La rigidez del proceso de ventas

Pedir un seguimiento estricto del proceso de ventas puede ser a la vez que un imposible,  un camino errado que obstaculiza más que ayuda la consecución de las ventas (1). Es difícil probar que en todos los entornos exista una correlación entre los resultados de negocio y el grado de seguimiento del proceso. Es más,  en muchas situaciones  tiene más relevancia la agilidad y la comprensión de las necesidades del cliente.  Para apreciar la necesidad de contar con un detallado proceso de ventas, quizás sea necesario distinguir entre mercados complejos  - situaciones singulares de venta consultiva - y mercados donde predomina la venta transaccional – de productos fungibles o de características conocidas -; de modo que en los segundos,  donde el volumen de situaciones equivalentes  proporciona una base para que el tratamiento homogéneo de situaciones similares y repetidas facilite unas ventajas indiscutibles.

El proceso de ventas debe facilitar y simplificar la actividad. En todo caso, el proceso de ventas no debe quedar encajado desde el momento en que se elabora y publica internamente. Conviene valorar si estamos creando un problema  de productividad de la fuerza de ventas, bien por tener un diseño incorrecto (2) o haberse quedado anticuado (3). Si así fuese, la organización comercial optaría por no seguir el proceso. 

Cuando no hay un proceso adecuado y una buena metodología en la organización comercial, cada venta es una cuestión épica y recurrir a esta dimensión es prescindir de las ventajas que proporcionan la experiencia y las mejores prácticas comerciales (4), dado que los héroes generalmente no enseñan a sus compañeros de profesión, ni se clonan ni se pueden encontrar fácilmente siguiendo un habitual proceso de selección.  Contar con un proceso de ventas es una necesidad en todos los entornos puesto que en su ausencia reina la improvisación y se sabe que ésta no es una buena estrategia (5).

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(1)    Ted McKenna  el 15 de marzo 2010 en el blog CEB Sales Insights  el post Is Sales Process Overrated ? http://saleschallenger.exbdblogs.com/2010/03/15/is-sales-process-overrated/

(2)    Andrew Kent en el blog CEB Sales Insights el 1 de marzo 2011 el artículo  Is Sales Process Driving Away Your Best Sellers ? http://saleschallenger.exbdblogs.com/2011/03/01/is-your-sales-process-driving-away-your-best-sellers/

(3)    Axel Schultze el 1 de febrero 2010 en Customer Think el post Sales Process 2010 http://www.customerthink.com/blog/sales_process_2010

(4)    Bob Apollo el 1 de marzo 2011 publicíó en Customer Think el post 5 Reasons Why Sales Process Trumps Sales Heroics http://www.customerthink.com/blog/5_reasons_why_sales_process_trumps_sales_heroics

(5)   Michael Green  el  5 de noviembre 2010 en el blog Eyes on Sales el post Why Should Sales Be the Last to Adopt a Selling Process ? http://www.eyesonsales.com/content/article/sales_last_to_adopt_a_selling_process/

La estrategia y la ejecución

Decía Churchill que aunque la estrategia fuera hermosa, había que mirar de vez en cuando a sus resultados (1). La estrategia se concibe como el modo de crear valor para el cliente y las operaciones son los procedimientos para hacerlo de un modo eficaz.  Ambas deben estar coaligadas para hacer que la empresa triunfe. Generalmente se piensa que primero está la estrategia; pero también a la inversa hay éxitos empresariales. La aplicación operativa  puede anteceder a la estrategia y ésta fundarse en unas decisiones operativas determinadas (2). Es el caso de Southwest Airlines. Esta compañía de transporte aéreo de viajeros, decidió hacia 1990, dejar de obsequiar con una bolsa de manises a bordo. La decisión no tuvo un importante efecto económico, pues el coste era reducido, pero al dejar de tener  esa atención con los pasajeros, podía reducir el tiempo necesario para la limpieza del aparato después de cada vuelo. En diez minutos, se estimó el ahorro de tiempo, por tanto de mejor utilización de avión, lo que a la larga facilitaba la productividad del capital invertido. Este ahorro pudo ser trasladado a los pasajeros a través de una reducción del precio del pasaje, que era la posición estratégica deseada.

