Detectar anticipadamente

El nuevo paradigma de la dirección de ventas es pasar del  "medir y comisionar" al "detectar y motivar".

La tecnología permite anticiparse y dar un enorme salto en la mejora de la productividad, pasando de una dirección por objetivos basada en medir los resultados, una vez concluido el mes o el trimestre,  y premiar o reprender las acciones del pasado, a una dirección que detecta con anterioridad los resultados probables y se vuelca sólo en las situaciones críticas y emprende las acciones necesarias para conseguir los resultados deseados (1).

En las reuniones semanales, los directores de ventas deben contar con un detalle del  embudo de ventas (funnel) del territorio donde consten las deviaciones de cada miembro del equipo de modo que se pueda tener una sesión individual para determinar las causas raíces de las desviaciones y las ayudas necesarias para restaurar la situación (2).

Para que estas conversaciones semanales se conviertan en un método eficaz para mejorar los resultados de ventas, se necesita dotar a la organización con (3)

• Información compartida e indiscutible sobre la situación actual.
• Habilidades de instrucción (coaching skills) en los directores para aportar soluciones válidas y acordarlas con los profesionales de ventas, de modo que una vez que éstos acepten sus debilidades,  con el apoyo de sus directores, mejoren su capacidad para dirigirse al mercado.

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Foto: Alexander Colhoun 1998. National Science Foundation

(1)      Barbra Gago en el blog de Cloud 9 Analytics el 15 de octubre 2010 el post Dynamic Sales Management  http://cloud9analytics.com/blog/?p=1169

(2)     Tracey Kaufman el post CRM isn’t enough en el blog ECSellinstitute  de 13 de octubre 2010 http://www.ecsellinstitute.com/summit-blog/bid/53328/CRM-isn-t-enough-Use-Pipeline-Analytics

(3)     Brian Lambert en el blog de Forrester Building a Sales Coaching Culture el 12 de octubre 2010 http://blogs.forrester.com/brian_lambert/10-10-12-building_a_sales_coaching_culture

Gratis

Ninguna palabra atrae más que el vocablo gratis. En marketing se usa como hechizo para abrir todas las puertas. Es como el ¡Sésamo, ábrete! del cuento de Alí Babá. Es una palabra mágica que consigue lo que se propone.

Se usa para atraer a los consumidores cautelosos, los que quieren probar o ahorrar,  pero también acuden los consumidores que quieren beneficiarse del sistema sin dar nada a cambio. Estos últimos no son seguramente los clientes que tendremos en nuestro objetivo o diana. Un gratis perpetuado en nuestra oferta tiene estos riesgos  (1):

• Es irrecuperable, pues en una promoción de este tipo el valor percibido por el consumidor se acerca a cero y cuando se desee recuperar el coste y enajenar el atributo o la mercancía por un precio tendente al coste, será misión imposible: ejemplos tenemos en las bolsas o envoltorios de los supermercados o en los periódicos de papel que dan sus contenidos on-line en abierto.
• Es imitable, dado que la competencia reproducirá una oferta similar lo que termina en detrimento de todo el sector, por ser muy difícil retirar la promoción.  Recordemos los ejemplos de las extendidas tarjetas de fidelización por repostaje de carburante o por los billetes de avión que ofrecen muchas compañías de aviación.
• Es engañoso, dado que el esfuerzo de ventas que normalmente tendería a  proponer un valor para satisfacer una necesidad, se fijará erróneamente en la gratuidad y no en la satisfacción que proporcionará la compra. Tomemos los ejemplos del software, que no se cobra, incluido en el disco duro del ordenador.

Una promoción limitada en el espacio y tiempo, para ser conocidos o como introducción de un nuevo servicio, será razonable, pero si se mantiene en el tiempo, será lesivo porque será a costa de algo o de alguien; siempre alguien estará pagando.

