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Se muestran los artículos pertenecientes a Diciembre de 2009.

De un cuadro de semáforos a una gestión predictiva

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La tecnología ya está disponible para dotar a los directivos y al personal ejecutivo (incluso para los sales representatives) con información puntual sobre los resultados y sus deviaciones, de modo que desde que se inician las desviaciones del camino marcado, se puede retocar el comportamiento para volver a seguir por la vía prevista.

El uso de estas herramientas permite desplegar criterios de responsabilidad (accountability) a los primeros niveles de la pirámide organizativa, así que desde los vendedores hasta la alta dirección todos son los que de manera inmediata pueden conocer los defectos de ejecución y realizar acciones de recuperación.

La empresa tiene que dotarse de herramientas analíticas que divulguen la estrategia y los objetivos  desde la cima de mando hasta los ejecutores, dotando de los recursos humanos y materiales  para ejecutarla. De forma que sea más fácilmente entendible. Un vez asumida  y aceptada la estrategia, a través de cuadros de mando, con un complemento de colores  valorativos (traffic-light scorecards),   se vayan siguiendo en el tiempo los avances y las deviaciones.  De esta manera, se puede reaccionar pronto y realizar las mejoras necesarias. Por este sistema, se puede decir que un buen sistema de semáforos es ya una mejora de  resultados.

Gestión Predictiva

Un escalón superior en la gestión de las ventas es usar métodos estadísticos, para aplicarlos  a los datos disponibles para extraer correlaciones entre ellos y pautas y tendencias que nos indiquen el resultado más esperado (1).

Estas correlaciones aplicadas convenientemente deben facilitar nuevos ajustes a las acciones tácticas, moviendo anticipadamente los recursos para conseguir mejorar los resultados anticipados.  La tecnología actual permite que las decisiones comerciales no se basen en el instinto o en variables aisladas de profundidad e interrelación, sino que  estén basadas en sucesos que con un grado alto de confianza nos lleven a los resultados deseados (2).

Gartner ha indicado en el Symposium/ITxpo que es una tendencia tecnológica a observar durante 2010, la analítica avanzada que posibilite la predicción; juntamente con las redes sociales, la informática de nube (cloud computing),  las aplicaciones móviles y otras  (3). Según esta opinión de los analistas de Gartner, hasta ahora para tomar decisiones, en una primera fase, bastaba tener toda la la información histórica, luego era estratégicamente imprescindible tener esa información inmediatamente,  a la vuelta de un click, pero ya en un tercer estadio, que es el actual, hay que tener  herramientas de simulación, predicción y optimización para tomar las decisiones en CRM (Customer Relationship Management) y ERP (Enterprise resource planning); es decir para Gartner estamos en una fase de gestión predictiva.

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(1)    Véase  Quality Digest de Forrest W. Breyfogle III. que tiene el crédito del cuadro ilustrativo usado en el artículo. http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-column/predictive-performance-measurements.html

(2)     Becca Goren   de SAS, publicó un artículo el 15 de junio de 2009, titulado Five Steps to Predictive Performance Management  en  http://www.b-eye-network.com/view/10704

(3)      Nota de prensa de 20 de octubre de 2009, Gartner Newsroom http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1210613

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04/12/2009 19:41 efdaza Enlace permanente. Previsiones de Ventas No hay comentarios. Comentar.

Medición de resultados

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Un proceso  bien sincronizado de medición de resultados de ventas ayuda a mejorar los resultados en el siguiente ciclo, pues la medición está enlazada con las funciones de

Finanzas:  Contando con los resultados de ventas y las comisiones que genera de manera inmediata, ayuda a reservar la partida apropiada de la cuenta de pérdida y ganancias y evita incorporar cantidades excesivas a los resultados económicos. El cierre contable será más real, evitando reservar unas comisiones excesivas o insuficientes que erosionen impropiamente la imagen de los resultados de negocio.

Igualmente conocer la cantidad exacta a abonar como comisiones, facilita la labor de tesorería para preparar físicamente las comunicaciones de pago y la disposición del numerario.