Se dice que la vía para triunfar es ejecutar bien y seguir el procedimiento, de modo que se observa como el éxito es consecuencia del proceso seguido. Un proceso bien desarrollado y  meticulosamente  ejecutado, asegura un buen rendimiento. Sin embargo, seguir bien el proceso es necesario pero no suficiente (3). Igual que el primoroso pincel facilita el dibujo y unas cuerdas afinadas en el violín son imprescindibles en el concierto musical; ni el pincel ni el afinado  son suficientes. El proceso requiere un artista o un intérprete para conseguir el resultado: que es la deseada obra perfecta. En el mundo comercial, un procedimiento nos facilita la venta. Si el procedimiento y las herramientas son buenos, la venta será más asequible. Pero el resultado depende del impulso y la tenacidad que ponga el vendedor.

Cuando el fundador de Kentucky Fried Chicken, el Coronel Sanders, comenzó a buscar franquicias para su nuevo concepto de comida rápida, no fue el método ni el producto, lo que le hizo triunfar sino la tenacidad y aprender de cada rechazo de un cliente potencial (4). De modo que el éxito de su idea, no es sólo achacable a su nuevo concepto de servicio de comida, sino además a su insistencia en hacerla triunfar.

Da mejor resultado actuar que soñar. Dice un refrán inglés que si los deseos fueran caballos, los vagabundos los montarían (If wishes were horses, beggars would ride), porque no basta imaginar para conseguir el deseo, hay que actuar.

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(1)    Winston Churchill Quotations  - However beautiful the strategy, you should occasionally take a look at the results http://www.conservativeforum.org/authquot.asp?ID=26

(2)    Alessandro di Fiore en HBR Blogs The Conversation publicado el 16 de febrero 2011 el articulo Why peanuts matter http://blogs.hbr.org/cs/2011/02/why_peanuts_matter.html

(3)    Paul McCord el 22 de febrero 2011 en su blog Sales and Marketing  el post  Process: Can Success Really Be Just Mechanical http://salesandmanagementblog.com/2011/02/22/process-can-success-really-be-just-mechanical/

(4)    Gavin Ingham en su blog el artículo Why Tenacity and Persistence Are Essential for Sales Success de fecha 5 de Julio 2008 http://www.gaviningham.com/2008/07/05/why-tenacity-and-persistence-are-essential-for-sales-success/

Las leyes de hierro de las ventas

Aunque pueden considerarse como reglas de eficacia de las acciones de venta, también pueden presentarse como advertencias que deben seguirse  por todo vendedor que desee ser eficaz en su actividad comercial.

No son científicas, pero el afamado consultor y profesor de marketing y ventas en Capital University, Ohio, Anthony Iannarino las llama las leyes de hierro de las ventas (1). El expresivo nombre quizás recuerde a  aquella denominación de ley de hierro de los salarios, utlizada por los economistas del capitalismo incipiente del siglo XIX, cuyo nombre apela según el primer formulador Ferdinand Lassalle a que por su inmutabilidad una ley de hierro merecería estar tallada sobre una placa metálica.

Para Iannarino las leyes de hierro son estas cinco:

I  - La prospección de hoy determina si el vendedor conseguirá sus objetivos del próximo trimestre.

Por definición todos los ciclos tienen una duración razonable y las ventas siguen también una trayectoria cíclica. En ventas,  dependiendo del tipo de mercado y del tipo de producto, consideramos una  duración característica.  Las fases de una venta comienzan llenando de oportunidades (leads) el embudo de ventas, continúan con la cualificación, la presentación y el cierre. La venta ideal, puede tener una ciclo más breve, pero debe seguir idealmente todas las fases, de modo que los arreones (comprimiendo el proceso) no solucionan la consecución de los objetivos.

II  - La ansiedad para conseguir un acuerdo lo convierte en más difícil.

El cierre de una venta es el final de una relación que debe alimentarse y cultivarse. Si la relación ha sido mantenida con urgencia y sin atender a las necesidades del cliente, cabe que  el cierre sea difícil, pues la venta será más áspera en un ambiente donde no ha crecido la confianza. La consecuencia de llevar aceleradamente el proceso de ventas es que tiene que entrar a regir una compensación, por la que hay que reemplazar cantidad por calidad; se termina necesitando más tiempo y esfuerzo para conseguir el mismo resultado (2).

