortune 8-1-2010 http://money.cnn.com/2010/01/07/news/daniel_pink.fortune/index.htm

 

 

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01/02/2010 18:05 efdaza Enlace permanente. Compensación de Ventas No hay comentarios. Comentar.

Cambios en la organización de ventas

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La recuperación del mercado no es la restauración  de la situación anterior. Con el fin de la recesión, entraremos en un modo nuevo de organización.  La recuperación  no implica que se  pueda volver a organizar la acción de ventas como antes, atrincherándose en la posición anterior y basándose pertinazmente  en la estrategia antigua; ésta puede no ser ya válida.

En un reciente informe de Gartner  (Gartner Predicts) se advierte sobre  la creciente interrelación de Ventas y Marketing, siendo esta disciplina encargada no sólo de elaborar y mantener la marca – como hasta ahora- , sino además de aportar oportunidades al embudo de ventas. Ventas tendrá la  misión acentuada de aumentar su productividad basándose en nuevas herramientas de conexión a través de dispositivos que mantengan al vendedor siempre conectado. La organización de ventas tendrá que aumentar la importancia de los centros telefónicos – bien soportados con la tecnología de CRM – para acortar los ciclos de ventas y aumentar la productividad (medida por facturación y beneficio por unidad de venta) encargando a éstos  centros  de hacer cross-selling, attachment y up-selling, según sea oportuno. Incorporando decididamente la estrategia de Sales 2.0  - comunicación bidireccional - y los medios sociales (1).

En una encuesta a 129 empresas realizada por Watson Wyatt  en Agosto de 2009 (2), destaca que el 60 % de las empresas ven que el mayor reto que tienen las organizaciones de ventas es el  aumento de la productividad y eficacia de la acción de ventas. No extraña este foco en productividad, dado que durante el presenta año las fuerzas de venta se mantendrán en un tamaño estable (partiendo de una disminución del año anterior) y los resultados esperados en 2010 en más de un 6%, para la mayoría de los que responden;  aumentando también el span-of-control (Número de vendedores por supervisor o director).

Mary Sullivan recientemente ha reportado una interesante iniciativa (3) por la que su  cliente no declarado (undisclosed),  que había organizado un estudio de campo para averiguar la causa de su pérdida de clientes, terminó montando todo un sistema de seguimiento de las causas de abandono de éstos; el sistema consiste en el seguimiento pautado de  los comentarios en la red, organizando mesas de participación y articulación de la opinión de clientes representativos, acercando al equipo de desarrollo de producto y al grupo de marketing al cliente a través de reuniones periódicas. Toda una estrategia para captar con anticipación los cambios de mercado y evitar tener que enterarse de la pérdida del favor del mercado  por una reducción de la facturación, pérdida ampliada por la reducción de la proporción de la marca  (market share).

Como es inmensa la información disponible por el mercado (4) y en particular por los responsables de las compras, la manera de enfocar la venta tiene que cambiar.  En concreto se deben explotar las asimetrías en la información, anticipar lo que sabe el fabricante y que el mercado aún no conoce para elaborar sólidos argumentos  de ventas sobre los que se puedan basar los criterios de compra construidos sobre benchmarks, experiencias positivas y opiniones bien contrastadas.

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Fotografía del Castillo de Almorchón (Badajoz)

(1)    Lauren McKay en Destination CRM el 1-2-2010 Gartner predicts the future of sales and marketing       

http://www.destinationcrm.com/Articles/CRM-News/Daily-News/Gartner-Predicts-the-Future-of-Sales-and-Marketing-60560.aspx

(2)    Watson Wyatt

 http://www.watsonwyatt.com/research/pdfs/Sales-Comp-Trends.pdf

(3)    KickStart Alliance en Enero de 2010 en http://www.kickstartall.com/documents/KS_Articles/WhyCustomersDefect.html

(4)    The top 10 drivers of change in 2010 and beyond; artículo en BusinessWeek  de 5-2-2010 firmado por la consultora Corporate Executive Board http://www.businessweek.com/managing/content/feb2010/ca2010025_730684.htm

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Dilema Cazador-Cultivador

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John Frederick Herring  Adelardo Covarsí

En la literatura de marketing, se distinguen las estrategias de empujar (push) y tirar (pull)  de la demanda (1), que se aplican según lo reclame la situación del mercado (2) y las políticas de comercialización de la empresa. Igualmente en los tratados de ventas se exploran las acciones según el tipo de clientes; hay acciones  de  caza (hunting) y acciones de cultivo (farming).  Ambas conviven en la época actual.

