La inquietud del cambio

Ante una proposición de venta, el cliente siente de una parte la protección del terreno conocido y de otra la necesidad de mejora. Debe debatir entre dos tendencias; 1) mantener la situación o 2) adquirir un nuevo producto o servicio,  que aportará beneficios. En la medida que la situación presente es más incómoda o lesiva, será más factible el cambio; pero el cambio será todavía más lógico si nuestra proposición de valor suscita un beneficio que excede la molestia que el cambio supone (1).

En la balanza entre el imperfecto pero conocido presente y el incierto futuro pesan elementos racionales y otros emocionales. Se dan tres razones por las que hay resistencia al cambio (2):

1. No lo entiendo: esto es, me falta información o la información es confusa o incompleta
2. No me gusta:  proque el cambio va a ser perjudicial, se pierde más que se gana
3. No me fio: ya que no se conseguirán todas las ventajas o porque el motor del cambio no es capaz de hacerlo.

La mejor  oposición a estas razones consiste en conocer cuál es la verdadera causa y encararla tal como es. Aunque a veces hay  argumentos  racionales y hay que aportar razones objetivas  y referencias de casos similares, además hay que introducir elementos emocionales y apelar más a los beneficios que al modo de cambiar. Se convence mejor  aludiendo al porqué del cambio que al cómo del cambio. De la misma manera si el cambio tiene algunos inconvenientes, hay que provocar entusiasmo incidiendo en las ventajas más que en su coste. También se consigue el respaldo cuando uno se hace miembro activo del cambio; quién no va respaldar lo que ha ayudado a idear o a construir.

A menudo se oye que lo que funciona, no se toca (3). Es la visión desde el oasis. Son perspectivas  aldeanas que desconocen como el progreso está dejando obsoletos los métodos propios.  Hay que usar lentes que ayuden a ver con más perspectiva.  Antes de lo que parece,  si la empresa no está abierta permanentemente a la mejora, se quedará sobrepasada por sus competidores y abandonada por los clientes. Todo cambio para que vaya bien, debe ser generado por una visión ampliamente compartida, un liderazgo en la ejecución siempre abierto a la crítica y a  la retroalimentación (feedback) y una comunicación permanente con todos los afectados.

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(1)    John Hirth en el post Nobody Likes Change en su blog el 1 de noviembre 2010 http://www.johnhirth.com/2010/11/nobody-likes-change.html

(2)    Rick Maurer en el post Resistance to Change: Why it Matters and What to Do About it en la URL Beyond Resistance http://www.beyondresistance.com/resistance_to_change.php

(3)    Michael Bechara en el blog de AMA el post de 29 de noviembre 2010 Resistance to Change: Martyrs, The Oasis and Copycats  http://www.amanet.org/training/articles/Resistance-to-Change-Martyrs-The-Oasis-and-Copycats.aspx

Adaptar la acción de ventas

El primer ministro Disraeli (1804-1881) decía que lo que anticipamos raramente ocurre; mientras que  lo que menos esperamos generalmente sucede.

Las previsiones fallan según observamos cada día. Las inesperadas interferencias  proceden de actos humanos como controles y boicoteos, de accidentes naturales (1) o simplemente son interrupciones debidas a averías de los equipos de producción o transporte. Tenemos que estar preparados. Una empresa debe:

• Analizar riesgos y dependencias
• Conocer y practicar alternativas de producción y logística
• Mantener y preservar  la información critica para la empresa
• Fomentar una actitud adaptable de los empleados, una actitud de resiliencia (2).

En la función de ventas, hay que estar dispuestos para  cambiar los objetivos y los medios que arbitramos para conseguir los nuevos objetivos.  A veces, un plan de ventas puede generar actitudes indeseadas,  incluso frenar la actividad, por lo que hay que alterar su enfoque para que soporte la estrategia de ventas deseada (3). Aunque los cambios siempre producen zozobra, pues la novedad supone salir de la generalmente confortable zona conocida, hay que tener la agilidad de proponerlos a tiempo.