Recursos Humanos:  Si  la función de Recursos Humanos puede contar con los resultados de ventas en el momento mismo en que los resultados está disponibles, incorpora todo el proceso de valoración del desempeño al mismo ciclo económico en que se produjo la venta y evita retrasar al siguiente ciclo, tanto la necesaria evaluación de la actividad personal como  la ejecución de la política de promociones.

Dirección de Ventas: Para dirigir a los vendedores, reorganizar, si es necesario, y para reajustar el despliegue es de vital importancia contar de forma inmediata con los resultados tanto en forma de porcentaje de consecución como en forma de dinero efectivamente percibido.

En el proceso completo, tanto los detalles de la paga de las comisiones (que deberé emitir la función de financiera) como la evaluación y eventual ajuste por promoción (gestionado por la función de personal) deben llegar a poder de los empleados de ventas inmediatamente después del cierre del ciclo, pues facilitará la motivación al tener la recompensa ganada inmediatamente después del esfuerzo.  Un reconocimiento proporcionado mediante la distribución rápida de las comisiones es la mejor forma de gestionar el coste que estas suponen a la empresa. No hay que olvidar, que unas comisiones debidamente publicitadas dentro del plan de incentivos, son vistas por la fuerza de ventas como un derecho adquirido y la demora en distribuir esos incentivos , los convierten en motivo de insatisfacción e inacción.

El especialista de compensación de ventas Michael Meisenheimer resumía que la función de incentivación de ventas está administrada entre las funciones antes citadas de esta manera

31 % por Ventas,

21 % por Finanzas,

17 % por Recursos Humanos y

31 % de forma compartida o  sin identificación funcional clara.

Seguramente por  razones de inercia organizativa o de contrapeso y control, en cada empresa hay una asignación que justifica la elección (1). Lo que se debe establecer es un proceso como el descrito, donde se asegure: la rapidez y que los mismos datos sean compartidos simultáneamente por todas las funciones implicadas y los beneficiarios.  La conclusión de Meisenheimer es que se observa la tendencia que la administración de los planes de incentivación es hacia la consistencia entre aplicaciones y la centralización (2).

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                (1) Una administración compartida se recomienda por Matt Tyre, que recalca la importancia de la coordinación y la necesidad de rapidez en los pagos de incentivos http://www.salesresourcegroup.ca/blog/2009/09/who-really-owns-sales-compensation.aspx

(2) Publicado en Leapcomp,  blog especializado en incentivos de ventas, el 21 octubre 2009   http://leapcomp.com/

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07/12/2009 10:32 efdaza Enlace permanente. Compensación de Ventas No hay comentarios. Comentar.


¿Cómo distribuir los objetivos?

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Se dice que la asignación de objetivos debe ser SMART. Desde 1981 cuajó la asociación mnemotécnica (1),  válida en inglés, alemán, holandés y francés,  de SMART  (2) por las iniciales de 5 palabras:

Specific (específico, detallado, que contenga el qué y el cómo)

Measurable (medible, cuantificable)

Attainable (alcanzable con un esfuerzo razonable, realista,)

Relevant (relevante, coherente, alineado con la estrategia de nuestra empresa)

Time-bound (temporal, escalado en un marco de tiempo)

Proceso

El proceso de distribuir objetivos antes de convertirse en un monumento para desmotivar a la fuerza de ventas y abrir una brecha con la dirección, debe aprovecharse para motivar y constituir un elemento de unión e identificación con un objetivo común. Para ello, hay que recorrer los siguientes pasos:

RECOLECCION DE ANTECEDENTES

Análisis de territorios: Capacidad de compra y penetración. Oportunidades identificadas.

Resultados anteriores y sus circunstancias especiales

Estadísticas medias de venta por territorio

Tendencias históricas y crecimiento observado

EXPECTATIVAS

El resultado de negocio esperado debe ser realista (attainable) como hemos visto antes; esto es alcanzable después con un esfuerzo razonable.

DISTRIBUCIÓN

Lejos de aplicar ciegamente las expectativas a cada territorio, hay que considerar para cada uno de ellos:

Experiencia

Habilidades y capacidad para vender

Antigüedad de la relación del vendedor con los clientes del territorio

Competencia y madurez de la clienta en concreto

ACEPTACION DE LOS OBJETIVOS

Nada es más motivador que cada vendedor acepte sus objetivos (quota buy-in). Cada uno debe razonablemente conocer los criterios anteriores,  justificarlos y en su caso poder proponer alternativas para al final,  aceptarlos y lanzarse al campo a alcanzarlos, convencido de que son realizables.