Hay una serie de atributos que distinguen estas acciones y que conviene analizarlas con cuidado; ambas son necesarias y complementarias (3):

CAZADOR                         CULTIVADOR                                 

Tecnología de búsqueda:           Herramientas de relación:

 Google                                    Facebook

Reuniones de prospección          Reuniones de detalle

Trabajo de calle y exploración     Trabajo en despacho

Acepta retos y emociones           Desea el control y eliminar riesgos

 

Estos estereotipos ayudan para encuadrar las acciones, pero sería incorrecto considerar que se necesitan y utilizan  roles puros, puesto que los clientes no aceptarían como contacto o relación una personalidad definida sólo en una dimensión.

 En el reclutamiento y la selección de personal de ventas, la formación y la política de compensación debe considerarse que las características de ambos roles deben estar presentes (4). Lo deseable es contar con recursos versátiles, formados en entornos mixtos, para componer soluciones válidas para cada cliente y cada oportunidad. De modo que más importante que contar con personalidades puras de cazador y cultivador, es contar con vendedores que tengan empatía con el cliente, que sepan elaborar las soluciones apoyadas en todo el equipo de venta y soporte y que alcancen eficazmente a la cima de la organización encargada de comprar.

Siguiendo el deseo del cliente, hay que evitar el dilema cazador-cultivador (5), no hay que elegir uno u otro. El cliente no quiere ser compartimentado. En la relación de compra-venta, el cliente no debe ser tenido como la diana u objetivo del proceso. Antes al contrario, el centro del proceso debemos dárselo al comprador (buyer-centric model).

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(1)   Véanse unos ejemplos en  http://tutor2u.net/business/marketing/promotion_pushpull.asp

El cambio de la estrategia push a pull se detalla por Alvin A. Achenbaum F. Kent Mitchel  en HBR  Mayo – Junio 1987 (Pulling Away from Push Marketing)  http://hbr.org/1987/05/pulling-away-from-push-marketing/ar/1

(2)   David C Skul explica que con internet, la actitud de los compradores hacen más acorde la estrategia pull   http://www.relativitycorp.com/web2marketing/article18.html

 (3)  Seth Godin,  escribe Hunters and Farmers en su blog el 3 febrero 2010 http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2010/02/hunters-and-farmers.html

 (4)   Dick Gorelick en su post Is the club limited to hunters and farmers?  en American Printer de Mayo de 2003 http://americanprinter.com/mag/printing_club_limited_hunters/

(5)   Trish Bertuzzi, Presidenta de The Bridge Group Inc, dice en el post  de 12 diciembre de 2009 que los clientes no consideran que  compran a cazadores o a cultivadores,  sino que desean tener proveedores, por lo que se debe huir del dilema cazador-cultivador en The Customer Collective   http://thecustomercollective.com/TCC/47314


 


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12/02/2010 23:23 efdaza Enlace permanente. Gestión de Territorios No hay comentarios. Comentar.

Alinear CRM con la ventanilla

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Una inversión en CRM puede resultar estéril sin  estrategia de negocio  o si no tiene un proceso de ventas que le de valor (1).

La experiencia  (el recuerdo) que se conserva de las transacciones de ventanilla o de las conversaciones telefónicas desde  el teléfono de atención constituye un elemento decisivo en la decisión de compra (2). Por ello, las compañías invierten tanto en simplificar los procesos cara al público. Aunque sean transacciones simples y la respuesta a la petición del cliente sea directa, se sabe que un recuerdo  eficaz y útil contribuye a la fidelización del cliente. Por el contrario:  el hecho de que el cliente observe un cambio en la respuesta habitual , genera ya un punto de incomodidad y a la postre puede influir en la decisión de  compra.