Pero para que un cambio de objetivos tenga efecto se necesita un cambio de comportamiento y actitud. Esto requiere que el equipo de ventas esté motivado,  que tenga elasticidad (resiliencia) para rebotar y crecerse ante la adversidad y acoger los nuevos objetivos.  Si bien, la motivación es difícil de conseguir en poco tiempo, algunas  acciones de la dirección de ventas , sin duda contribuyen a conseguir un equipo alerta y motivado. Citemos algunas (4):

• Celebrar pequeñas victorias parciales, que hacen crecer una moral de victoria.
• Perseguir hasta el final los objetivos intermedios, sin plegarse ante las dificultades del camino.
• Construir un espíritu de equipo (pride in the badge), que sirva para soportar el esfuerzo individual pensando en  lograr algo bueno para los demás , y en particular con quien trabaja codo con codo.

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(1)    Leanne Hoagland-Smith  el post titulado The Necessity for Course Correction in Business Plans en el blog Increase Sales el 6 de noviembre 2010 http://processspecialist.com/increasesales/uncategorized/necessity-correction-business-plans/

(2)    Dicccionario de la Real Academia Española  ( avance 23 edición) Resiliencia es  Capacidad humana de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=resiliencia

(3)    Jared Franklin en BNET pubícó el 2 de noviembre 2010 el post My dilema: Our Sales Commissions Made Employees Complacent  http://www.bnet.com/blog/smb/my-dilemma-our-sales-commissions-made-employees-complacent/2694

(4)    Gavin Ingham en el blog de su nombre el post titulado Sales Psychology & Performance, publicado el 17 de marzo 2010 http://www.gaviningham.com/2010/03/17/sales-psychology-performance-linkedin-group/



Cualificación de oportunidades

Una cualificación hecha correctamente asegura la eficacia de la actividad de ventas. Es la fase más ingrata del proceso de ventas. En esta fase, se valora la calidad de cada entrada de la lista de oportunidades y se promociona o desecha cada caso atendiendo a la probabilidad que observamos de ganarla dentro de un plazo (1). Análogamente a la labor judicial, es una labor ingrata puesto que es nuestra decisión, que indagando y conociendo las características de la oportunidad, se compara con nuestra capacidad limitada de ofrecer una solución adecuada. Del juicio que realizamos resulta si se mantiene la actividad comercial o se desecha el caso.  

Para asegurar la eficacia, la cualificación debe ser temprana y en su caso, el desistimiento libera de tiempo y recursos comerciales para dedicarlos a las oportunidades mejor valoradas en el proceso de cualificación (2). Más importante aún es que al terminar de cualificar, sabremos cuál es la estrategia que debemos usar para ganar la oportunidad y los obstáculos que nos encontraremos. Mediante la buena cualificación, habremos mejorado la relación con el cliente que es el envoltorio donde crece el proceso de venta; además nuestra propuesta de valor nos permitirá elaborar una oferta lista para ser presentada y cerrar la venta a continuación.

En la cualificación habremos conseguido saber más sobre la intención y estructura organizativa del cliente y sobre todo respuesta a estas preguntas (3):

¿Porqué compra?

Necesidad o daño que el cliente quiere evitar,  o bien facilitar una mejora interna que se quiere introducir.

¿Cómo compra?

El modo de comprar y los criterios de decisión que se utilizan.

¿Quién compra?

Para averiguar quien toma la decisión, quien recomienda y quien influencia la decisión.

¿Cuándo compra?

Es importante encajar la fecha del cliente con nuestro horizonte de venta.

¿Cómo se paga?

En las ventas al por menor, suele ser esta la pregunta  única y es excluyente. En el mercado de consumo la propuesta de valor no se elabora en cada caso, sino que la oferta es realmente  el producto de la estantería o el servicio definido de modo inflexible.