 

Inconvenientes de unos objetivos incorrectos

En un periodo de incertidumbre (3), las posibilidades de distribuir los objetivos de manera incorrecta aumentan. En este caso los objetivos pueden terminar siendo desmotivadores e incluso retrayendo el esfuerzo de ventas, sea por tenerlos como inalcanzables, lo que lleva al vendedor a esperar al siguiente ciclo;  o tenerlos hechos de antemano, lo que evita excederse en la venta y de hecho la paraliza. La recomendación aquí será siempre atender a la propia cultura empresarial, para flexibilizar sea el método de pago, sea modificar el objetivo mismo o bien complementar el plan de ventas con acciones especiales tipo premios ad-hoc o spiffs (special payment incentives for fast sales).

Si el horizonte de los objetivos es anual, se requiere que haya una vía de ajuste durante el periodo. Actualmente la planificación básica no puede dejar de contemplar una adaptación cada tres meses o cada semestre. Es una baza que debe guardarse la empresa para responder a los probables cambios del mercado.

Algunos proponen periodos o ciclos superiores a un año, para posibilitar cultivar y mantener la relación de venta cliente-vendedor durante un periodo en el que se amortigüe el efecto de la contracción de la demanda (4). Si bien, con ciclos superiores al año fiscal, se contraen riesgos superiores y el problema de la incorrección de los objetivos aumenta igualmente.

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(1)   Management Review  publicó un artículo de George T. Doran: There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management Goals and Objectives.  Véase un comentario al artículo de Doran en http://www.ispeak.com/news.asp?newsid=14 y también en Wikipedia  http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_criteria

(2)   Greg Frost detalla unos objetivos SMART en http://www.chargedaudio.com/resources/Smart_Way_Set_Goals.html  y también blog Project Smart de Duncan Haughey en http://www.projectsmart.co.uk/smart-goals.html

(3)   Escenarios para ajustar la cuota según los comenta Michael Vaccaro, especialista de Sales Effectiveness de Deloitte  Consulting LLP el 4 de noviembre de 2009 en Sales Quotas in Uncertain Times http://bit.ly/6z1Bdo

(4)   Geoffrey James en Are quotas conterproductive ? analiza la venta consultiva donde las cuotas deben tener otra dimensión temporal http://blogs.bnet.com/salesmachine/?p=2937

 

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16/12/2009 20:18 efdaza Enlace permanente. Gestión de Territorios No hay comentarios. Comentar.

La clave es la confianza

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Más se aprecia la fortuna de tener clientes fieles que repiten su compra, cuando  se valora el coste completo de una venta a un cliente nuevo. Para que los clientes vuelvan, hay que allanar el camino de acceso que usa el cliente y organizar la logística del servicio y ponerlo de parte del cliente,  para que su experiencia sea inolvidable y esté internamente atraído hacia repetir la experiencia de su compra.

Hay unos medios recomendados para mantener la fidelidad  y repetir la compra (1):

Facilidad de acceso (abriendo múltiples caminos para contactar, incluyendo las puertas electrónicas: correo, página web, redes sociales como facebook y twitter)

Comunicación personal, si se requiere (evitando tiempos de espera, acusando recibo, contestando rápidamente a los mensajes, dando a elegir la hora y el medio de la comunicación de vuelta)

Solicitando la opinión del servicio (tanto para completar lo que puede faltar pero también para mejorar la atención y la entrega del producto o el servicio, demostrando que la opinión del cliente interesa).

Desde 1993, es clásico en la literatura empresarial el esquema que indica que hay tres estrategias para mantener una posición de liderazgo (2), de las que las empresas deben focalizarse en al menos una para sobresalir (3):

 

1.    Excelencia operacional (operational excellence): con un sistema productivo y de logística sencillo, rápido y eficaz, con precios atractivos, valiendo el ejemplo de General Electric.

2.    Liderazgo de producto (product leadership): desarrollando productos punteros, que llegan inmediatamente al mercado, citando el ejemplo de Johnson & Johnson.

