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Se muestran los artículos pertenecientes a Enero de 2010.

Planificación de la acción de ventas

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Hay varias formas de medir la productividad de las acciones de venta, pero aceptemos que es válida la noción intuitiva que es más productiva una organización cuyo coste de ventas  sea  menor para producir el mismo resultado (1). Se considera que la productividad es  medida en términos financieros de ROI (return on investment) y puede ser descompuesta en varios cocientes (ratios) de  eficiencia.

Nuestra productividad está empeorando cuando en una reunión del equipo de ventas se oyen expresiones como:

  • El cliente agotó el presupuesto
  • La inversión se ha retrasado al año próximo
  • No podemos bajar el precio aún más
  • El cliente ha reducido los requerimientos y se queda sólo con una parte de lo ofertado

Cuando surgen estos comentarios, parece que la causa de esta caída de productividad o de actividad es ajena a nosotros y debemos  esperar tiempos mejores con más liquidez o más sentido de  urgencia en el cliente. Sin embargo, la acción  de trasladar hacia fuera la causa es inaceptable, pues no resuelve el problema.

Más útil es analizar si estamos focalizándonos en el cliente que nos resulta más productivo. Podemos estar incursos en un caso de mala planificación de la acción de venta. Tal vez haya otros productos de nuestro catálogo que sean más demandados o clientes que tengan más potencial de compra. También puede ser más conveniente organizar  de otro modo la acción de venta, dedicando más tiempo a cada visita o acción comercial.  Se gana productividad cuando la organización de las acciones de venta es regida de una manera científica, superando otros criterios intuitivos o emocionales. Existe toda una metodología  (2) para desplegar  las acciones de ventas de modo más eficaz.

Pasos

Según la sistematización propuesta por consultores de Bain, hay cuatro pasos o palancas  para organizar la acción de ventas de modo más efectivo:

  1. Fijar  y distribuir objetivos,  ofertando  productos y soluciones acordes a cada territorio y cada vendedor
  2. Poner a disposición de los vendedores las herramientas, soporte  y medios necesarios
  3. Medir internamente las acciones individuales y los procesos de soporte
  4. Desplegar los canales de venta y la fuerza de ventas  según  el potencial de los clientes

Una organización científica como la propuesta evita la dependencia de acciones de fortuna no recurrentes y proporciona mejoras contrastadas de productividad de forma continuada.

El último elemento a incluir en la planificación de una acción de venta es la aceptación del cliente (3) y apuntando a que ésta exceda las expectativas generadas. En efecto, si es  alta la satisfacción de la clientela  se augura la repetición de la compra y el sostenimiento de acciones futuras de venta. De modo que la relación vendedor (empresa) con comprador (cliente) habrá estado fundada en una base sólida sobre la que construir futuras acciones de venta.

 

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(1)    Para un cálculo de la productividad expresada como coste de la contribución, véase “The Kahle Way” por Dave Kahle en su blog:  http://bit.ly/5WBEcj

(2)    Dianne Ledingham, Mark Kovac and Heidi Locke Simon  en Harvard Business Review   de 1 septiembre 2006 New Science of Sales Force Productivity  http://bit.ly/5E5Md9

(3)    Charles H Green  de Trusted AdvisorAssociates LLC en Is Sales Efficiency Killing Your Sales? http://bit.ly/5gBI4E

 

 

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03/01/2010 19:32 efdaza Enlace permanente. Gestión de Territorios No hay comentarios. Comentar.

El nuevo proceso de ventas

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Como un mapa que ayuda al conductor a llegar a su destino, así el proceso de ventas ayuda al vendedor a cerrar la venta. El proceso de ventas es diferente para cada empresa pues contempla la mejor experiencia propia cerrando ventas y se basa en la metodología que mejor resulta para convertir las oportunidades en ventas reales.

El proceso de ventas incluye las actividades, separadas por fases, que se realizan para llevar a buen término la venta,  haciendo de espejo de las actividades que realiza por su parte el comprador. El proceso debe estar basado en las estrategias, políticas y capacidad propia, teniendo en cuenta el mercado y competencia; pues nuestro proceso será eficaz si ayuda a mejorar la eficacia de nuestra acción de ventas dentro de las prácticas del sector industrial, siempre  considerando las expectativas del cliente.

Generalmente nuestro proceso incluirá las fases del proceso de ventas, que se refieren a la

Identificación de las Oportunidades

Cualificación de las Oportunidades

Presentación de la Oferta

Cierre de la Venta

Dentro de cada una de estas fases, estaremos detallando pormenorizadamente las actividades que debe realizar tanto el vendedor como las funciones de soporte: soporte técnico o de producto, financiero, legal, administrativo, logístico, informático, etc.