¿Qué competencia o alternativas tiene el cliente?

Puede sustituirse nuestro producto o servicio por alternativas y si es un bien o servicio con competencia sustitutiva, quiénes son los proveedores competidores.

La cualificación no puede ser realizada de modo glacial, como si se tratase de rellenar un cuestionario; para conseguir la mejor perspectiva las preguntas deben derivar de conversaciones enfocadas a conocer los problemas o expectativas del cliente. Otro inconveniente a evitar es la vaguedad o la inconcreción de las respuestas, sobre todo si no estamos ante el directivo que tiene el poder de decisión. La pobre o incorrecta cualificación nos llevará a construir propuestas de valor desacertadas para solucionar el problema real del cliente; que harán perder la oportunidad o retrasar su resolución.

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(1)    Skip Anderson publicó el post Do a Better Job Qualifying… el 7 de abril 2009 en el blog  SBU (Sales Bloggers Union)  http://www.salesbloggers.com/2009/04/do-a-better-job-qualifying-do-a-better-job-selling/

(2)    Bob Apollo el 8 de noviembre 2010 el post Only Three Things Matters When  Qualifying a Sales Opportunity en el blog Inflexion-Point http://www.inflexion-point.com/Blog/bid/50331/Only-3-things-matter-when-qualifying-a-sales-opportunity

(3)    Geoffrey James en BNET Sales Machine el 18 de agosto 2009 con el título The Ultimate Prospect Qualification Tool  http://www.bnet.com/blog/salesmachine/the-ultimate-prospect-qualification-tool/4711

El fundamento de las decisiones

Ante una decisión, si queremos argumentarla y dotarla de cierta garantía de acierto, consideramos las hipótesis. Pero ante ellas, hay que preguntarse: ¿Creemos que es así o lo sabemos con certeza razonable?

Los datos disponibles pueden ser ordenados con las tecnologías asequibles, pero sobre todo la empresa debe tener el empeño, imbuido desde la alta dirección, de cambiar la manera de tomar decisiones. Cuando las decisiones se toman basadas en datos y no en impresiones o deseos, estas pueden ser más lentas y laboriosas, pero los resultados serán mejores como prueban los casos en que se hacen mantenimientos preventivos en equipos  industriales o en gestión de reposición de almacenes (1), citando dos casos industriales muy documentados.

En un estudio de MIT (2) se anticipan los detalles de un estudio sobre cambios en el mundo empresarial, destacando que con el uso apropiado de los datos para la toma de decisiones se consigue mejorar la diferenciación de la competencia, para optimizar los resultados económicos tanto por el lado de aumento de los ingresos como para reducir gastos de venta y costes de producción.  Contingentes y corregibles, son los frenos para hacer un uso deficiente de los datos. Son principalmente la falta de conocimiento o habilidades para la implantación y el conflicto con otras prioridades en la alta dirección.

Al día de hoy los datos se usan sobre todo para informar de resultados y para estudiar tendencias históricas sobre las que elaborar previsiones. Esto es, son datos estáticos; miran al pasado, para  ayudar a entender el presente. La evidencia es que las empresas líderes usarán de manera creciente los datos, que son realmente un activo empresarial, para mejorar sus acciones estratégicas y también para guiar sus decisiones tácticas y para mejorar su actuación diaria. En los próximos dos años veremos mejoras preferentemente en tres áreas, según el estudio citado del MIT (2):

1. Visualización de los datos para facilitar la comprensión de las estadísticas
2. Uso general de los datos en la toma de decisiones en todos los niveles de la empresa, y
3. Realización de simulaciones para la toma de decisiones

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(1)    Thomas H Davenport en HBR de junio 2006 el artículo Competing on Analytics http://hbr.org/2006/01/competing-on-analytics/ar/1