3.    Confianza del cliente (customer intimacy): empresas con sistemas de CRM (4) bien implantado, que entregan sus pedidos puntualmente, construidos a gusto del cliente, excediendo sus expectativas, como es la filosofía de empresa de Dell (5).

Es contando con un modelo orientado hacia el cliente, donde cada persona de contacto tenga asumido que debe caminar con los zapatos del cliente, como se consigue la confianza y la relación  con la clientela para que sea natural su compra repetitiva y la relación de confianza duradera, beneficiosa para cliente y vendedor (6).

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(1)  Yuval Brisker en Destination CRM el 7 de diciembre  2009 en Boost your retention by acting at the right time http://bit.ly/5eGokR

(2)  Michael Treacy y Fred Wiersema en HBR:  Customer Intimacy and other value disciplines (Three paths to market leadership)   http://bit.ly/6jCaUl 

(3)  Austen Mulinder  (CEO de Fujitsu Transaction Solutions) en In touch with retailing sostiene que el mercado de productos tecnológicos la única opción de futuro por el abaratamiento de la informática y la facilidad de entrada de competidores en el mercado, es ganar la confianza del cliente http://bit.ly/85aEUZ 

(4)  What is CRM?   in Destination CRM  http://bit.ly/69IcK5 

(5)  Michael Dell  declaró que fundó en 1984 la compañía de su nombre aplicando este principio : "Our attitude was diametrically opposed to the engineering-driven thinking of "Let’s invent something and then go push it onto customers who might be willing to buy it." Instead I founded the company with the intention of creating products and services based on a keen sense of the customer’s input and the customer’s needs. I spend about 40% of my time with customers" http://bit.ly/80HR7O

(6)  Jim Clemmer en Customer Intimacy and Empathy are Keys to Innovation http://bit.ly/6oWmRR

 

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21/12/2009 16:15 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Colaboración

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La venta en solitario está desfasada. Hay una  cáfila de de tecnologías y  herramientas de colaboración que facilitan contar de manera rápida y eficiente con información y conocimiento de otros para asumir los retos del mercado.  El poder de la colaboración es enorme y potencia  grandemente la capacidad de alcance de nuestra empresa .

Tradicionalmente la venta se ha considerado una actividad que tiene éxito si se practica en solitario.  El estereotipo es que el vendedor ejerce  su arte y sólo convence a quien toma la decisión de comprar. Pero en la actualidad, la imagen ha cambiado. Igual que el comprador aislado no existe, porque  generalmente la compra en la empresa se realiza cuando muchas funciones aprueban la decisión; la venta es una labor de equipo.

Actuar en equipo es difícil y exige un esfuerzo mayor, pero el resultado es siempre superior.  El equipo actúa en colaboración. La colaboración es la contribución de varias personas actuando desde situaciones dispares en aras de un objetivo común. Con la disponibilidad de las tecnologías asequibles de trabajo y reuniones virtuales, tele y videoconferencias, mensajerías instantáneas,  telefonía a través de la red,  etc. ; y todo multiplicado por la proliferación de las redes sociales de uso gratuito, que  han puesto al alcance de muchos,  unos medios inimaginables.  La herramienta está ahí y los que la usan llegan antes con un coste muy inferior.

El cambio cultural que supone adoptar el modelo colaborativo debe venir con el liderazgo de la alta dirección; como cualquier otro cambio. Si la dirección asume un papel no intervencionista dejará la compañía expuesta a riesgos importantes, como la fuga de información o la fragmentación de la imagen exterior. Aún peor es una actitud restrictiva, impidiendo la colaboración con terceros; pues la desventaja en términos de rapidez y coste será insuperable  - serán infranqueables las barreras de distancia y tiempo - y nuestra  oferta quedará siempre desfasada.

Ventajas  (1)

La colaboración dentro de la empresa estimula la innovación y agiliza la rapidez de las mejores decisiones, además de facilitar incrementar la venta incorporando productos o especificaciones superiores (cross-selling). Si abrimos el campo e imaginamos la colaboración con terceros, de la misma manera que hacen los compradores en su función, lograremos una oferta más guarnecida, tal vez incorporando atributos o elementos imposibles de procurar aisladamente; en definitiva logrando desde una situación de tamaño determinado actuar de cara al cliente como un proveedor más completo y de envergadura superior.