 

Entre las actividades habremos definido cómo indagar en nuevos mercados los nuevos presuntos, cómo identificar los personajes relevantes en la compra (tanto de decisión, como de valoración, como los usuarios, etc.). Al elaborar nuestra oferta, estaremos contando con colaboradores, externos e internos a nuestra empresa si el caso es susceptible de colaboración. En la fase de presentación, usaremos la metodología más apropiada, según nuestra política, como puede ser mediante entrevista y relato de experiencias con cita de referencias de clientes , envío electrónico, llamada telefónica, realización de demostraciones, montajes, etc.

El  proceso de ventas es nuestra ventaja competitiva (1). No vale el mismo proceso para todos. El proceso que tengamos debe ser revisado y adaptado con el tiempo. Debemos adoptar el que mejor responda en cada momento a la cambiante realidad y a los modelos de compra.  Actualmente los compradores tienen cada día nuevos problemas que resolver (2), están más informados y tienen nuevos criterios de decisión adaptados al momento.

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(1)    Steve Young en Sales Gravy el post titulado Selling Today el 2 de enero 2010

http://www.salesgravy.com/community/blogs/9104/1019/selling-today

   (2) Donovan Neale-May  en Forbes apunta la importancia  del coste y cómo los compradores acuden a foros donde la opinión de otros usuarios es cada vez más relevante en la toma de decisiones de compra.  Turning Customer Pain Into Customer Gain. 3 marzo 09  .    http://www.forbes.com/2009/03/03/customer-care-marketing-cmo-network_customer_pain.html

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07/01/2010 21:41 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.


La venta enfocada hacia el comprador

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Es el Comprador quien inicia la compra y quien marca el ritmo de su compra. Por este énfasis del Comprador en la relación de Compra-Venta, es necesario que la tarea de ventas tenga como centro al Comprador (1); desde el principio en la identificación hasta la entrega y facturación.

El proceso de ventas tiene que ser una réplica o respuesta al proceso que usa el comprador. Pero se necesita desglosar el concepto de comprador, para entender que éste no es una figura personal  que se puede describir en solitario, sino que corresponde a un conjunto de diferentes tipologías que van desde el

USUARIO, también llamado  en la jerga empresarial como “el negocio (business)

ASESOR, que es un tipo que corresponde al que profesionalmente o bien esporádicamente recomienda o elabora criterios de selección (influencer o advisor)

ANALISTA DE COMPRAS, que es propiamente quien (purchaser)  investiga sobre posibles suministradores, gestiona el proceso de selección, y administra los pedidos; son los agentes insertados dentro del grupo, departamento  o función de Compras.

AUTORIZADOR, que aisladamente o en comité, aprueba la selección de la empresa proveedorar, una vez que se ha cumplido el proceso, incluyendo la disponibilidad del presupuesto.

En las funciones de compras, se han producido cambios fundamentales con  la profesionalización de su actividad (2). Estos cambios son  debidos a la racionalización de las relaciones entre las funciones y roles de los participantes (los llamados anteriormente Usuarios, Asesores y Compradores) y a la automatización e informatización de las herramientas.  De modo que los Departamentos de Compras están más orientados hacia la productividad de sus compras, mediante la automatización de los requerimientos y la emisión electrónica de los pedidos y comprobación de las facturas y los pagos.

Cómo se observa en el gráfico, aunque las tareas de Ventas y Compras suelen empezar – a efectos prácticos – simultáneamente, no terminan al mismo tiempo. También es de notar que la tarea de Compras es liderada por la función del Usuario en una primera fase y culmina con la actividad más intensa y dominada por el Comprador profesional, bastante después de que la tarea de Ventas se haya diluido. Siendo muy intensa la participación en esta fase de medios digitales, que son los que han ayudado para logar la fantástica productividad alcanzada por la función de Compras.

En esta última fase, donde la relación entre Vendedor y Comprador ha sido marcada y se entra en una actividad mecánica de recolectar la demanda en unidades y tipos y pasarla al vendedor fabricante para que este proceda a su entrega, entra en juego un rol auxiliar de Vendedor que también asume una transformación en el tiempo actual (3), mediante la aparición de profesionales y agentes que recogen los pedidos electrónicamente o telefónicamente y se encargan de servirlos (inbound sales realizados por  inside sales professionals)

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(1)   Adam Needles en Silverpop:  How do you get your arms around the “brave new world” of B2B marketing? Where do you start ? http://www.silverpop.com/blogs/demand-generation/b2b-marketing-strategy/how-do-you-get-your-arms-aroun.html

 (2)   Rob Handfield en e-procurement and the purchasing process  publicado en Supply Chain Management,  un sitio de NC State Unversity   http://scm.ncsu.edu/public/hot/hot031022.html