En algunos sectores de consumo, el servicio de instalación y soporte es gratuito (2), especialmente cuando requiere alguna atención: pensemos en informática o electrodomésticos. Otros expresamente indican que el  cliente realizará el transporte a su domicilio. Cuando los distribuidores se hacen cargo del servicio, que generalmente subcontratan,  no les proporciona ningún ingreso adicional. Cada distribuidor, en base al modelo de acceso al mercado (go to market) utilizado por el fabricante tendrá claro que nivel de servicio puede ofrecer y si cabe hacer dos modelos: uno será básico y gratis y el segundo tendrá más atenciones y será facturable. El equilibrio no es fácil. Hay distribuidores  que han logrado que el público acepte acarrear e instalar por su cuenta, pudiendo contratar, pagando, el servicio separado. Este modelo debe ser el futuro, donde el servicio sea valorado y facturable.

Como no puede darse un servicio, cuyo coste no esté soportado; lo más eficiente es que sea el usuario, precisamente el que se beneficia, quien soporte el coste;  evitando que el producto resulte encarecido, para que entre todos se sostenga. Cuando  el servicio no lleva coste para quien lo utiliza,  no es plenamente apreciado por ningún usuario. A largo plazo, con afán de mantener los costes operativos asumibles, la naturaleza del servicio prestado será reducido,  lo que afectará a la satisfacción de los consumidores y a la demanda de la marca.

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(1)    Steve McKee en Bloomberg Businessweek el post What’s Wrong with "Free" de fecha 21 de septiembre 2010 http://www.businessweek.com/smallbiz/content/sep2010/sb20100921_826443.htm

(2)    Kevin O’Brian en Customer Think  el 6 de octubre 2010 el post Customer Service in the Free Business Model http://www.customerthink.com/blog/customer_service_in_the_free_business_model

La compensación de los directores de cuentas estratégicas

En el plan de negocio, algunos clientes deben contribuir primordialmente a conseguir los objetivos financieros a largo plazo. Estos clientes son estratégicos. No es necesario que sean los mayores clientes actualmente. Los estratégicos son los clientes que jugarán un papel fundamental en un periodo largo de tiempo,  porque contribuirán a los resultados por su tamaño, por su influencia o su liderazgo. Para dotarse de un modelo con clientes estratégicos, la organización de ventas parte de su plan de acercamiento al mercado (go-to-market) para seleccionar aquellos clientes con los que compartir el análisis de la industria y colaborar para gestionar ofertas de más valor para dicho mercado, en beneficio mutuo como proveedores y facilitadores de soluciones  (1).

La estructura habitual de compensación de ventas es contradictoria con los objetivos que se pretenden obtener con las cuentas estratégicas.  Generalmente la compensación está fundada en el principio de remuneración por resultados del último periodo; primando el adelantar o el optimizar los resultados.

La cuenta estratégica debe ser cultivada a más largo plazo (entre uno y tres años para que se materialicen los proyectos), donde prima la satisfacción de la relación para favorecer la continuidad y los proyectos compartidos (2). Este modelo de cuentas estratégicas florece en un ambiente de objetivos cualitativos, además de los cuantitativos de facturación, con interés en la recurrencia o el crecimiento pausado de las transacciones durante el periodo del horizonte marcado. No sólo no sería oportuna  la compensación habitual de ventas, sino que sería contraproducente. A través del plan de incentivos para cuentas estratégicas, se perseguirán estos objetivos:

• Resultados crecientes de facturación y rentabilidad
• Relación extendida  a medio plazo (más de tres años)
• Objetivos estratégicos: como por ejemplo la colaboración del cliente, servir de modelo o referencia, liderazgo en el uso de nuestro producto o servicio.
• Retener y motivar a nuestro gerente de cuenta estratégica (SAM , strategic account manager)

El puesto de SAM es crítico pues sus habilidades son muy valiosas y además escasas, dado que se requiere que tenga gran capacidad de influenciar y coordinar equipos propios (sin autoridad jerárquica) y relacionarse con varios líderes funcionales del cliente así como que debe poseer una visión de negocio que le permita realizar la venta de forma consultiva.