(2)    Nina Kruschwitz  y Rebecca Shockley en MIT Sloan Management Review  el artículo 10 Data Points: Information and Analytics at Work el 13 de septiembre 2010  http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2010/fall/521150/10-data-points-information-and-analytics-at-work/

Indicios de presuntos clientes

Cuando las ventas permanecen estancadas, los costes de promoción parecen inasumibles y  los clientes han cambiado el modo de aprovisionarse, tenemos que echar mano de la tecnología, para emprender nuevos caminos. Esto es, para alcanzar la facturación deseada,  necesitamos acudir a nuevos mercados utilizando las prácticas de éxito y las tecnologías disponibles.  Antes, la misión de ampliar nuestra base de presuntos clientes, estuvo encomendada a la siempre muy onerosa publicidad genérica, destinada a dar a conocer nuestra empresa. Ese método para muchos sectores industriales y tipos de empresas,  no es hoy por hoy asequible. Cuando el presupuesto comercial es limitado, se necesita abaratar el sistema de atracción de clientela.

Actualmente para ampliar de manera más intensa el mercado y traer presuntos clientes ante nuestra fuerza de ventas, se utilizan métodos que han demostrado ser más económicos y eficaces. Son los sistemas de captación de indicios (lead generation).

 Hay dos consideraciones previas para realizar eficazmente la captación de indicios:  a) Debemos identificar  nuestra base de mercado y conocer sus métodos de información y criterios de decisión de compra (1) y b) Los indicios captados deben ser tratados con la metodología coordinada de marketing y de ventas de forma que no se desaprovechen  o desechen irresponsablemente (2). La captación de indicios no es una tarea que debe dar fruto inmediatamente. Si los indicios son alimentados convenientemente darán resultados en el futuro.  Veamos una enumeración de las técnicas más utilizadas (3), que teniendo distinto coste y eficacia, pueden ser utilizadas según el mercado al que nos dirigimos y el margen disponible:

Métodos activos (Más caros, pero más precisos)

Llamada fría: Conseguir un indicio es una práctica distinta de la venta. Las llamadas para conseguir el indicio son eficaces con disciplina y un mensaje correcto. El propósito no es vender, por lo que debe quedar claro en el objeto de la llamada el comportamiento tendente a conseguir la referencia (4).

Desarrollo de adalides (champions) de nuestra marca: Son usuarios de nuestros productos que estando muy satisfechos con sus características promocionan sus bondades en su red de influencia, divulgándolas a través de sistemas informales.

Métodos de respuesta (Indiferenciados, pero menos costosos)

Redes: Las redes sociales como Facebook, Linkedin o Xing proporcionan referencias de personas individuales y empresas.

Afiliación: Utilizando redes de comunicación y asociación de fines propios (como por ejemplo un club de amigos  o los asistentes a un acto lúdico) realizamos sobre ellas acciones de marketing destinadas a captar indicios para nuestra marca.

Publicidad tradicional: Donde el fin sea captar indicios,  para nutrir nuestra base de datos, aunque sea indirectamente dentro de una campaña genérica.

Internet: Gestionando la información publicada a través de la red, para invitar a los visitantes a darse a conocer y dar sus referencias. Un método usado es combinando la información publicada estáticamente en la red en la URL propia o a través de bitácoras (blogs), con la suscripción a periódicos informativos digitales (newsletters) o libros electrónicos (e-books).

La relación de indicios recogidos debe añadirse a la base de datos procedente de facturación (clientes) y a los que fueron desechados del embudo en ciclos pasados, por no ser cualificados o rehusaron nuestra oferta por las razones que fuesen. Esta base amplia de indicios (leads), será el comienzo para identificar los presuntos (prospects) a considerar por la fuerza de ventas. El objetivo de esta actividad de captación de indicios (lead generation) es aportar referencias de calidad con un coste aceptable sobre las que desarrollar las acciones de venta. Entendiendo que la calidad viene asignada además de por la exactitud de los datos en si, por contener el interés indiciario, aunque sea remoto, de conocer nuestros productos o servicios.