     (3) Anneke Seley en Sales Gravy : Why he recession is making it imperative to change the way we sell ?  http://www.salesgravy.com/Articles/content/view/491/2/

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12/01/2010 18:22 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La experiencia como cliente

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Cuidar la sensación que guardamos después de haber comprado o  usado  un producto ha sido una antigua y constante preocupación de la disciplina de marketing (1).  La estrategia de comercialización de un producto se basa en la diferenciación y en el recuerdo favorable que su uso dejó en el cliente. Si la sensación es agradable será más factible que se  repita  la compra o el uso.  No es exclusiva de los productos de gama alta proporcionar esa  experiencia favorable. De cualquier producto, alto o bajo de prestaciones,  podemos recordar la marca y la satisfacción que tuvimos al comprarlo o usarlo, dadas sus características.

Más allá de la fabricación del producto, la empresa se proyecta como proveedora de productos que prestan un servicio. Incluso  resulta que la empresa  ofreciendo sus productos  realmente presta un servicio para satisfacer necesidades de los compradores. Es paradigma del enfoque estratégico de convertir bienes en servicios, el que adopta Zappos (2), realmente un fabricante de zapatos, que se anuncia como:

Somos una empresa de servicios que vendemos sandalias, botas, zapatos, …

Pero va un paso más allá y dice (3)

En Zappos, el servicio es todo. Es toda la compañía.

El lema de la empresa es sorprender a través del servicio (4):

Prestar  un servicio WOW ( ¡ Caramba  ! ).

Esta sensación favorable tiene que ser cuidada y mantenida para que sea permanente. Surge la necesidad de gestionar la experiencia de cliente (5) para que la oportunidad  sea óptima y retorne resultados esperados. Ello implicará tener una táctica que se dirija a todos nuestros  empleados  para que estén alerta sobre la importancia que el recuerdo de nuestras nimias acciones tiene en la experiencia como cliente y las posibles consecuencias (6). La empresa debe tener un blueprint o libro de comportamientos para que cada empleado pueda aprovechar la relación con el cliente para dejar una buena experiencia.

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(1)    Kenny Hyder en Quality Isn’t an angle. What separate you from competition?  en su blog Kenny Hyder-Marketing Consultant http://hyder.me/

(2)    http://canada.zappos.com

(3)    http://about.zappos.com/

(4)    Rohit Bhargava en 10 Small Business Lessons  from Zappos publicado el 22 – 12-2009 en Open Forum.  http://www.openforum.com/idea-hub/topics/marketing/article/10-small-business-lessons-from-zappos-rohit-bhargava

(5)    Breanna Vanston  en su MBA research paper Utilizing Customer Experience Management to Build Stronger Relationships , University of St. Thomas (Opus College of Business), Minnesota; 2 -11-2009.

(6)    Elizabeth Glagowski en A tactical approach to Customer Experience Improvements publicado el 18-1-2010 en el blog 1 to 1 Media http://www.1to1media.com/weblog/elizabeth_glagowski/

 

 

 

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Customer Experience Management (CEM)

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Para mantener el vínculo con los clientes a largo plazo se necesita crear una experiencia favorable en sus relaciones con nuestra empresa, nuestros empleados y nuestros productos. Esta experiencia debe ser cuidada para que sea favorable; surge así la necesidad de gestionarla y evitar que se produzcan fallos en el trato, o que el producto o servicio no llegue a las expectativas.

Hoy en día, la gestión de la experiencia del cliente se ve favorecida por herramientas y técnicas basadas en las más asequibles tecnologías de la información y la mayor facilidad para realizar estudios de mercado. El especialista en experiencia de usuario y columnista Peter Merholz (1) nos muestra algunos elementos para esta gestión CEM (Customer Experience Management) :

SISTEMAS: Los sistemas informáticos, las herramientas contables y las aplicaciones CRM (Customer Relationship Management) y ERP (Enterprise Resource Planning)

PROCEDIMIENTOS: Para no dejar a la interpretación de los empleados tenemos que tener bien definidos nuestras respuestas a las relaciones con los clientes, quizás editando blueprints. Una respuesta inesperada dependiendo del empleado que se relaciona, causa perplejidad o insatisfacción en el cliente. Si las repuestas no mantienen el mismo nivel de cortesía o de detalle el cliente tendrá una sensación rara; piénsese por ejemplo en el cajero del banco o la recepción de un restaurante que responda o atienda de forma imprevista.

CONTACTOS E INTERACCIONES: Pueden ser variados y numerosos dependiendo del tipo de producto o servicio; van desde el desembalaje y uso del producto hasta los canales de información y compra sea directa en tienda, autoservicio, informática, recepción de la factura y pago , servicio de garantía y tantas otras. En cada interacción, el cliente tiene sus expectativas y una oportunidad de ser superadas o sufrir una decepción que mine la calidad de su afección a nuestra marca y disminuya la posibilidad de repetición de nuestra venta.

