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Se muestran los artículos pertenecientes a Octubre de 2009.

Operaciones de Ventas: Función para externalizar

En la empresa actual se busca insistentemente mejorar la competitividad. Para ser más competitivo hay que tener una mejor función de operaciones de ventas.¿Cómo mejorar la productividad sin asumir una carga permanente o inasumible en el coste de ventas?. Subcontrate la función de operaciones de ventas.

Un buen consultor le puede ayudar a

  • Diseñar mejor los territorios y desplegar la fuerza de ventas y los diversos modos de venta
  • Optimizar la elaboración y defensa de las ofertas
  • Realizar las previsiones para producción y finanzas
  • Gestionar el plan de compensación y cálculo de resultados e incentivos

La subcontratación o externalización de esta función de operaciones es posible y le proporcionaría la mejor solución (best of breed), teniendo en cuenta lo que se aplica en su segmento y en otros sectores económicos.

 

 

¿Cuál es una buena implantación de Operaciones de Ventas (Sales Ops)?

Las empresas líderes en ventas, tienen dentro de la función comercial, los procesos organizados de forma que cada aspecto tenga un seguimiento profesional o científico.

 

Son los 4 pilares o especialidades de Sales Ops:

  • Gestión de Territorios
  • Productividad de las Ofertas
  • Gestión de Oportunidades
  • Remuneración de Ventas

con las sub-especialidades que se muestran en el cuadro adjunto:

Gestión de Territorios
Mapa y segmentación de clientes
—Estrategias por tipo de venta
—Despliegue de la organización comercial por territorios
— Canales Comerciales
Productividad de las ofertas
Mezcla de soluciones / Optimización
Anuncio y disponibilidad de las soluciones
Cuadro de mando (Interactivo)
Productividad del equipo de soporte (IT) / Tecnología de la venta
Tiempo de venta / Tiempo cara al cliente
Demostraciones / Benchmarks
Gestión de Oportunidades
Embudo de ventas
Fases de la venta: captura, cualificación, negociación, cierre y ejecución
Previsiones por fase de la venta
Transición de soluciones/productos
Interfaces con Fabricación , BB DD & Finanzas
Remuneración de Ventas
Plan de incentivos de ventas
Establecimiento de objetivos y cuotas
Medición , comunicación y pago
Productividad y planes individuales de mejora

 

 

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¿Cómo sobreponerse a una caída de ventas?

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Una empresa, otrora exitosa distribuidora de equipos industriales y máquinas-herramienta, está alarmada por la caída de la cifra de ventas sobre el año pasado en un 40 %. Sus clientes, que son instaladores y pequeños montadores independientes, han visto cortada su actividad de manera severa por lo que han dejado de comprar los equipos industriales que distribuye nuestra empresa.

Cuando la dirección ha analizado las posibles medidas a tomar, para evitar tener que contraer la empresa y reducir su tamaño y su alcance, procediendo a una dramática y dolorosa reducción de su plantilla laboral, ha llegado a la conclusión de que ante la seriedad de la situación, las medidas habituales no le dan garantía de éxito y pueden agravar aún más el problema. Efectivamente:
4 p’s de Marketing
Primero han pensado en reducir los precios, para recuperar esos clientes. Esta solución ha sido desechada, pues los costes laborales han subido así como algunos impuestos por lo que los ingresos no pueden reducirse más, acudiendo a bajar los precios de la tarifa.
También se ha pensado aumentar las acciones de promoción. Pero en una situación de ingresos reducidos, no puede dedicarse un 20 % de los ingresos a promoción, que es la mínima cantidad que debe emplearse para tener cierta seguridad de que se llega al mercado. La promoción es cara y para que sea efectiva tiene que ser cuantiosa.
En tercer lugar se ha estudiado traer una gama de productos con menos prestaciones y que pueden llegar mejor a un mercado que se plantea todo. Realmente esta opción está en marcha, pero no hay tiempo para atacar otro segmento de mercado y hacerlo con garantía de éxito en breve plazo.
En cuarto lugar, la dirección ha abierto la puerta a nuevos canales comerciales, pero hay un temor fundado que en que este posible nuevo agente comercial, se haga paso a través de precios más bajos, que a la larga va a crear confusión en los clientes. Por esta innovación se va a retraer más la demanda. Los clientes esperarían para ver cómo se pueden beneficiar del conflicto de canal que se produciría.