III  - El análisis y el conocimiento de las necesidades del cliente son claves para hacer presentaciones eficaces.

Las presentaciones preparadas de antemano, las llamadas enlatadas, hablan de la compañía propia, de los productos o soluciones que se proponen, de modo standard. Están  elaboradas desde el punto de vista del emisor. Sin embargo, para que el mensaje cale en el comprador, debe conectar con su situación y los  problemas que aspire a resolver. Por eso las presentaciones eficaces tienen que ser hechas a medida para cada interlocutor, de modo que expresen cómo se puede beneficiar al cliente y resolver eficazmente su necesidad (3). Para que el mensaje sea más fácilmente creíble puede contener ejemplos o referencias dentro de la solución y si el ejemplo se asemeja a una situación próxima del cliente, las probabilidades de éxito aumentan.

IV - Si el cliente no reconoce una insatisfacción con la situación actual, éste no hará ningún movimiento.

¿Cómo se abre la ventana de la insatisfacción? Generalmente por una experiencia desafortunada con la solución actual, un cambio interno de prioridades o de personas o un cambio de la situación exterior que afecte a la solución actual,  se desata la necesidad de cambiar y se habilita la búsqueda de nuevas soluciones (4). Ese momento puede acontecer inesperadamente, pero hasta que no sucede no será oportuno perseguir la  venta, pues el cliente en el fondo no la desea. Cuando surge, se abre la oportunidad para valorar nuestra oferta, quien esté preparado durante esa ventana temporal tiene la mejor oportunidad de conseguir la venta. 

V - Si el incumbente no lo soluciona, otro lo hará.

Cuando el cliente desea mejorar en algo, ya es susceptible de recibir propuestas de solución de cualquier fuente. No hay que confiar en la fidelidad al proveedor anterior (como incumbente) o en la buena y cálida relación con la cuenta. El cliente al interiorizar su nuevo deseo o su nueva necesidad, pone en marcha de forma perentoria o pausada el mecanismo para cambiar y perseguir la que estime que es la mejor solución. Por ello, el proveedor incumbente, a cargo de la solución actual, no puede permanecer quieto; pues será desplazado por quien aporte una nueva solución para resolver el nuevo problema.  A menos que el incumbente resuelva la necesidad cuando aparezca, vendrá un competidor a resolverla. 

Las leyes de hierro de las ventas, como  las menciona Iannarino, nos indican que para que la acción de ventas sea eficaz debe seguirse, con un ritmo propio,  un modelo estructurado,  de forma que en cada fase se encarezca  el valor que debe apreciar el cliente al aceptar la oferta. De modo que desde el principio con la búsqueda de indicios y oportunidades, pasando por la cualificación y desbroce de casos no apropiados hasta la presentación y cierre, se vaya acrecentando la relación de confianza que cristalice en una propuesta que suscite el interés del cliente.

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Imagen: Código de Hammurabi sobre una estela de diorita (1760 a. C.) – Louvre, Paris

(1)    S Anthony Iannarino  en su blog The Sales Blog el artículo The Iron Laws of Sales de fecha 13 de junio 2010 http://thesalesblog.com/2010/06/the-iron-laws-of-sales/

(2)    Jonathan Farrington en The Key to Achieving Sustained Sales Growth publicado el 6 de Julio 2010 en el blog The Sales Leadership Coach – All Business A D&B Company http://www.allbusiness.com/company-activities-management/sales-selling-sales-figures/14764357-1.html

(3)    Cristina Salerno en BNET Leadership el 22 de junio 2009 el post How to Create an Effective Sales Presentation http://www.bnet.com/article/how-to-create-an-effective-sales-presentation/313856

(4)    Craig Elias  en el post Uncover a New Lead Source publicado en el blog Inside Sales Expert Blog el 21 de julio 2009  http://blog.bridgegroupinc.com/blog/tabid/47760/bid/10047/Uncover-a-New-Lead-Source-Trigger-Events-for-Sales.aspx

Trabas para el cierre

Para evitar demoras en el cierre de la venta  se requiere que a lo largo del proceso se haya establecido una relación de confianza para que el comprador, que desea y puede granjear una solución al problema identificado, acepte,  sin albergar dudas, nuestra  oferta y propuesta de valor.  El cierre como culminación, aunque no como la terminación del proceso de ventas,  tiene muchas características de creatividad e intuición (1). Además de esas condiciones básicas necesarias, pueden existir otras condiciones más imprecisas y psicológicas,  como son la sintonía de caracteres entre cliente y comprador, así como la similitud entre la imagen proyectada del usuario y la del propio comprador (2). Estas condiciones se han desarrollado en el campo de la Psicología Social, al ocuparse de temas de negociación y persuasión, que bien pueden ser útiles para aplicarlas a la ejecución eficaz de la venta.