Cambios (2)

El cambio hacia un modelo de venta colaborativo requiere poner los medios y tecnologías al alcance del equipo. Además, el cambio requiere dejar de alabar a las estrellas individuales y buscar equipos de trabajo que brillen por sus logros. Por ello, es sobre todo  un cambio de modelo cultural, donde se valore el resultado del equipo y no sólo el individual; exigirá analizar y cambiar tanto los procesos como  las actitudes.

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(1)    Morten T. Hansen en “Viewpoint: Collaborate for value” FT de 29 de junio 2007 http://bit.ly/8yscU0

(2)    Cisco tiene publicado “ A Guide to Accelerating Business Value with Collaboration Frameworkhttp://bit.ly/4KkCbu y 4 artículos en noviembre y diciembre de 2009 por Charles Waltner sobre “Collaboration”  http://newsroom.cisco.com/dlls/2009/ts_120709c.html

 

 

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22/12/2009 17:49 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Coordinación entre Marketing y Ventas

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La razón de existir de Marketing es entender el mercado y dar a conocer nuestras soluciones, trabajando sobre el mercado en general. Cuando llega la hora de identificar al cliente, entra en juego la función de Ventas para que  siguiendo un método delimitado y estructurado, cierre y termine la transacción.

El debate sobre quien lidera la estrategia, si Marketing o Ventas, es antiguo. Ya en 1954, Peter Drucker dijo que el objetivo del marketing era hacer la labor de venta superflua, pues si el marketing está bien hecho, el producto y sus propiedades, se venderían solos (The Practice of Management).

La labor de Ventas, organizada como un proceso, tiene similitud con un embudo donde en cada fase de la venta, se reduce el número de candidatos o presuntos clientes.  La pendiente de los lados del embudo debería ser la mayor posible  para perder el menor número de presuntos (1), aumentando así la productividad.

Conexión Marketing con Ventas

Una encuesta  sobre la productividad de las referencias o pistas (leads) pasadas, realizada por Polk (2), la firma de estudios sobre el mercado automovilístico, indica que en los distribuidores de coches un 56 % de los casos terminan en venta. Si  ésta se produce, en el 92 % de los casos se realiza en un distribuidor distinto del inicial y en un 76% de los casos hay un cambio de marca y consecuentemente el 24 % de las ventas terminan en la marca de la pista  inicialmente detectada. Claramente, entre el esfuerzo de marketing, generando atención y tráfico de marca hacia el distribuidor y el cierre de la transacción,  hay una brecha y riesgo de desperdiciar nuestro gasto comercial. Es clara la necesidad de enlace para que dicho gasto de marketing no termine aprovechando a otros.

Las campañas de marketing deben ser realizadas y ejecutadas, considerando que es el vendedor el que debe valerse de ellas  y terminarlas. Idealmente deben tener su participación para que el público objetivo esté establecido correctamente, el circuito de las referencias pase por el vendedor apropiado que debe estar equipado con el material y los casos o benchmarks que soporten los mensajes de la campaña. Igualmente deben contar los vendedores con criterios para validar las referencias y argumentarios para iniciar profesionalmente la relación, siguiendo el proceso de ventas establecido.

Para conseguir el intercambio necesario entre Marketing y Ventas, Robert Schmonsees  (3) sugiere el concepto de valor hacia el cliente que debe regir la actividad, tanto genérica de Marketing como la relacional que maneja Ventas, usando para cerrar la brecha una perspectiva basada en dicho valor hacia el cliente.  En opinión de este autor, el alineamiento de estas funciones es crucial para conseguir aumentar la productividad comercial y ahorrando hasta un 25 % de los gastos comerciales actuales.

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(1)    Geoffrey James en Sales Machine, A Always B Be C Closing: Sales vs. Marketing : http://bit.ly/7XaRG5

(2)    Citada por Ogilvy & Mather en “We sell or else” Véase: http://bit.ly/8cDtfs

(3)    Robert J Schmonsees . Escaping the Black Hole: Minimizing the Damage from the Marketing – Sales Disconnect.

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