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Se muestran los artículos pertenecientes a Abril de 2010.

Expresarlo con números

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When you measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it. – Lord Kelvin  (1)

 

 

 

 

Las empresas que tienen establecidos,  y  disciplinadamente siguen,   procesos de previsión de negocio logran mejores resultados. Así lo muestra el estudio de Miller Heiman  aparecido recientemente  (2).  Este tipo de empresa tiene internamente datos que les permite conocer de  forma objetiva las razones íntimas de las decisiones de los clientes y pueden anticiparse a cambios y tendencias. Igualmente una empresa con mediciones objetivas provee los recursos necesarios para atender las necesidades de los clientes y a través de métodos de verificación adoptará mejoras y ajustes en el momento oportuno.

Pero la gestión no se basará sólo en  mediciones de derivadas de situaciones pasadas. Por otro lado,  generalmente las mediciones en la empresa carecen del rigor en cantidad de observaciones  y seguridad en la toma de datos como para ser tomadas como científicas  (3).  La comunicación sincera y franca con clientes, directamente y a través de paneles de usuarios,  escuchando  las palabras del mercado aportará una mejor medición del estado de la relación y los aspectos a mejorar.

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(1)    Chuck Overbeck en Want to Get Better at Selling? En el blog Sales Sigma Consulting http://salessigmaconsulting.com/blog/?p=790

(2)    Miller Heiman, The Sales Performance Company. Driving Sales Results in Any Economy: Executive Summary of the 2010 Miller Heiman Sales Best Practices Study. www.millerheiman.com

(3)    Roger Martin, decano de Rotman School of Management en Toronto,  en su post The Secret to Meaningful Customer Relationships el 24 de marzo 2010 en HBR http://blogs.hbr.org/cs/2010/03/how_not_to_talk_to_customers.html

 

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07/04/2010 19:16 efdaza Enlace permanente. Previsiones de Ventas No hay comentarios. Comentar.

La voz del cliente

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No puede ignorarse la importancia de la opinión que tiene el mercado sobre nuestros bienes o servicios. Con la tecnología disponible, pueden integrase en nuestra gestión habitual esas opiniones que vendrán desde 4 situaciones distintas : sea clientela o público, sea solicitada o espontánea (1). La voz del cliente tiene que ser incorporada tanto a la gestión habitual como a  la estrategia  de la empresa en su fase de desarrollo de producto, de marketing y venta y por último al planear la prestación de los servicios llamados de  post-venta (montaje e instalación,  recambios, reparaciones y otros).

Para una mejor ejecución de las políticas de escucha del cliente, se necesita que todos los componentes de la empresa opinen y participen, desde el equipo directivo hasta la línea primera de relación en el teléfono, el reparto, o el mostrador. De este modo se implantarán prácticas posibles y eficaces; así vistas por quienes están llamados a ejecutarlas en primer lugar enfrente del cliente (2).

La experiencia del cliente debe ser incorporada  antes de la compra, desde el desarrollo o la forma como el producto es ideado donde la voz del cliente debe ser recogida, reconocida y agradecida pasando por la selección del producto y su entrega hasta el momento de la compra. También se espera que el cliente quiera saber qué servicio está contemplado  y aún en el caso de que no se utilice, aclarar de antemano el servicio disponible ayudará en la toma de decisión y en caso de optar por usarlo acudirá con mejor actitud. Por ello, para conseguir mayor satisfacción del cliente y subsiguiente retención se sugiere que también desde la función de marketing, se adopten estas 5 políticas (3):

1 Acciones promocionales que inspiren al cliente su control del proceso de compra como por ejemplo la activación de un descuento en una fecha, participación en un sorteo, etc.

2 Estudio del comportamiento del cliente a partir de los contactos habidos, como indagar sobre la fecha de una nueva compra o disposición de los repuestos o recambios.

3 Acciones de referencia utilizando al cliente como defensor de la marca como puede ser  la participación en mensajes expresando sus sensaciones.