Hay estorbos que sólo a través de la relación franca con el comprador pueden ser detectadas y superadas, para que no constituyan frenos del cierre (3). Así por ejemplo al inicio, si el cliente parte de una posición constreñida por planes o criterios previamente elaborados, puede entorpecer el proceso de venta,  pues quizás éste no tiene bien definido o priorizado el problema que se pretende resolver o bien tiene en mente algunas alternativas, más sustitutivas que competitivas de nuestra solución y frente a esas alternativas no tenemos bien elaborada nuestra propuesta de valor. Así por ejemplo,  si se está planeando una solución de climatización, el cliente puede estar considerando una solución de venta y leaseback;  cuando nuestro marco es el campo de la energía, el cliente está enfocado hacia alternativas financieras. Igualmente el cliente puede estar considerando soluciones imaginativas, que suponen una comparación difícil e indudablemente retrasan la decisión. Si por ejemplo imaginamos toda una batería de cuestiones del tipo “y si”, donde la creatividad sin limitación del realismo,  puede complicar la selección de las alternativas viables. Estos escenarios que abren las soluciones para el comprador, suponen un freno en el proceso de venta de nuestra solución, de modo que debemos reducir el escenario y llevar los escenarios hacia las alternativas asumibles, donde jueguen los criterios de selección regidos más por la lógica que por la imaginación.

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(1)  Barry Jarvis  el 27 de e nero 2011 en Smash!Sales publicó el post Closing the Sale http://www.smashsales.com/2011/01/closing-the-sale/

(2)  Geoffrey James el 31 de enero 2011 en BNET Sales Machine el post Before You  Close, Ask Yourself 6 Questions http://www.bnet.com/blog/salesmachine/before-you-close-ask-yourself-6-questions/14268?promo=808&tag=nl.e808

(3)  Ardath Albee en el post Use Marketing Content as a Pipe Cleaner de fecha 6 de febrero 2011 en el blog Marketing Interactions http://marketinginteractions.typepad.com/marketing_interactions/2011/02/use-marketing-content-as-a-pipe-cleaner.html

El cliente apremiado

Decía Chesterton que una de las grandes desventajas de la prisa es que lleva demasiado tiempo (1). Idea similar al dicho español que asevera que “la prisa se tropieza con sus propios pies”. Una exitosa acción de venta debe mantener el ritmo adecuado; el seguir una trocha no asegura que se termine antes.

Administrar bien el tiempo es crucial. Sólo manteniendo sólidamente los criterios  de cualificación se aprovecha el tiempo. Hay contactos que aparentan llevar hacia un cierre rápido, pues el presunto cliente nos muestra una receptividad evidente. El posible cliente nos puede escuchar,  nos puede acompañar en los razonamientos, indagar sobre nuestra oferta y mostrar un interés sobresaliente. Pero puede ser que estemos regando flores secas (2); si a la hora del cierre el potencial cliente no tiene su agenda en la fase de decisión o si hay otros componentes de la decisión, como su presupuesto o su disponibilidad de fondos aún no maduros. 

La intención de cliente apremiado también puede ser meramente hacerse con una información, o bien con una oferta,  para usarla en alguna problemática interna, como su propia planificación o comparación con otras ofertas, que por su propia agenda resulta urgente tenerla (3). Desde una posición sosegada, el vendedor puede identificar si la oferta no es apropiada para el comprador, por el tamaño, su modelo de decisión, el tiempo o los servicios asociados. A través de las severas preguntas de cualificación puede aflorar la desproporción entre la verdadera necesidad del cliente apremiado y nuestra oferta. En ese caso, dedicándole el tiempo que merece, no habremos desaprovechado nuestro escaso tiempo. Que la oferta actual no llegue a buen término no significa que el potencial cliente sea desechable o no pueda ser comprador más adelante (4). La correcta valoración de la situación a través de una buena cualificación, habrá mejorado nuestra eficacia.