La dirección no ve salida y ha acudido a pedir en una reunión desesperada con la dirección comercial un esfuerzo excepcional. También ha llamado a un consultor de Operaciones de Ventas para tener más alternativas. La respuesta convencional que puede darle el sobresfuerzo de los vendedores es una mejora de la productividad de no más de un 10 % en sus resultados. Nosotros la información que le damos es que el mayor esfuerzo personal de la fuerza de ventas actual, puede proporcionarle un cierto alivio, pero nunca el nivel de mejora que necesita.
Le aconsejamos que apliquen un método “científico” a sus ventas. ¿En qué consiste? Deben basarse en unos pilares que ayuden a mejorar todo el proceso de ventas:
Método “científico” de Operaciones de Ventas
I. Gestión de los territorios: Segmentando la clientela de modo que el mayor esfuerzo se dedique a los clientes que se espera que sean más proclives a comprar nuestras soluciones.
II. Eficacia de las ofertas: Analizando y mejorando el tiempo de venta de los vendedores, proponiendo mejores demostraciones del producto, con benchmarks y emuladores de funcionamiento e implantando soluciones informáticas para ayudar a reducir los ciclos de venta y así se venda lo que ya está en nuestro almacén.
III. Mejorando la información proporcionada a Fabricación y Finanzas, de modo que la previsión de ventas, procedente del embudo de ventas, está actualizada, sea precisa y ayude a reducir el nivel de inventarios y el uso del capital circulante. Por último,
IV. Actualizando el Plan de Incentivos de Venta. Usando no más dinero en comisiones, pero aplicando un modelo basado en un plan publicado, que sea claro, sea motivador y esté en consonancia con la estrategia de la empresa.

Resultados acreditados
Estudios realizados por consultores que han implantado estas técnicas de mejora de la productividad comercial, han demostrado que los mayores progresos se evidencian en los grupos con menor productividad antes de aplicar estos métodos; así un estudio publicado en Harvard Business Review (1) muestra que en una empresa de servicios financieros el primer cuartil de vendedores elevó sus ventas de productos en un 6%, el segundo cuartil en un 59%, el tercer cuartil en 77% y el último cuartil en un asombroso 149%. Esta mejora de los más retrasados, es un beneficio adicional, pues los resultados no se deberán sólo al vendedor “estrella” o destacado, sino a todo un grupo más homogéneo y que proporciona mayor garantía de continuidad y menos vulnerabilidad.

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(1) Harvard Business Review América Latina. Octubre 2006. La nueva ciencia de la productividad de la fuerza de ventas. Dianne Ledingham et al. http://msgcoach.com/dowloads/3Productividad_FV.pdf

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Valoración de los sistemas de CRM

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Al desvelar el Magic Quadrant de Gartner de Julio de 2009, sobre gestión de la fuerza de ventas  (1), referido a aplicaciones globales, vuelven a destacar las soluciones de salesforce.com y Siebel, uniéndose a este grupo de destacados Oracle CRM On Demand.


En este estudio Gartner evalúa los proveedores de soluciones informáticas CRM (customer relationship management) que gestionen las ventas entre organizaciones (Business to Business o B2B) para automatizar las actividades de venta y los procesos administrativos de los profesionales de venta, ejecución y soporte. La finalidad de estas soluciones es mejorar la productividad de la organización comercial.
La valoración de Gartner contempla dos parámetros, la amplitud de la visión en el eje de las abcisas (horizontal)  y la capacidad de ejecución en el eje de las ordenadas (vertical). En el cuadrante de mayor amplitud y capacidad de ejecución están los tres llamados líderes.
Gartner advierte cada compañía es diferente por lo que a cada una se ajustará mejor una plataforma teniendo en cuenta factores como el tamaño, los procesos y estilos de venta así como el tipo de integración funcional. En concreto,
•    Organizaciones que se basen en venta de productos, requerirán más bien un sistema que sea básico y que facilite el acortamiento del ciclo de venta
•    Organizaciones que tengan un tamaño más reducido con papeles o roles de venta sencillos tenderán a decantarse por los proveedores llamados “niche players” por razones de coste/beneficio.
•    Cuando la venta se refiera a soluciones complejas y multidisciplinarias con necesidad de enlazar con varias funciones para mantener vivas las diversas versiones de las propuestas,  el desglose de materiales, sus precios y  las autorizaciones etc. sólo será viable una aplicación compleja para muchos usuarios de perfiles diversos.


Naturalmente Gartner ha elaborado un estudio robusto, pero no le faltan críticos. Sin quitarle mérito al mismo, quizás provoque una sonrisa este comentario de un informático :

The Gartner quadrant debuted in 1620 when the Mayflower landed at Plymouth Rock and has been the hallmark of high-tech marketing ever since. Nate Orenstam, Valley of the Geeks. 