El plan de compensación deberá tener:

• Horizonte temporal superior al año y hasta tres o cinco como límite
• Aceleración en función del crecimiento
• Pagos periódicos no retenidos, pero acelerados por crecimiento continuado
• Preferiblemente liquidados en metálico, frente a la alternativa no recomendada de pagos a través de opciones o participación en acciones

Según un informe de SAMA (Strategic Account Management Association) referido por Ann Bares (3) y Colletti & Fiss  (4) la práctica actual en EE.UU. sobre la remuneración de este perfil está basado en:

• Cuotas: objetivo de la empresa dividido entre los participantes
• Un fijo/variable de 60/40 %
• Objetivos cuantitativos (80/85%) como cifra de ventas y de beneficio y cualitativos (el restante (20/15%)
• Umbral de modo que se devengan incentivos a partir del 80% de consecución del objetivo
• Carencia de limitación o tope por exceder los objetivos

• Aceleración si hay crecimiento en los últimos periodos del horizonte de la cuota (por ejemplo, si el año 2 se hacen objetivos, se multiplican los incentivos del año 1 por 1,25 y si se hacen el año 2 y el 3, se multiplican por 1,4 los del año 2).

El profesor de Columbia Business School Noel Capon (5) escribió que en una economía con turbulencias, es necesario tener un mecanismo que identifique aquellos clientes que siendo pequeños ahora lleguen a ser grandes clientes en el futuro. En su opinión las cuentas estratégicas tienen más razón de ser en épocas de recesión e incertidumbre.

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(1)    Geoffrey James el 8 de noviembre 2007 en BNET Sales Machine el post Is that account strategic? http://www.bnet.com/blog/salesmachine/is-that-account-strategic/135

(2)    Dave Stein el 7 de enero 2009 en el post Strategic Account Management:  It’s not just a Sales Job en el Blog David Stein http://davesteinsblog.esresearch.com/2009/01/07/strategic-account-management-its-not-just-a-sales-job/

(3)    Ann Bares el 27 de septiembre 2010 en el blog Compensation  Force:  Rewarding Key Account Sellers http://www.compensationforce.com/2010/09/rewarding-key-account-sellers.html

(4)    Jerome Colletti & Mary S. Fiss el “short” de septiembre 2009 en su URL Colletty Fiss LLC titulado Rewarding and Retaining “Strategic Account” Sellers  through LTI (Cash) Plans  http://collettifiss.com/shorts/rewarding-and-retaining-sales-reps.aspx

(5)    Noel Capon en la url de Columbia Business School el 15 de agosto 2008 Theory into Practice: Managing Strategic Accounts http://www4.gsb.columbia.edu/execed/connected/article/5212/Theory+Into+Practice%3A+Managing+Strategic+Accounts#

Recuperarse de la caída

Einstein (1879-1955) decía que locura era hacer siempre lo mismo y esperar resultados diferentes.  Si estamos en un bajón de negocio, debemos achacar la causa a todas o alguna de estas tres circunstancias (1):

• Actitud: La inadecuada motivación puede privarnos de conseguir resultados.
• Actividad: La inconsistencia o la falta de constancia puede impedir que lleguemos a abrir la puerta del éxito.
• Método: Dado nuestro potencial y  alcance, habrá modos acertados y otros desaconsejados para conseguir los objetivos.

La simplificación anterior posiblemente ayude a comprender la situación y cambiar para trabajar con una motivación de victoria de forma más intensa y usando habilidades y tácticas más apropiadas a la situación concreta del mercado. Como no hay reglas universales para triunfar, cada participante debe analizar, sopesar y decidir las que más se ajusten para los resultados que se quieren conseguir. El entorno y las preferencias actuales del mercado son el efecto de las transformaciones sufridas en un periodo caracterizado por la atonía y desconfianza; sobre ellos no podemos actuar. Pero en nuestra parcela es donde nos movemos. No soluciona nada echar la culpa a la economía. No va a arreglar nuestras ventas la queja de que los clientes han cambiado. Se trata de dedicar tiempo en presentar propuestas y soluciones adaptadas a los nuevos valores: sea la frugalidad, sea la confianza, sea la provisionalidad actual. Hay que invertir para adecuarse y responder a los nuevos criterios del mercado (2).