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(1)    Gilbert Keith Chesterton (1874-1936)  - En inglés la cita es: “One of the great disadvantages of hurry is that it takes such a long time”  http://www.entplaza.com/quotes-poems/gilbert-k-chesterton/

(2)   S. Anthony Iannarino el 30 de diciembre 2010 en el blog The Sales Blog el post The Receptivity Trap  http://thesalesblog.com/2010/12/the-receptivity-trap/?

(3)  Jill Konrath tiene el artículo The Biggest Goof Sellers Make When Dealing with Hot Prospects en su blog Selling to Big Companies / Sales Library http://sellingtobigcompanies.com/resource_display.jsp?top=8494&mid=8546#ixzz1BsbH7oyx

(4)    Brad Sugars el 8 de abril 2008 en su post Are you Wasting Time on Quotes That Never Convert to Sales? en el blog Action Coach http://actioncoach.com/Are-You-Wasting-Time-On-Quotes-That-Never-Convert-To-Sales?pressid=538

Las referencias

Una referencia es la exteriorización de nuestra relación comercial que hace nuestro cliente  a otro presunto cliente, del que goza de mutua confianza, con el objetivo de que este presunto cliente nos reciba sin prevención para explorar posibles intercambios comerciales. En particular se pueden identificar tres elementos en una referencia:

1. Nuestro cliente confía y goza de la confianza de un tercero
2. Nuestro objetivo es acceder al tercero para proponerle una oferta
3. La revelación de nuestra relación acerca y facilita nuestro acceso al tercero

La referencia puede ser expresa, porque el cliente se dirige al presunto recomendándonos (1); o bien, testimonial, cuando el cliente se limita a aceptar que usemos expresamente nuestra relación de manera pública para ayudar a nuestro acceso a un presunto cliente o al mercado indeterminado.

El fin de la referencia es romper la prevención que tiene todo presunto cliente ante la duda de si debe otorgarnos su confianza. Por eso, cuando se utilizan referencias de clientes, el ciclo de ventas se acorta y las ventas aumentan considerablemente (se dice que hasta un 30%) (2).

La referencia supone una utilización de la confianza que el cliente tiene en nosotros. Porque el cliente confía en nosotros, acepta asociar su nombre y fama a nuestro nombre en la certeza de que el potencial cliente no se sentirá defraudado por adquirir nuestros productos o servicios. Para ello, tenemos que habernos ganado la confianza del cliente, satisfaciendo óptimamente sus expectativas para que el cliente acepte referenciarnos o prestar su nombre a nuestra publicidad para usarla como testimonio (3).

Las referencias ayudan de tal manera en la venta que quien se sirve de ellas, está utilizando porciones de tiempo y ascendiente de sus clientes para facilitar sus propias ventas.  Realmente las referencias son compensaciones que nos devuelven los clientes por haberles resuelto sus propias necesidades; idealmente hasta los clientes satisfechos pueden espontáneamente retornar así nuestros desvelos por satisfacerles (4).

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(1)  Ryan Sarti en el post Don’t Ask For Referrals el 16 de enero 2009 en el blog Eyes On Sales http://www.eyesonsales.com/content/article/dont_ask_for_referrals/

(2)  Colleen Francis en el post de 3 de enero 2011 titulado 5 Sales Trends From 2010 Worth Keeping in the New Year en el blog Colleen’s Sell More & Work Less  http://www.engageselling.com/blog/?p=2028

(3)  Iain Whyte el 30 de diciembre 2010 en el post The 5 Fundamentals of Referrals en la URL The National Networker http://thenationalnetworker.blogspot.com/2010/12/bni-five-fundamentals-of-referrals.html

 (4) Geoffrey James  en el post Get Your Customers to Sell For You en BNET el 19 de mayo 2010 http://www.bnet.com/blog/salesmachine/get-your-customers-to-sell-for-you/10023

Fomentar la demanda

En economía,  se dice que el mercado es el lugar donde se relacionan la oferta y la demanda. Uno esperaría que una actividad característica del mercado como es la venta,  esté en uno de estos dos lados; sin embargo, la venta está en los dos (1). Así cuando se indagan las necesidades del usuario potencial, se genera demanda  y cuando se responde a una petición de presupuesto se trabaja en el lado de la oferta.