Los indicios recopilados por los métodos descritos tenemos más o menos información y desde luego la demostración de cierto interés por nuestra oferta. Realizando acciones comerciales, investigaremos su necesidad, capacidad de compra, presupuesto y horizonte temporal que irán vistiendo las características de la oportunidad que se concretará siguiendo el proceso de venta.

Con la base de datos de indicios, teniendo en cuenta que es una base de datos que requiere una constante actualización, como es sabido, podemos aplicar los parámetros propios de Tiempo de Proceso y Ratio de Transformación, para estimar si el embudo de ventas tiene la dimensión y la calidad aceptable para conseguir las ventas deseadas. De lo contrario debemos repetir la captación de indicios o ajustar el proceso para optimizar los parámetros citados. 

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(1)    Mary Flaherty en el blog Rain Maker el post de 26 de octubre 2010 titulado Effective Online Lead Generation Is Content Driven http://www.raintodayblog.com/effective-online-lead-generation-is-content-driven/

(2)    David Brock el post The New Sales and Marketing, Playing a Different Game publicado el 26 de octubre 2010 en su blog Partners In Excellence http://partnersinexcellenceblog.com/the-new-sales-and-marketing-playing-a-different-game/

(3)    Elizabeth Wasserman en Inc.  el 1 de diciembre 2009 How to Find New Customers and Increase Sales http://www.inc.com/guides/find-new-customers.html

(4)    Kendra Lee en su URL el post What’s Holding Your Sales Prospecting Back http://www.klagroup.com/resources/articles/what-holds-your-sales-prospecting-back.cfm

El ROI y el ROO de las ferias

Todo director general tiene que preguntar: ¿Porqué tenemos que ir a esa feria?  La sensación o el deseo de todo el grupo comercial es que hay que tener visibilidad; que hay que abrirse al mercado, estar allí donde están los compradores. Pero hay que afinar y profesionalizar la contestación. Para precisar si la presencia en una feria puede ser beneficiosa, hay que partir de que,  por regla general, sólo un minúsculo 3 % de los asistentes a las ferias sectoriales o industriales, tiene previsto realizar alguna compra. Es muy improbable que ese comprador potencial termine haciéndonos a nosotros su compra.

Normalmente, el visitante de una feria o salón acude para ponerse al día. Se estima que el 76%  de los visitantes asiste para conocer de primera mano lo que hay de nuevo. Realmente cuando los asistentes piensan en otras cosas que comprar, nuestras  razones para participar en la exhibición deben estar en consonancia; no pueden ser irreales. Tienen que ser distintas a  cerrar ventas.  Es necesario plantearse bien el propósito, para que al recoger el stand o quiosco, no  sentir la frustración de no haber hecho ninguna venta.  Se puede tener como objetivo:

• Reunir y dirigirse a un gran número de potenciales clientes
• Transmitir mensajes a la prensa especializada o intermediarios e influencias
• Construir o posicionar nuestra marca y en su caso, realizar anuncios de productos o servicios
• Observar y medirse con los competidores

Cuando ni los asistentes ni nosotros tenemos la prioridad de cerrar transacciones, el habitual concepto monetario de ROI (return on investment) debe ceder a otro igualmente válido pero centrado en el cumplimiento de los objetivos. Se denomina ROO  (return on objective) al cumplimiento de los objetivos propuestos para la participación en el certamen (1).

Como sólo será útil la asistencia a ferias, tanto como exhibidores como meros visitantes, si planificamos la vista y fijamos los objetivos que se pretenden, procede cerrar la asistencia midiendo el cumplimiento de los objetivos propuestos.  Tradicionalmente, las reuniones o actos comerciales tenían una medición simple a través de encuestas de satisfacción, que cubrían sólo en parte la información sobre la cobertura de los objetivos. Las mediciones individuales de todos los objetivos dan mayor luz y justifican la actividad, sin tener que medir cuando no es patente un beneficio pecuniario directo e inmediato (2). Por ejemplo, se pueden medir las referencias de presuntos clientes recolectadas, las entrevistas uno a uno celebradas, las apariciones en la prensa especializada, las fichas de evaluación de competidores y similares,  en función de la sofisticación y alcance de la inversión realizada.