Una vez decidido el camino a seguir, hay que actuar con la motivación y la constancia que nos da el convencimiento de que tendremos resultados. Es inadecuado esquivar los procedimientos o querer hacerlo uno sólo todo,  pues en situación de emergencia el desorden lleva al caos y la endeblez de medios no suscita confianza (3). La mejor recomendación es seguir ordenadamente el proceso, pero no obsesionarse con la caída o con que los resultados son pobres. Hay que mirar con perspectiva y confiar en que la consistencia y el método de trabajo abran camino (4).

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(1)    Paul McCord  el 15 de septiembre de 2010 el post 4 Steps for Busting your Sales Slump en el blog Sales and Sales Management http://salesandmanagementblog.com/2010/09/15/4-steps-to-busting-your-sales-slump/

(2)    Liz Wendling el artículo de 22 de septiembre 2010 en Colorado Biz titulado 3 Quick Fixes to Get Your Sales Back on Track  http://www.cobizmag.com/articles/three-quick-fixes-to-get-your-sales-back-on-track

(3)    Dave Matson, CEO de Sandler Training  en Julio 2010 el post What Not to Do During a  Sales Slump en el SANDLER BLOG http://www.sandlerblog.com/?p=477

(4)    Geoffrey James en el post Kickstart Yourself out of a Sales Slump en BNET Sales Machine  de fecha  26 de agosto 2010 http://www.bnet.com/blog/salesmachine/kickstart-yourself-out-of-a-sales-slump/11669

El territorio de ventas

El fundamento de la acción de ventas es la correcta asignación de territorios a la fuerza de ventas. No sólo porque es lo que en el tiempo inicia la actividad de organización,  sino además porque una vez conocida la estrategia y los objetivos planteados por la dirección general, la función comercial analiza y segmenta  el mercado y la clientela. Esto es: lo primero es organizar los territorios sobre los que se despliega la fuerza de ventas.

En un informe de Gartner (1) se estimaba que la pérdida de facturación que se podía haber alcanzado  en 2010 con un proceso correcto de determinación y asignación de territorios, objetivos y plan de compensación sería del orden del 10% de los ingresos; una cifra en la horquilla del  5 al 10 % sería aún la pérdida para el año 2012 (2).

La mejor práctica indica que la transparencia debe presidir la composición y distribución de  territorios. Si realizado con claridad, será posible esperar que la organización desplegada, acepte el reparto y sin más cuestiones que las razonables se lance a cultivar el territorio haciendo de cada territorio su mina donde explotar las oportunidades como propias (3).

La asignación de territorios debe ser estar basada en la lógica, esto es en la capacidad teórica de compra  o el potencial de los clientes contemplados; sin caer en el argumento de  que los resultados pasados sean la base del futuro. Cuando prima el potencial se estará aceptando así una base de equidad e igualdad de oportunidad para los vendedores que se asignen a cada sector del mercado. Por ello, cuando son los hechos objetivos y no las impresiones, los que determinan la composición de los territorios, los resultados mejoran pues se evita con más seguridad zonas de infra o sobre-distribución que constituyen una fuente de emponzoñamiento interno, de ineficacia en la acción de ventas y posible despilfarro de incentivos.

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(1)    Michael  Dunne, de Gartner Inc.  en su presentación Boosting Growth with Sales Performance Management 24 de octubre 2006 http://www.gartner.com/teleconferences/attributes/attr_157941_115.pdf

(2)    Merced  Systems en su nota de prensa de 17 de marzo 2010 http://www.mercedsystems.com/index.php/merced-systems-receives-promising-rating-in-leading-analyst-firms-sales-incentive-compensation-management-software-marketscope-report

(3)    Jeb Blount, The Sales Guy en el post titulado Time and Territory Management de 22 de septiembre de 2008 en el blog Quick and Dirty Tips  http://sales.quickanddirtytips.com/territory-management.aspx

El objetivo de fidelizar clientes

Como consumidores cambiamos con frecuencia de proveedor y de marca. Igualmente las empresas inesperadamente, pero no por capricho, cambian sus preferencias y establecen relaciones comerciales con nuevos proveedores y suministradores.  Con todos esos vaivenes, la fidelidad comercial está bajo escrutinio.  ¿Tiene sentido seguir teniendo como objetivo fidelizar clientes?