4 Unas reducidas acciones de patrocinio de marca (por ejemplo la recomendación de un personaje famoso) dado que estas medidas  tienen un coste elevado en relación a las otras ya comentadas.

5 Inclusión del nivel de servicio en los mensajes generales de marketing como detallar  el modo de acceder a la prestación de servicio para el arranque o en caso de fallo.

Cuando no se consigue un cliente satisfecho, aun habiendo proporcionado todo lo posible,  dadas las circunstancias, cabe preguntarse si la decisión  fue correcta o en su momento el deseo de realizar la transacción nubló el juicio para luego lamentarlo (4). Revisando ese proceso de venta, se dirá que la fase de cualificación no fue acertada  y la urgencia o el afán forzaron una cualificación incorrecta. En un proceso de calidad,  es preferible no tener clientes a los que no se puede agradar.

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(1)     Daniel Ziv en Media Blog Post, Marketing Tools: CRM,  su post  del 16 marzo de 2010 CRM meets the (new) voice of the customer http://www.mediapost.com/publications/?fa=Articles.showArticle&art_aid=124264

(2)     Kristina Evey en su blog Transforming the Customer Experience – Customer Expereince Management el post de 12 abril de 2010 The impact of teamwork in customer experience management http://www.kristinaevey.com/customer-satisfaction/the-impact-of-teamwork-in-customer-experience-management/

(3)     PCWORLD  Australia el 13 abril de 2010 http://www.pcworld.idg.com.au/article/342720/top_5_customer_retention_strategies_marketers

(4)     Chuck Overbeck en su post de 7 abril de 2010 Time to Qualify en Sales Sigma http://salessigmaconsulting.com/blog/?p=895 

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El precio

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¿Cuál es el mejor precio? ¿Es mejor el que tiene como referencia el precio del competidor más temido?  ¿Es mejor el más alto posible dadas las alternativas disponibles? Como primera consideración hay que aceptar el criterio de que el  mejor precio es el que más ayuda a la empresa a largo plazo.  Un precio debe optimizar la rentabilidad de nuestra empresa  a largo plazo para lo que debe fortalecer la relación con los clientes, evitando que consideren el precio inevitable o abusivo, sino mas bien que el precio es razonable y ajustado.

El precio de la alternativa

Dependiendo del mercado, se deben gestionar las expectativas de la clientela sobre el precio, de forma que las cualidades o prestaciones que distingan a nuestro producto o servicio de la competencia sean conocidas y valoradas por la clientela (1).  También hay que valorar el uso que el cliente hace de las prestaciones  adicionales; si la competencia  considera nuestro producto superior a la mejor alternativa pero no obtiene ninguna ventaja práctica de esa superioridad, no podremos cargar un precio superior.

Coste y margen

El mejor precio no es el que se calcula añadiendo un margen razonable al coste del producto o servicio.  Por un lado el coste del producto no es del todo conocido, pues los gastos generales se reparten unitariamente sólo después de conocer el número de unidades vendidas; lo que de antemano no conocemos y será aún más desconocido si no sabemos el precio. El coste será siempre una estimación sensata. Tampoco podemos determinar lo que es un margen razonable; pues lo razonable depende de las expectativas del cliente que a su vez dependen de la la situación del mercado y de las alternativas.

Precio y valor

Un método más sofisticado de fijar el precio de un bien o servicio es valorar la contribución del producto o servicio en el sistema productivo del cliente. En su caso, si hablamos de productos o servicios de consumo,  serviría la valoración en dinero de un producto o servicio alternativo. Éste es un sistema con enormes complejidades, como por ejemplo cuando dos usuarios dan valoraciones muy distantes o variables en el tiempo.