Las grandes obras  no se forman por causalidad y detrás de cada inversión viene una alineación de todos los elementos de diseño, fabricación y comercialización,  incluyendo la experiencia de cliente. Es crucial cuidar la relación a cualquier nivel y por cualquier vía. En estudios de campo, se observa que mientras la  empresa cree tener una clientela satisfecha, la realidad es displicente (3). En un estudio de Bain & Co citado por Peppers & Rogers, se indica que si bien el 80 % de la empresas consideran que dan un trato de calidad superior, sólo el 8% de los usuarios consideran veraz esa afirmación.

La conclusión es que cómo cada interacción influye en la experiencia del cliente, se deben involucrar todos los equipos que se relacionan,  para mantener unas políticas alineadas. Por tanto,  marketing (al idear campañas), ventas (al cerrar las ventas), logística (al entregar o instalar) y servicio (al atender las peticiones o quejas) deben estar coordinados. Por último hay que integrar toda la información derivada de esas interacciones en la base de datos de CEM/CRM  (customer experience management/customer relationship management) y estudiar si los objetivos de satisfacción se cumplen, oyendo la voz del cliente.

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(1)    Emmanuel Trenche  en  Destination CRM  el 17 Septiembre 2009 http://www.destinationcrm.com/Articles/Web-Exclusives/Viewpoints/How-to-Create-CRM-Fusion--55714.aspx

 

(2)    John Devine  y  Keith Gilson en HBR de Febero de 2010 en Using Behavioral Science to Improve the Customer Experience https://www.mckinseyquarterly.com/Operations/Performance/Using_behavioral_science_to_improve_the_customer_experience_2525

(3)    Peppers & Rogers Group  en un white paper de 2007 http://www.rightnow.com/files/whitepapers/Making_Every_Interaction_Count__GameFly_Aligns_its_Customer_Experience.pdf

 

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El teléfono móvil es una herramienta de trabajo

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La previsión actual es que los smartphones  (1) y los demás móviles dotados de navegador de internet alcanzarán la suma de 1,82 mil millones de unidades en 2013; esta cantidad superará por primera vez el número de unidades físicas de PC, unos 1,7 mil millones (2).

 

 

Gartner predice que en 2014:

  • El 90 % de la población mundial tendrá acceso a la telefonía móvil (esto es,  habrá 6,5 mil millones de líneas operativas) y tendrá la posibilidad de realizar transacciones por medios electrónicos (3).
  • El comercio digital será factible para 6,5 mil millones de personas a través de telefóno móvil o de internet via PC.

 

En la actualidad el mercado de teléfonos móviles está en plena batalla entre los que son operados por teclas (como el prestigioso teclado de BlackBerryRIM - ) o los que son controlados por software (caso de iPhoneApple-) ,  teniendo éstos la ventaja del coste y una ingeniería superior (4). En esta batalla, recordemos que el mayor exponente del teclado es smartphone BlackBerry  - de RIM  - que cuenta con una clientela fiel (5) - el  20% del mercado  - y un paradigma basado en la rapidez de la introducción del  texto y la mensajería gratuita (BBM).

Un estudio de Forrester de Octubre de 2009 en EE.UU. (6) muestra que un 10% de los trabajadores “digitales” (iWorkers) trabajaba con un smartphone pero 1 de cada tres pedía trabajar con  esta herramienta, para aumentar su productividad.

La facilidad de conectar el correo electrónico al dispositivo y replicar lo que nos entra en el ordenador personal, contestar, guardar  y escribir correos, manejar la agenda electrónica, la navegación por internet; todo  a un coste muy asumible, sin llevar siquiera el peso de 800 gramos de la herramienta alternativa, son ventajas que lo hace imprescindible para el trabajador "digital " (iWorker) y convierten al teléfono móvil en la herramienta de trabajo por excelencia.

