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Se muestran los artículos pertenecientes a Agosto de 2010.

¿Cómo hacer más eficaz la acción de ventas?

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Las empresas que tienen mayor éxito comercial han encomendado la mejora de la productividad de ventas a equipos dedicados y capacitados para conducir el proceso permanente de progreso y crecimiento, potenciando así la función de Operaciones de Ventas (Sales Operations).  Partiendo de las tareas más tácticas de administración y mecanización de pedidos que desde siempre gestionó el  grupo de Administración, éste  ha ido tomando misiones más estratégicas hasta llamarse ahora  equipo de Operaciones de Ventas y  conducir los procesos de mejora de la productividad de la acción de ventas.

IDC define la función de Operaciones de Ventas  (1) como la responsable de desarrollar y dirigir los procesos y sistemas requeridos para habilitar una organización eficaz de ventas. Para IDC, entre las tareas que realiza la función de operaciones de ventas están la planificación y estrategia de ventas, las previsiones de ventas, la analítica de ventas, la compensación y medición de cumplimiento, la habilitación, las tareas comprendidas desde la emisión de la oferta  hasta el pedido  (from quote to order) y la incorporación y gestión de la infraestructura de automatización de ventas (2).

Para liderar este cometido será importante tener un inventario de posición inicial y una descripción del destino, con las fortalezas y debilidades presentes,  tanto del equipo de Operaciones de Ventas  como de la función de ventas imbricada en el mercado  y sirviendo a una clientela actual. Al apuntar al lugar de destino, hay que contemplar el proceso de ventas que se siga, con la infraestructura informática que se precisa y sus interrelaciones con todas las organizaciones de la empresa desde recursos humanos, marketing , fabricación-logística  y finanzas.

Una función orientada para liderar el proceso de mejora requiere estar ubicada en el sitio oportuno dentro de la empresa. El equipo debe idealmente ser considerado como un centro de excelencia funcional. Los mejores resultados se han dado cuando el responsable de Operaciones de Ventas reporta con su equipo al director responsable de ventas, al nivel de los responsables territoriales de ventas; de este modo se puede acometer el conseguir el alineamiento de las funciones relacionadas con las ventas y su colaboración,  para alimentar los sistemas y servirse de ellos. Por ejemplo, hay que conseguir que  las previsiones de venta se fundamenten en el flujo de  oportunidades o referencias (leads) que pase continuamente marketing y a su vez, esas previsiones deben ayudar a programar la fabricación, la utilización de fondos y la tesorería  y la gestión personalizada de los recursos humanos.

Algunos han dimensionado el tamaño del equipo de Operaciones de Ventas.  El equipo debe estar considerado como parte del equipo de ventas  y la mejor opinión es que su tamaño debe ser un 10 / 15 % del total, de los que 1/4 debería  estar centralizado y ¾ diseminados por los territorios.

Siguiendo los modelos de la organizaciones más exitosas, se reportan notables mejoras en productividad y equipos de ventas ágiles y fiables.

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Fotografía: Motorola

(1)    IDC The Next-Generation Sales Operations Team Julio 2010 http://www.idc.com/getdoc.jsp?sessionId=&containerId=224122&sessionId=D28DE8644FEC3C55664C6019CD597A47

(2)    Michael Gerard en su post de 27 de julio 2010 Rise of the Sales Operations Functions en el blog  IDG Knowledge Hub  http://www.idgknowledgehub.com/blogs/?p=4071

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La medición frecuente de resultados

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El sistema de medición de resultados debe estar automatizado, esto es: los resultados estarán  asequibles sin necesidad de encargarlos ex profeso, pues periódicamente habrá un sistema informático comprometido a proporcionarlos. La automatización será regular de modo que el director de ventas y todo el equipo deben tener acceso frecuente a los resultados. Frecuentemente significa que  dependiendo del tipo de ciclo de ventas, la periodicidad de la actualización debe ser diaria, semanal  y como máximo mensual. La actualización regular y sin esfuerzo de los resultados, como la hélice o la escalera de caracol, que se repite en cada ciclo, hace que se familiarice todo el equipo con el método de revisión y que analizar el progreso llegue a ser un trabajo habitual y que con el tiempo puede llegar a provocar expectación por conocer el avance realizado en cada ciclo. La excelencia en la ejecución repetida del control de resultados, llevará a mejorarlos.