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Imagen: Francisco de Zurbarán, Bodegón de limones, naranjas y rosa, Simon Norton Foundation, Pasadena, California.

(1)    Randee Ganno.  The Three R’s of Marketing Measurement en el blog Dobies Healthcare Group en septiembre 2009 http://www.dobies.com/news/2009_three_rs.php

(2)    Marshall  Krantz el 1 de mayo 2006 en el blog All Business el post Lines Are Drawn: ROI vs. ROO http://www.allbusiness.com/services/hotels-rooming-houses-camps-other-lodging-places/4283695-1.html

Las ferias sectoriales y la función de ventas

Como se decía, cada cual habla de la feria según le haya ido. No hay ferias a las que hay que ir y otras que son de antemano menos útiles.  Sean pequeñas o grandes, lo importante es preparar las ferias, planificarlas y seguir cuidadosamente el plan trazado. Hay una fórmula segura que se resume en estos puntos (1):

1. Seleccionar la feria o actos que encajan en la estrategia global comercial
2. Planificar todas las fases de la asistencia: antes, durante y después
3. Ejecutar minuciosamente el plan
4. Profesar que la feria no termina con su clausura, sino continuando los contactos
5. Comprobar los resultados

Como  los visitantes acuden por norma general con un plan de visitas (2), es imperativo hacer una selección de los visitantes deseados y darles argumentos para no faltar a nuestra exhibición sea por la novedad de lo que se presenta  o también por otros ganchos que mueven atraigan tráfico.  Los especialistas sugieren que al menos un 15% del gasto de la participación debe dedicarse en la promoción inicial para asegurar una nutrida asistencia y desarrollar argumentos o propuestas de valor atractivas para los presuntos: qué problemas resolvemos y cómo lo hacemos en comparación con el mercado y qué novedades incorporan nuestras soluciones.

El seguimiento de la relación establecida con los asistentes es el fin del certamen por lo que hay que continuar cultivando el interés e impedir que el interés decaiga  o se oriente hacia los competidores (3).

Al hacer la valoración de la participación, se juzgarán los resultados de los objetivos primordiales pero también otros beneficios menos evidentes, como  es la apreciación de nuestros empleados participantes y cómo éstos han desarrollado sus habilidades en un entorno abierto frente a la competencia, que habrá estado cercana.

La imagen de nuestra firma igualmente se debe haber enaltecido y habremos recogido una valiosa información de campo sobre la situación del sector y las fortalezas y debilidades de los protagonistas del mercado.

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(1)    Joyce McKee el post Sharing Trade Shows Secrets el 8 de octubre 2010 en el blog Lets Talk Trade Shows  http://www.letstalktradeshows.com/1931/sharing-trade-show-secrets/

(2)    Jefferson Davis en el  blog The Tradetec Companies el 19 de octubre 2010  High Impact Pre-show Marketing : How to Identify and Attract http://www.tradeshowimprovement.com/high-impact-pre-show-marketing-how-to-identify-and-attract/

(3)    Michelle Hashemi el 13 de diciembre 2008 el post Smart Tradeshow Follow Up en el blog Suite 101 http://www.suite101.com/content/what-next-smart-tradeshow-follow-up-a84051

La revisión ganado-perdido

Dan Ariely, profesor de Economía del Comportamiento en Duke University, sostiene que los resultados del comportamiento humano son imprevisibles, porque ni el orgullo, ni la venganza ni el miedo forman parte del modelo.  Esta irracionalidad, concluye Ariely, no obliga a permanecer parados, sino que sugiere que lo que procede para el economista es simplificar el modelo en el que trabaja y ofrecer una solución (1).  