MEDICIONES: Los sistemas deben proporcionar la estimación del nivel de satisfacción o calidad de la experiencia del cliente.

Se han publicado (2) los índices 2010 de Customer Experience de la encuesta de Forrester (3) relativos a las empresas de EE.UU. , cuya presentación por sector se muestra en el encabezamiento de esta página o post. Empresas detallistas (Barnes & Noble y Amazon) y Hoteles (Marriott y Hampton Inn/Suites) alcanzan los mejores lugares . Estos índices serán una guía para la gestión de la experiencia pero cada empresa será la que marque sus objetivos y su forma de estimar los resultados. En último extremo el árbitro es el cliente.

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(1) Peter Merholz A framework for Building Customer Experiences en BusinessWeek 12-6-2009 http://www.businessweek.com/managing/content/jun2009/ca20090612_086397.htm

(2) Bruce Temkin, VP de Forrester Research,  en su blog Customer Experience Matters http://experiencematters.wordpress.com/2010/01/11/forrester%E2%80%99s-2010-customer-experience-rankings/#more-6730

(3) Para el estudio se realizan tres preguntas: 1)Eficacia del producto o servicio (Meeting Needs), 2)Facilidad de la Relación (Easy to work with) y 3)Cómo de Agradable (Enjoyability). Forrester 2010 Customer Experience Ratings http://www.forrester.com/rb/Research/customer_experience_index,_2010/q/id/55833/t/2

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Acortar el ciclo de venta

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El momento del cierre de la venta es la culminación de un esfuerzo, recorriendo las etapas  de identificación, calificación y presentación de nuestra oferta. Acelerar la llegada a la cima debe ser nuestro afán, que mediante hitos y estimaciones regulares  podemos comparar con nuestro plan   inicial y empujar como sugerimos a continuación (1).

Si bien la decisión de compra,  que se plasma con la firma, es una acción reservada a la innegable libertad del comprador, podemos ayudarle tomar esa decisión más rápidamente.

En las fases iniciales de la venta habremos confirmado que nuestro presunto comprador, tiene estas condiciones  que son claves para adelantar el momento de su compra:

Presupuesto: El cliente tendrá previsto, reservado o preparado un montante para resolver su aflicción o molestia (pain). No es el desembolso lo que tendrá preparado, sino una previsión de su soporte en sus resultados financieros, sea con un impacto diferido o instantáneo.

Autoridad: Es clave que lleguen nuestros mensajes a la persona que autoriza. Haremos nuestra venta,  mediante diálogo o en presentaciones formales. Llegar de modo efectivo a quién tiene la autoridad acorta el ciclo de venta.

Necesidad: El comprador habrá manifestado su aflicción o molestia (pain) y la necesidad de incorporar algún producto, proceso o conocimiento para obtener consuelo o solución. El alcance o seriedad de la necesidad es clave para valorar la duración de la venta.

Tiempo: El comprador debe tener previsto el marco temporal para resolver la necesidad; esto es , hacer cesar su aflicción, en función de la intensidad, incomodidad de los cambios que la comprar suponga y la  disponibilidad de presupuesto.

Confianza: Durante el ciclo de venta y a través de nuestra presentación habremos logrado la confianza del cliente en nuestro producto o servicio y en nosotros como proveedores o asociados.

 Como optimización de cada acción de venta, debemos indagar y proceder de acuerdo con las tres dimensiones  descritas por el economista, galardonado con el Premio Nobel, Herbert Alexander Simon  en su teoría de la racionalidad limitada  (2):

  1. Dimensión de información
  2. Dimensión del conocimiento
  3. Dimensión de tiempo

Actuando con esas tres dimensiones, la exposición de la propuesta será más completa, si es necesaria, será más o menos  didáctica o se ajustará en el tiempo disponible, de modo que el comprador dentro de su racionalidad limitada adopte más rápidamente la mejor decisión (3).

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(1)    Linda Richardson en Shortening the Sales Cycle como autora invitada en Jonathan Farrington’s  Blog  6-12-2009 http://www.thejfblogit.co.uk/2009/12/06/shortening-the-sales-cycle/

(2)    Herbert Alexander Simon obtuvo en 1978 el premio Nobel de Economía. Véase el ensayo Decision Making and Problem Solving , donde se esboza el problema de la limitación de la racionalidad económica  en la toma de decisiones. http://dieoff.org/page163.htm

(3)    Gerhard Gschwandter en Three ways to get better results on every sales call,  3-12-2009 en  Selling Power http://sellingpower.typepad.com/gg/2009/12/three-ways-to-get-better-results-on-every-sales-call.html

 

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28/01/2010 16:45 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.


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