 

Sin una solución única a la cuestión del precio (2);  éste debe formar parte de la estrategia de la compañía y prevalecer el criterio del largo plazo para asegurar que la relación con el cliente se mantiene porque aprecia estabilidad, claridad y colaboración en la construcción del precio. El precio debe ser un elemento clave en las acciones que tome la empresa, que se esfuerza en entender al cliente y ofrecerle la información y  los servicios que desea en cada caso, construyendo la estrategia basada en el cliente de afuera hacia dentro  (3).

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(1)     James C. Anderson et al en MIT Sloan Management Review el 1 enero 2010 en Why the highest price isn’t the best price  http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2010/winter/51212/why-the-highest-price-isnt-the-best-price/

(2)     Jagmohan Raju y John Zhang en How much should you charge? Publicado en Knowlegde@Wharton el 14 abril de 2010 http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2471

(3)     Ranjay Gulaty en el post Inside Best Buy’s Customer-Centric Strategy de 12 abril de 2010 en HBR http://blogs.hbr.org/hbsfaculty/2010/04/inside-best-buys-customer-cent.html

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19/04/2010 16:56 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El nivel de servicio al cliente

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La  mejor  venta es la que se hace basándose en la experiencia del cliente (Customer Experience). En hostelería se admira  el nivel de servicio de la cadena  The Ritz-Carlton integrada por 38000 empleados en 24 paises (1). Es la preocupación  por la satisfacción de sus clientes lo que hace tan inolvidable la estancia, pues no sería bastante el lujo o la calidad de las instalaciones. La cadena tiene un credo  que dice  que  espera que sus  huéspedes hayan satisfecho sus deseos y necesidades aún sin tener que expresarlos. Premiados en 1992 y 1999 con el Baldrige Award (2), The Ritz-Carlton  tiene desde el año 2000 un centro donde difunde su filosofía de excelencia en el servicio, abierta a directivos y empleados de otras industrias, convirtiendo su estrategia  empresarial en un modelo a seguir y  aprender.

 

Investigaciones recientes  (3) apuntan que sólo un 51 % de las empresas encuestadas consideran que están cumpliendo las expectativas de sus clientes. Por lo que hoy el reto es qué mediciones hay que establecer para indagar qué debe mejorarse, dar valor a los datos recogidos y cómo cambiar los procesos, incorporando la tecnología disponible. No es menos reto cómo imbuir al personal de los cambios necesarios.

 

Los clientes demandan un nivel de servicio superior y algunas compañías, especialmente las que sirven directamente al público, se han propuesto liderar esa transformación. American Express (4) se propuso ser la compañía global más admirada por su nivel de servicio. Las acciones que están llevando a cabo se agrupan en tres áreas: selección de empleados mejor dotados para atender al cliente, educación para los empleados y tecnología que facilite la información útil para proporcionar el servicio al cliente, de modo que se atienda al cliente y el foco no sea sólo la última transacción comercial. La opinión de los clientes de American Express sobre el nivel de servicio es mejor que la de sus competidores en ese sector (según J.D. Power and Associates). La cuestión es demostrar que la estrategia de nivel de servicio es económicamente rentable; American Express reporta que sus indicadores de productividad, rotación del personal y ratios de coste-beneficio son más satisfactorios ahora.

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(1)    The Ritz-Carlton Leadership Center http://corporate.ritzcarlton.com/en/About/GoldStandards.htm

(2)    Malcom Baldridge National Quality Award http://www.baldrige.nist.gov/Contacts_Profiles.htm

(3)    Richard Snow en Customer Service in the Social Media Age el 9 abril 2010 en el blog Ventana Research Aligning Business and IT to Improve Performance http://www.ventanaresearch.com/blog/commentblog.aspx?id=3719

(4)    Mila D’ Antonio en 1 to 1 Magazine el 19 abril 2010 el post American Express Reinvents its Approach to Customer Service http://www.1to1media.com/view.aspx?DocID=32297

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El descuento

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El WSJ del último 29 de septiembre contaba como algunas cadenas de restauración ofrecían descuentos en las bebidas para atraer clientes (1) para recuperar así la reducción de su clientela habitual. Esta puede ser una buena política, si efectivamente el descuento se compensa con mayores ventas, pero lo más probable es que no lo sea (2).