La granularidad (el detalle) de la información de resultados por vendedor y por  producto,  permite analizar las desviaciones con relación al plan y realizar, selectiva e incluso individualmente, acciones correctoras para recuperar la desviación si es por defecto (1) y asistir al equipo de ventas cuando las causas son debidas a una ejecución imperfecta de la estrategia. En nuestra mejor experiencia, los objetivos se alcanzan por el cumplimiento preciso de la estrategia marcada, no por el acierto de acciones afortunadas o esporádicas.

El análisis repetitivo de los resultados, periódicamente antes que se complete el ciclo temporal,  ayuda a realizar una gestión de personal de ventas más ágil, facilitando el sistema de pagos de incentivos y poniendo a vistas de los beneficiarios (los vendedores) los incentivos que han devengado y los que tienen a su corto alcance. La cercanía de las comisiones y su pronta liquidación son un motor formidable para acelerar los negocios (2).

Como el plan de incentivos de ventas debe estar alineado a la estrategia global de la empresa y ser una herramienta decisiva para su ejecución, la producción frecuente y la distribución de resultados permite validar si el plan de ventas es acertado y en su caso realizar los ajustes requeridos.

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(1)     Paul McCord en el post de 10 de agosto 2010 Mark Twain Was Right – Numbers Lie en el URL Sales and Management Blog http://salesandmanagementblog.com/2010/08/10/mark-twain-was-right-numbers-lie/

(2)     Jay Goltz en New York Times de 10 de agosto 2010 Do Salespeople Make Too Much Money ?  http://boss.blogs.nytimes.com/2010/08/10/do-salespeople-make-too-much-money/

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10/08/2010 20:40 efdaza Enlace permanente. Compensación de Ventas No hay comentarios. Comentar.


¿Qué hacer cuando no se alcanzan las previsiones?

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La contracción que están sufriendo los  mercados en las economías desarrolladas en este año 2010, hace que las previsiones de facturación estén siendo difíciles de alcanzar. No son infrecuentes las noticias de empresas que declaran cambios en sus previsiones y desgraciadamente,  para reducir las cifras esperadas (1). En esta situación de depresión  no choca que los consultores dedicados a temas de compensación o programas de incentivación de ventas estén advirtiendo que el número de vendedores que alcanzan sus objetivos  (exceeding quota) está decayendo periodo tras periodo (2). En sectores determinados se indica que ni el 50% de los vendedores llegan a cumplir los objetivos impuestos (3).

En respuesta a la situación de abatimiento, algunas empresas tienen la reacción de subir las cuotas, que deriva de la necesidad de recuperar el retraso de forma que lo que no se hizo en la primera parte del año, se haga en la siguiente; completando el año según lo planeado. Pero realmente, es como cuando el atleta saltador de altura, pide subir el listón después de hacer un derribo. No basta con tener la motivación, se necesita evitar la causa del incidente.

La falta de logro de las expectativas puede deberse a grandes rasgos a tres causas: 1) fallos de ejecución, 2) la exageración de las expectativas, y 3) carencias estructurales en el proceso de ventas: sea debido a la tecnología utilizada o al valor de la propuesta para el mercado que se persigue.

Cuando los resultados esperados no llegan y los objetivos se vislumbran inalcanzables, la mejor respuesta no es subir las cuotas, esto es, no debemos poner el objetivo de cada vendededor más difícil, sino revisar las causas. Debemos evitar sucumbir a la tentación de buscar una solución rápida y posiblemente ineficaz y analizar las causas reales y actuar sobre ellas (4), tanto si son debidas a deficiencias en la ejecución como por razones profundas de proceso, escasez o limitaciones  de las herramientas disponibles o desenfoque de los objetivos.

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Imagen: Dick Fosbury en los Juegos Olímpicos de 1968, trajo al salto de altura un nuevo método de embocar el listón, acometiéndolo  longitudinalmente de espalda, cuando antes se rodaba sobre el vientre. El nuevo método  “Fosbury” impulsó resultados impensables hasta entonces.

(1)    El Economista  (citando el “Barómetro” de Deloitte) http://www.eleconomista.es/flash/noticias/2389518/08/10/Casi-un-32-de-las-empresas-cree-que-disminuira-su-facturacion-este-ano.html

(2)    Newsline de 18 de agosto 2010 en el blog  Worldatwork http://www.worldatwork.org/waw/adimComment?id=41413&from=Home%20Comp%20News

(3)    Chad Levitt en el post 9 Reasons Why 50 % Of Sales Reps Are Missing Quota en el blog New Sales Economy Blog http://newsaleseconomy.com/9-reasons-why-50-of-sales-reps-are-missing-quota

(4)    Jeff Ogden (The Fearless  Competitor) en su presentación Slideshare de mayo 2010 The Definitive Guide to Making Quota http://www.slideshare.net/jefflogden59/dgtmq-wp-7

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Cuotas e incentivos de ventas

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Los objetivos que constituyen la esencia de la actividad empresarial se proponen a la dirección comercial, que repartiéndose entre la fuerza de ventas, terminan siendo la cuota parte que corresponde a cada vendedor.  En cada ciclo de ventas, cada vendedor tiene su cuota de ventas.   