Hay un ejemplo muy repetido del que compra un barreno para hacer un hoyo. Cuando se analiza el porqué de esa venta, es claro que quien quiere hacer el agujero, no se apasiona por la herramienta; lo que más le importa es el hoyo,  no el barreno.  Por eso, desde el punto de vista del comprador se dice que la mejor acción de venta es la que vende la solución (el hoyo),  no la que describe y magnifica las características físicas del producto (el barreno). Naturalmente tendrá más éxito la actividad de venta encaminada a destacar los beneficios de la herramienta, frente a la que resalta las características del producto (pitch benefits not features).  Así se dice que hacer una buena presentación del producto es trabajar en el lado de la oferta; por el contrario, fomentar la demanda  es trabajar en el otro lado de la interrelación. Fomenta la demanda quien  contribuye  a identificar cómo nuestra oferta aporta valor a nuestro cliente.

La venta de soluciones, como superación del concepto de vender cosas  -o productos -, es factible cuando se establece una relación de sociedad con el cliente y éste confiere relevancia a la relación y facilita los objetivos  que desea alcanzar con su compra (2).  Si elaboramos la actividad comercial, tomando con sujeto al cliente (customer centric), debemos  ser coherentes y basar la venta en experiencias reales obtenidas a través de testimonios reales de usuarios; de modo que los beneficios que se aseguran estén soportados por casos contrastados (3). Tiene además una servidumbre y es que como los beneficios no resultarán hasta el uso continuado del bien o servicio, la relación debe continuar decididamente después de la entrega, para confirmar que se cumplen las ventajas imaginadas por el cliente, para decidir su adquisición.

Ofrecer soluciones cuando el cliente muestra un problema o una necesidad es aún un nivel superior de venta.  A veces, el cliente no siente necesidad o ni muestra problemas para resolver. ¿Esta situación supone que no cabe venta? En modo alguno. Hay un nivel máximo que afrontar, cuando se apela al impacto en el negocio del cliente (4). Cada empresa tiene sus objetivos estratégicos, sean financieros, sean de penetración en el mercado, en fin,  un objetivo expresado de manera propia y peculiar en cada caso. El presupuesto anual rara vez tendrá una asignación especial para resolver un problema, pero siempre tendrá una reserva de dinero para alcanzar un objetivo. La acción de ventas debe identificar ese objetivo y probar cómo se puede contribuir a él. Hay una diferencia del nivel de negociación, para este diálogo de contribuir a los objetivos, si estará disponible la dirección general. Por el contrario ésta será proclive para delegar la resolución de problemas identificados, pero querrá estar presente  y asegurar que  se contribuye al logro de los objetivos más estratégicos.

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Foto: Land Rover – Prueba de prestaciones en ruta

(1)    Tibor Shanto el post  Demand Side Selling el 22 de septiembre 2010 en el blog Renbor Sales Solution http://www.sellbetter.ca/content/view/182/110/

(2)    Jack Dean en su blog Selling Financial Value  el post 5 Ideas to Improve Your Executive Relevancy el 28 de diciembre 2010 http://www.fastpartners.com/financialselling/5-ideas-to-improve-your-executive-relevancy-in-2011/

(3)   Henrik Hedberg el post Do you know what you are selling? en su blog en noviembre 2010  http://www.hedberg.biz/blog/2010/11/do-you-know-what-you-are-selling/

(4)    Stu Schlackman el 5 de noviembre 2010 en el post No Goals Means No Solutions  en su URL http://competitive-excellence.com/archives/2010/11/05/customer-centric-sellingno-goals-means-no-solution

El cierre

Esperar que el paso del tiempo culmine el proceso de venta y ésta caiga como fruta madura no es una buena alternativa. La estadística dice que se tarda un 150 % más en perder una venta que en ganarla (1). Al analizar procesos de ventas se observa que las ventas que terminan cerrándose son más cortos que los que terminan perdiéndose o aplazándose. Si bien con baja demanda en la economía, los ciclos se retrasan. Pero para  nadie es bueno retrasar la venta, antes al contrario, si la decisión  de compra es correcta a todos beneficia.