El descuento aplicado para cerrar una transacción o ganar puntualmente una clientela circunstancial puede ser destructivo si lesiona la reputación de la marca y erosiona la rentabilidad, si se cede a cambio de nada. Un descuento táctico debe evitarse, pues el cliente se lleva la impresión que el vendedor no cree en el valor de su producto, o peor aún, puede sospechar que el precio inicial era excesivo. El descuento compulsivo puede llevar a la ruina antes que al éxito comercial. Si el descuento es seguido por la competencia, habrá supuesto la puerta de entrada en el resbaladero de la temida guerra de precios (3).

Hay modos de conceder un descuento y  responder a la presión de la competencia,  asociando medidas que compensen esa erosión o trasladen parte de los costes al comprador. Como estas acciones:

  •   Programas que fomenten mantener la fidelidad a la marca; por ejemplo ofreciendo cupones que obliguen a volver para redimirlos (Loyalty programs).
  •  Asociando descuentos a cantidades superiores a la compra habitual (Quantity or cumulative discounts).
  • Combinando el producto demandado con otros asociados y reducir el precio al conjunto  (Bundled or packaged discounts).
  •  Ofreciendo el producto o una marca distinta, con menos servicio o prestaciones, por lo que el coste de fabricación, montaje o distribución se reduce.

La respuesta correcta a una presión sobre el precio es tratando de expresar claramente que el reclamo o la negociación no se basa en exclusivamente en el precio; sino que éste es descontado por una causa que el cliente conoce valora y acepta por el beneficio mutuo (4). Igualmente se entienden los descuentos de fin de temporada (seasonal discount),  los márgenes que se trasladan al canal de distribución por su labor de comercialización (functional or trade discount) y también los descuentos generados por ahorros derivados del modo de pago o su pago anticipado (early payment or cash discount).

Las negociaciones para cerrar la venta y los argumentos de publicidad deben basarse en argumentos distintos del precio, cuando como hemos visto no cabe trasladar un coste al comprador. Las  razones que aceleran la venta las podemos resumir así:

-          Protección de la compra de modo que el cliente tenga la seguridad de que el riesgo que incurre es asumible.

-          Confianza en la compra para que el cliente conozca que se lleva lo mejor del mercado en ese precio.

-          Aprecio hacia el comprador de modo que el cliente vea actuaciones en reconocimiento de su compra o lealtad hacia la marca.

Como colofón podemos concluir que el descuento como última línea de defensa tiene que ser una concesión que aporte un beneficio mutuo y al menos una de estas cualidades: mejor relación, más cantidad o menos producto o servicio (5).

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(1)     Restaurants dangle cheaper drinks but risk watering down their profits http://online.wsj.com/article/SB125418209246147855.html?

(2)     Reed Holden en Price discounting does not work. Sometimes ! publicado el 29 de septiembre de 2009 en su blog Pricing with Confidence   http://reedholden.wordpress.com/2009/09/29/price-discounting-does-work-sometimes/#comments

(3)     Akshay R. Rao et al citan que la estimación de las pérdidas de las compañías de aviación en 1992 por la guerra de precios fueron superiores a las ganancias totales de todas las compañías desde su creación en HBR The Magazine en marzo abril 2000,  How to Fight a Price War http://hbr.org/2000/03/how-to-fight-a-price-war/ar/1

(4)     Steve Richards el 5 de mayo de 2009 en Winery Profitability http://wineryprofitability.com/2009/05/05/the-downside-of-discounting

(5)     Bob Hill en el post de 22 de abril de 2010 en Business Brief:  Turning a profit, even when prospects push you on price  http://www.businessbrief.com/turning-a-profit-even-when-prospects-push-you-on-price/

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26/04/2010 17:11 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.


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