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(1)    http://mediaproducts.gartner.com/reprints/oracle/article86/article86.html

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Con esta crisis todo está cambiando

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La situación económica global es de una reducción muy acentuada de la demanda y un consecuente exceso de capacidad productiva. En una coyuntura de estas características,  en la empresa aparecen excesos de recursos: sean técnicos, de producción o recursos humanos. Habrá exceso de estructura administrativa y comercial. Porque lo que se vende, no justifica toda la plantilla disponible.

Ello nos lleva a replantear los procesos de venta, analizar los mercados, ver qué necesitan los clientes y qué están dispuestos a pagar como valor añadido de nuestra marca. Son momentos de decisiones difíciles. En muchos casos, estando la viabilidad de los proyectos en entredicho;  algunas serán  decisiones sin retorno. En unas atinadas declaraciones, el presidente del Boston Consulting Group, Hans-Paul Burkner, nos dice en Financial Times (1), que después de esta crisis las cosas no serán igual que el año 2007; él ve que vendrán épocas de menor demanda global, crecimientos más moderados y para las empresas un cambio del modelo de negocio.

Poniendo los cambios en perspectiva, tenemos que ahora

  • los mercados se globalizan, oferentes lejanos se hacen asequibles por la disponibilidad de la información
  • la tecnología del transporte sigue muy dependiente de los costes de energía de combustibles fósiles y caros
  • los clientes disponen de múltiples canales de  información para la toma de decisiones, abreviando y menoscabando nuestro proceso de venta
  • los criterios de decisión se particularizan según el valor estratégico que dé cada cliente al producto comprado
  • la tecnología informática facilita unas herramientas para mejorar la productividad nunca disponibles hasta ahora


Tenemos demasiada dimensión en la empresa y los clientes ya no nos ven igual, han cambiado. Con este panorama, la función de ventas tiene que ser analizada y reformada para adaptarla a los nuevos modelos de negocios y los cambios que está viviendo la clientela. Aquí es donde la visión multisectorial de un consultor de operaciones de ventas puede ser de una extraordinaria ayuda para encauzar los cambios más aconsejables.

(1) http://www.ft.com/cms/8a38c684-2a26-11dc-9208-000b5df10621.html?_i_referralObject=10624345&fromSearch=n

La organización del territorio es la base de la acción de ventas.

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Para mejorar la productividad de la fuerza de ventas, algunas compañías han descubierto que hay un modo de mejorar con un coste relativamente moderado. Consiste en empezar por alinear u organizar mejor los territorios de ventas (1).

La organización territorial es la base de la que derivan las funciones que soportan la acción de ventas. Por un lado posibilita el reparto de los objetivos (Gestión de la Compensación) y por otra, ordena la clientela de modo que se aplica la responsabilidad para gestionar las oportunidades, adelantar racionalmente las previsiones y ejecutar la venta (Gestión de los Resultados).

Cuando los vendedores están distribuidos sin guardar el apropiado equilibrio, resulta que algunos clientes potenciales quedan desatendidos, mientras que otros tienen una dedicación excesiva de la fuerza de ventas, con un resultado descorazonador. De manera que una distribución territorial desequilibrada, deja a clientes potenciales sin atender, a merced de que la competencia de buena cuenta de esa demanda. Estos desequilibrios afectan seriamente a la moral del equipo comercial, subiendo la rotación (salida) de los vendedores y empeorando  la eficacia.


Las ventajas de tener una alineación correcta son muchas:

  • Aumentan las ventas al reducir los problemas de capacidad excesiva o insuficiente, de modo que los comerciales se armonizan en cuanto al tiempo de venta que dedican a la clientela.
  • Reducción de gastos de viaje (locomoción,  dietas o gastos por extensiones de jornada, gastos de manutención y de pernoctación) si los territorios se armonizan teniendo en cuanta la geografía a cubrir.
  • La cercanía y el tiempo de presencia ante el cliente aparta la competencia, lo que de nuevo se torna en más ventas y mejor productividad.
  • Mejora la satisfacción de los comerciales al evitar los desequilibrios que se generan de otro modo en cuanto al esfuerzo y las comisiones generadas. De otro modo se puede decir que una fuerza comercial satisfecha, tendrá más permanencia en la empresa, evitando gastos de búsqueda y aprendizaje de nuevo personal.

¿Cómo realizar la alineación ?
Con ayuda de desarrollos de programación disponibles en el mercado (2) y un buen análisis de la situación,  la asignación geográfica tiene típicamente varias fases, que las empresas realizan con más o menos  intensidad al comienzo de cada ciclo, año  o periodo.