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(1)    Aunque no hay una definición comúnmente aceptada, un smartphone es un teléfono móvil dotado de los atributos de vídeo, de escritura y de comunicación comunes en el PC. Además de los Blackberry (de RIM), iPhone (de Apple) y Palm (de Palmsource), el 50 % del mercado de smartphones está ocupado por fabricantes conocidos como Nokia, SonyEricsson, Samsung o LG que usan un sistema operativo abierto llamado Symbian  (www.symbian.org)

(2)    Paul Fang,  el 15 – 1- 2010 en SLASHGEAR  en http://www.slashgear.com/gartner-predicts-that-cell-phones-will-overtake-pcs-as-most-popular-global-web-browsing-device-by-2013-1570049/

(3)    Nota de prensa de Gartner de  13-1-2010 en http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1278413

(4)    John C Dvorak en MarketWatch el 19-2-2010 http://www.marketwatch.com/story/understanding-the-mobile-phone-paradigm-shift-2010-02-19

(5)    Mike Lazaridis en Daily Telegraph  http://www.telegraph.co.uk/finance/financetopics/profiles/7251555/Mike-Lazaridis-profile-BlackBerrys-are-the-only-devices-to-work-in-a-crisis.html

(6)    Business Wire en nota de prensa resume el trabajo de Forrester: “The State of Workforce Technology Adoption: US Benchmark 2009” http://www.businesswire.com/portal/site/home/permalink/?ndmViewId=news_view&newsId=20091008005352&newsLang=en

 

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22/02/2010 17:58 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Haciendo natural el proceso de ventas

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Cuando se implanta un proceso de ventas se pretende que  la venta sea más rápida y el esfuerzo más eficaz, consiguiendo resultados antes y  más jugosos,  a igualdad de esfuerzo.

Sin embargo, para la profesión de ventas,  se estima como necesarias la creatividad y la improvisación para cerrar las operaciones.  La venta se produce cuando se crea una relación emocional entre el comprador y el producto vendido (1), de modo que la acción de venta debe consistir en despertar esa emoción. ¿Al implantar un proceso (2), no estaremos poniendo vallas allí donde debería haber sólo terreno abierto? ¿Es inconsecuente pedir creatividad y emoción donde estamos marcando pautas de comportamiento?

Las ventajas de pautar el proceso de ventas son evidentes y contrastadas por la experiencia:

-          Elaborar y compartir ayudas a la venta, sean de infraestructura o lógicas como utilizando referencias de clientes satisfechos, argumentos o benchmarks.

-          Ahorrar en actividades repetidas como las obvias de concentrar visitas en un mismo viaje.

-          Analizar y rectificar cada fase para mejorar la ejecución.

-          Prever las actividades del propio proceso para dotar de recursos y enviar previsiones a la organización interna para facilitar la financiación, la fabricación ó la logística.

¿No es arte lo que practican los pintores? ¿Quién negará a los pintores su deseo de aprender las técnicas de su oficio?

La salida a la aparente contradicción está en que el proceso que se defina debe ser interiorizado por la fuerza de ventas, por haberlo ensayado y repetido. Un buen proceso de ventas  debe haber sido  adaptado, perfeccionado tantas veces como para hacerlo natural. Tendrán  los grandes hitos de : Identificación, Cualificación, Presentación de la Oferta y Cierre; y por debajo los desarrollos y detalles propios de cada organización y de cada sector. Con la práctica, lo que parece forzado y coercitivo, será notado como natural y lógico.  Una vez en esta fase, aparecerá la recompensa de la eficacia y liberará recursos para la creatividad y la innovación (3). El peor proceso es el que no se cumple; el mejor el que se retoca y adapta cuando la marcha del negocio lo sugiere.

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(1)    Gerhard Gschwandtner en Selling Power el 8 – septiembre- 2010,  ved el post Is selling an art or a science? http://sellingpower.typepad.com/gg/2009/09/is-selling-an-art-or-a-science-.html

(2) David Stein  en su blog Commentary on Sales Leadership  el 2 – diciembre – 2009

http://davesteinsblog.esresearch.com/2009/12/02/more-excuses-for-not-doing-the-right-thing-about-sales-effectiveness/

(3)  David Brock en  On sales process and other unnatural acts ! en Customer Think de 10 –febrero - 2010

http://www.customerthink.com/blog/on_sales_process_and_other_unnatural_acts

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28/02/2010 12:10 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.


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