La mera asignación de la cuota al vendedor encargado de realizarla,  es ya un posible elemento de motivación. Tener un objetivo, una meta,  supone gozar de la confianza  de la empresa de que uno puede conseguirlo.  Sin embargo, sólo cuando el vendedor tiene una razón emocional para conseguirlo, será eficaz como instrumento impulsor. Igual que los planes de adelgazar que requieren un seguimiento riguroso y continuo de un régimen, las cuotas si son perseguidas siguiendo concienzudamente  el proceso de ventas tendrán resultado (1). El ver cómo llega el objetivo no basta para alcanzarlo, se necesita sentir el gozo y la satisfacción de observar cómo se progresa.

Estudios recientes (2) de la Universidad de Stanford, corroborados en la práctica, indican que a veces la imposición de cuotas incentivadas por premios o comisiones pueden resultar negativos por la motivación que despiertan entre los vendedores.  Por ejemplo, un sujeto de la comisión puede detener una operación si espera tener más incentivación económica el periodo siguiente.  Igualmente en un esquema emocional impulsado por la remuneración económica, se puede acelerar  una venta a pesar de que el comprador tenga reparos en realizar la compra, generando una insatisfacción a medio plazo que detenga ventas futuras.  Un plan de ventas siempre genera una reacción directa de la fuerza de ventas y en muchos vendedores, se producirán actuaciones de optimización de la satisfacción propia anteponiéndolas al interés de la empresa y del cliente. La conclusión del ensayo de la Universidad de Stanford, no es contraria a los objetivos incentivados con dinero, sino que sugiere que dada la accesibilidad de datos disponibles en las empresas hoy en día, se debe estudiar si en cada caso concreto debe incentivarse la acción de ventas y cómo. Puede resultar que incentivos distintos de los económicos sean más eficaces. Considerando la aportación de los estudios de los que creen que el dinero empleado como motivador de las ventas, produce distorsiones e interfiere en la ejecución de la estrategia  empresarial, hay otros métodos para impulsar la consecución de mayores resultados.

Además de la autocomplacencia por el objetivo alcanzado, son instrumentos de motivación, distintos del dinero asociado a la cuota tales como (3):

-          Reconocimiento y comunicaciones en público

-          Clasificación según resultados

-          Vacaciones o tiempo libre

-          Premios en especie (Viajes, cenas, asistencia a eventos, etc.)

-          Apercibimiento o advertencia por incumplimiento

Sin menoscabo de lo anteriormente dicho, la abrumadora práctica empresarial y la gran mayoría de los estudios sobre motivación de las fuerzas de ventas indican que el mayor motivador es al día de hoy el dinero asociado a resultados. Se dice que las tres cuartas partes de los vendedores consideran que su mejor motivador de carrera es el dinero (4). De igual modo,  se puede concluir que es dudoso que se pueda armar un equipo triunfador de vendedores  sin acudir a la motivación económica. Realmente,  las compañías que mejor pagan a sus vendedores son las que atraen a los  mejores equipos  comerciales.

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(1)    Geoffrey James en el post de 25 de agosto 2010 en BNET-Sales Machine titulado Why Sales Goal and Diets Don’t Work  http://www.bnet.com/blog/salesmachine/why-sales-goals-and-diets-dont-work/11650?tag=content;drawer-container

(2)    Dirigido por el professor Harikesh Nair  y reseñado en Stanford Knowledge Base el 13 de agosto 2010  http://www.stanford.edu/group/knowledgebase/cgi-bin/2010/08/17/eliminating-sales-quotas-may-stimulate-profits/

(3)    Dave Kurlan el 14 de Julio 2009 5 Ways to Motivate Your Salespeople en su blog Understanding the Sales Force http://www.omghub.com/salesdevelopmentblog/tabid/5809/bid/9981/5-Ways-to-Motivate-Your-Salespeople.aspx

(4)    Eliot Burdett en el post de Are Sales Reps Motivated by Money de 9 de marzo 2010 en el blog Peak Sales Recruiting http://peaksalesrecruiting.com/are-sales-reps-motivated-by-money/

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