En alza en los 70 y 80 del siglo pasado, la estrategia de ABC (Always Be Closing) actualmente se considera violenta  (2) y si el cliente compra, puede terminar con una sensación de resentimiento que difícilmente ayudará a una relación duradera de confianza. En un proceso correcto de venta, del tipo de relación patrocinado por Dale Carnegie (3), hay que llegar a una situación donde todos ganan (win-win). En este proceso, hay que mantener foco en el cierre, marcando objetivos exigentes en cada visita o conversación con el cliente y captando su perspectiva mental, actuando sin pausa, contestando y ayudando cuando se piden datos, muestras, referencias de forma que se establezca una relación de mutua confianza.

Durante la negociación, hay que mantener la confirmación de que se está en la diana de selección del cliente, haciendo preguntas de contraste. Estas preguntas  pueden ser  de dos tipos: las de confirmación (leading) son más eficaces que las de indagación (checking). Las preguntas de confirmación cierran las respuestas de modo que pueden hasta ser contestadas de soslayo, sin expresar el criterio auténtico del cliente. Las preguntas de indagación invitan al cliente a expresar ampliamente su pensamiento auténtico. Veamos dos ejemplos:

Evitar preguntas de confirmación

Vendedor: Nosotros hacemos entregas urgentes. Esto es importante para Vds. ¿verdad?

Cliente: Ya, ¿Qué hay de las referencias?

Realizar preguntas de indagación

Vendedor: ¿Cómo afecta a sus planes la rapidez de la entrega?

Cliente:  Según  el tipo de casos, la urgencia puede ser vital.

Vendedor:   ¿A qué casos se refiere?

Cliente:   Hay una porción de situaciones dónde no tenemos más remedio que hacer un esfuerzo y movilizar muchos recursos para atender a los clientes.

A través de preguntas indagatorias, el vendedor obtiene más elementos que le ayudarán a conocer las necesidades (pain) del cliente y su criterio de decisión, por lo que tiene campo para ajustar su oferta.

Entre las cuestiones a indagar, está el precio que el cliente está dispuesto a pagar por tener la cantidad así planificada.  El precio puede ser objeto de una objeción, que en ocasiones constituye un chantaje del cliente, de modo que sea la petición de un descuento o un precio final. Cuando la objeción del precio se ha tratado a su debido tiempo y disipada de forma profesional, no cabe una vuelta a ella, sin ser una invitación a abandonar.

Cuando conste que las necesidades del cliente quedan cubiertas por nuestra oferta y existen medios para aceptarla, el vendedor debe hacer un resumen completo de los beneficios de la oferta y cómo completan los objetivos del cliente, para terminar comprobando si el cliente ha entendido la oferta y está conforme con los beneficios que le reportará.  Si hay acuerdo, o una vez que las objeciones finales han sido desmontadas, procede la pregunta final de cierre

¿Podemos empezar ya?  O ¿Está de acuerdo en que empecemos?

Con el cierre o sin él, la terminación debe ser cálida y positiva, mostrando deseo de trabajar conjuntamente ahora (con cierre positivo) o  en un futuro (si no hubo cierre) (4).

El método descrito es propio  de una venta consultiva, donde se persigue explorar con el cliente las necesidades y encontrar la solución apropiada, que termina siendo mutuamente beneficiosa  y marca un hito en un futuro de relación. El vendedor debe asegurarse que el cliente recibe y aprecia el beneficio de su compra. De modo que la venta no termina con la entrega del bien o servicio, sino que ésta debe ser un eslabón de una relación de confianza, mutuamente provechosa, donde será posible abrir nuevas negociaciones con nuevas ventas.

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(1)    Donal Daly en el post 5 Facts about how the Sales are Changing en su blog Sales 2.0 Network el 1de noviembre 2009 http://sales20network.com/blog/?p=10

(2)    Bob Apollo el 25 de mayo 2010 el post From Always Be Closing to Always Be Qualifying  en Customer Think http://www.customerthink.com/blog/b2b_sales_from_always_be_closing_to_always_be_qualifying

(3)    Dale Carnegie Training http://dcarnegietraining.com/training/how-to-jump-start-your-selling-career

(4)    Inc  Magazine el 18 de mayo 2010 How to close a sale http://www.inc.com/guides/2010/05/closing-the-sale.html