El propósito del análisis del resultado (win/loss) de una oferta es mirar al futuro (2). Encontraremos casos en que la causa de la pérdida esté fuera de nuestro control, pero siempre se pueden extraer lecciones y determinar qué cambios se pueden hacer. Si el responsable es el precio o la competencia, tal vez cupo elaborar la solución (propuesta de valor) incluyendo otros atributos o tal vez no se detectó con precisión la carencia que había que satisfacer. Pero lo importante de la revisión después de la decisión es que no debe servir, sólo ni primordialmente, para premiar o reprender sino para  sacar enseñanzas y mejorar; tanto de los casos ganados como de los perdidos.

Se indican que la lección extraída debe aplicarse a tres fines (3):

1)      Mejorar el sistema de predicción: Cuando se investigan las causas del resultado cabe aproximarse mejor al resultado más probable de las oportunidades que tengamos en cartera: por ejemplo, dividiendo los casos según las probabilidades de éxito en más del > 75%, entre 75%> y<10% ; y por último en menos del <10%; por lo que el método de hacer previsiones  se beneficia con el aprendizaje de la revisión ganado/perdido.

2)      Identificar el momento y el modo de contraatacar: Se puede determinar el mejor momento de cada proceso, en que es el instante para habilitar al equipo de ventas con herramientas o argumentos para defender la oferta y en consecuencia, mejorar las probabilidades de victoria.

3)      Emular los procesos que sean  ganadores: Con la conclusión de los casos ganados, habremos aprendido qué elementos fueron determinantes del resultado y estos elementos deben ser incluidos como standard en los casos en curso y los futuros; actualizando el proceso con aquellas variaciones que hayan dado resultado positivo.

Al revisar los fines que debe tener la revisión ganado/perdido, se hace patente el esfuerzo que supone, en términos de dedicación pero especialmente en términos de imparcialidad y profundidad. Por ello, será preciso decidir si todos los casos deben ser revisados y quién es el mejor agente para acopiar los datos.  En casos, el equipo de ventas tiene preconcebido el resultado de análisis y será reacio en incluir fallos propios y proclive en aumentar los yerros de organización y otras funciones de la empresa.  El cliente puede velar la verdadera causa al equipo de ventas, a causa de las vicisitudes habidas en la relación cliente/vendedor. Pero es cierto que es el equipo de ventas, quien integra toda la información y la memoria del proceso de ventas y es quien mejor conoce la vida de cada oferta. En ocasiones, se utilizan equipos externos para elaborar dichos análisis o el equipo de marketing de producto, desde una posición cercana pero no próxima, puede contribuir más adecuadamente (4). Es una cuestión abierta, dependiente del valor económico del tipo de venta. Requerirá un modelo distinto en cada sector y en cada empresa; pero cuya correcta y franca incorporación al proceso de venta supone una clara mejora de su eficacia.

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(1)    Citado por David Segal en NYT el 16 de octubre 2010 The X Factor of Economics: People http://www.nytimes.com/2010/10/17/weekinreview/17segal.html?

(2)    S. Anthony Iannarino  el 15 de agosto 2010 en  The Sales Blog el post The Real Sales Win – Loss Analysis   http://thesalesblog.com/2010/08/taking-stock-a-real-sales-win-%E2%80%93-loss-analysis/

(3)    Steve W Martin  en el blog Heavy Hitter Sales el 25 de septiembre 2010 el post The Three Critical Win-Loss Objectives http://heavyhittersales.typepad.com/heavy_hitter_sales_sales_/2010/09/the-three-critical-win-loss-objectives.html

(4)    Steve Johnson el 30 de julio 2009 el post On Win/Loss Analysis en el blog ProductMarketing http://www.productmarketing.com/2009/07/on-winloss-analysis.html