  • Análisis de la demanda o clientela actual
  • Estudio del modelo de venta, para ajustar el tiempo,  la dedicación necesaria y otras variables imprescindibles para lograr el objetivo de negocio de acuerdo con la estrategia comercial propia (go-to-market)
  • Determinación del número de territorios y de vendedores
  • Ordenación y optimización funcional , sectorial o simplemente geográfica de los territorios
  • Despliegue de la fuerza de ventas, con soportes  informativos para los vendedores e internamente (soporte de ventas, técnico y administrativo, etc.), puesta a disposición de la organización  comercial de la información útil disponible sobre  los clientes potenciales y en su caso, paquete informativo para la clientela con los nombres de los comerciales asignados

 

Además del ejercicio básico, hay algunas prácticas que pueden ser tenidas en cuenta para conseguir una mejor alineación (3)

  •  Formar los territorios desde la base – con la clientela actual -  hacia arriba usando las mismas variables que conforman los resultados  (sean ingresos o unidades físicas).
  • Considerar que los clientes duran más que los vendedores, por lo que secuencialmente una vez hechos los territorios, se asignan los vendedores.
  •  Basar los objetivos y las comisiones en el  potencial de los territorios, no en los resultados obtenidos en el pasado.
  •  Hacer partícipar en el ejercicio a la dirección intermedia, para incorporar las particularidades de la clientela y la competencia específica.


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(1) Estudios indican que el 80 % de las empresas pierden entre un 2 y un 7 % de las ventas anuales debido a una ineficiente cobertura territorial. Cfr. www.proalign.net
(2) En EE.UU. son  conocidos los servicios de  COZMIX, EMPOWER GEOGRAPHICS,  MAPPING ANALYTICS y TERRALIGN
(3) Designing the Perfect Territory.  Optimize sales resources through effective use of territory alignment. Ken Kramer.  www.destinationcrm.com. 12 Diciembre 2008

23/10/2009 20:34 efdaza Enlace permanente. Gestión de Territorios No hay comentarios. Comentar.

CUADRO DE MANDO: LO QUE SE REQUIERE PARA DIRIGIR

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La fuerza de las herramientas que visualizan el pulso del negocio está cambiando la naturaleza de la dirección. La gestión por objetivos ha pasado de ser una actividad estática basada en planes anuales a ser una ciencia dinámica. De tomar las decisiones con un alto contenido de intuición se ha pasado a basar las decisiones en hechos y datos ciertos.

El cuadro de mando (dashboard) es la herramienta que guía diariamente la concentración y el foco de la dirección hacia las áreas o decisiones que necesitan atención. El incremento de productividad derivados de estos avances son espectaculares. El semanario BusinessWeek dedicó un buen artículo a esta herramienta (Giving The Boss The Big Picture. A "dashboard" pulls up everything the CEO needs to run the show.  13 Febrero 2006) (1)

En los años 90 sólo las compañías muy grandes con grandes desarrolllos de software podían introducir en su gestión cuadros de mando de manera más o menos automática. La tecnología del software ha avanzado enormemente en los últimos años. Algunas compañías de EE.UU. como Visual Mining, NetSuite, Salesforce.com y Oracle (que adquirió Hyperion Solutions en 2007)  se han especializado en lanzar aplicaciones de cuadro de mando más accesibles, más completas y más fáciles de usar por empresas de tamaño mediano.

La tecnología ha facilitado un coste más asequible y mejor
parametrización con herramientas de extraordinaria potencia gráfica, capacidad para profundizar en detalles según el nivel del usuario (drill-down), implantación de alertas, captación instantánea de datos algunos de los ellos que incluso puede cargar el propio observador individual y otros muchos.

El cuadro de mando tiene la depedencia de la información que usa; hay datos como la identificación del cliente que son relativamente estables,  hay otros que son propios de cada transacción como puede ser el coste asociado a la venta, pero que está ya almacenado en el repositorio de datos de la empresa y por último hay un tipo de datos que dependen de la propia alimentación por la fuerza de ventas como puede ser la identificación de la oportunidad o la retroalimentación del embudo de ventas.

Algunas voces se levantan sobre la paradoja que supone que el mismo agente de ventas sea quien nutre la base de datos de la que va a salir un resultado de su propia productividad y una lista de rezagados. Es una nueva área de preocupación de la dirección.  

Por último, es oportuno un comentario sobre el peligro de ser envueltos por las mediciones y los gráficos. El cuadro de mando es una herramienta más. La empresa no funciona por tener implantados procesos, medidas y herramientas. La dirección es la tarea de mover personas por lo que esta herramienta debe usarse como liberadora de tiempos para que el director tenga más oportunidad para crear y anunciar la estrategia general y además dirigir el equipo.

(1)
BusinessWeek Giving The Boss The Big Picture. A "dashboard" pulls up everything the CEO needs to run the show.  13 Febrero 2006 http://www.businessweek.com/magazine/content/06_07/b3971083.htm

27/10/2009 17:15 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.


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