Los particulares, en especial,  las nuevas generaciones de consumidores, tienen tantas llamadas para sentirse atraídos por las marcas. Hay premios, cupones, tarjetas de acumulación, campañas diversas y ofertas. ¿Cómo no va ser frecuente elegir otra marca y cambiar de fabricante?  Lo que si se puede decir es que el consumidor actual es leal a un concepto; por ejemplo, la mensajería instantánea, la comida rápida o las zapatillas deportivas. Sin embargo,  no es leal a una marca; aunque esté encantado por utilizar la relación mientras dura y ostentar la marca de su smartphone, animar a sus relaciones a su proveedor de pizza o lucir la silueta de marca en el calzado, siguiendo los ejemplos anteriores. Los esfuerzos de promoción son costosos pero tienen resultados. En este sector de consumo, con tanta volatilidad de la clientela, se aprecian pautas que pueden indicarnos que hay objetivos de fidelidad que sería correcto perseguir.  En concreto y simplificando, se pueden aceptar estos dos objetivos cuantificables:  el número de clientes que repiten  (recurring customers) y la disponibilidad para hablar de la marca a sus amigos (referrals) (1).

Hay estudios sobre los factores que más influyen en la fidelización.  Las investigaciones sobre la correlación existente entre nivel de servicio, experiencia de cliente y fidelidad a la marca no muestran datos concluyentes (2); si bien, se observa que es más fácil obtener lealtad en los casos en que se repara una avería o se resuelve una queja, que derivarla de una inversión para  aumentar la satisfacción del cliente (3). Recientes estudios de fidelización publicados por Harvard Business Review (4) han puesto de manifiesto igualmente que no hay una correlación patente entre la satisfacción de la clientela y su lealtad a la marca y sin embargo, si se aprecia  que aumenta la fidelidad, cuando se ayuda a resolver quejas y problemas. Ello implica que es una buena estrategia invitar a los clientes a expresar su insatisfacción, para que si se muestra receptividad y la reacción de la empresa es razonable, se gana la fidelidad de aquellos que se quejan (5).

Estamos en un momento en que las relaciones de proveedor-cliente son altamente inestables. Muchas son las causas, de las que citaremos algunas:  la falta de confianza generalizada que se ha desatado en el mundo occidental, tomando como detonante la quiebra de Lehman Brothers en septiembre de 2008, añadida a las facilidades de obtener información por internet,  a la presión de obtener ahorros en las compras o a la aparición de nuevas soluciones.  El momento parece que incita a desentenderse del objetivo tradicional, que ahora parece poco realista, de mantener la lealtad del cliente.  Sin embargo;  en el fondo,  tanto clientes como proveedores tienen interés en mantener fidelidad a la situación existente (6). Aún con la incertidumbre actual, hay  principios que no han cambiado. El vendedor sabe que retener un cliente, es más eficiente que adquirir clientes nuevos. El cliente prefiere construir relaciones durables y evitar cambios o pruebas que introducen la ansiedad de lo nuevo; incluso los clientes amantes de probar y ensayar, evitan,  si pueden, salirse de la zona de confort que rodea al mundo conocido. Tanto por eficiencia como por la naturaleza humana, es claro que la fidelidad de la clientela es un objetivo deseable.

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(1)    Dean van Leeuwen publicó el 8 de septiembre 2010 el post You can’t get customer loyalty so stop trying en el blog Tomorrow Today http://www.connectioneconomy.com/2010/09/08/you-can%E2%80%99t-get-customer-loyalty-so-stop-trying/

(2)    Peggy Carlaw en Customer Think el artículo de fecha 14 de septiembre 2010 What Drives Customer Loyalty? http://www.customerthink.com/blog/what_drives_customer_loyalty

(3)    Ray Miller en el blog My Worth el 15 de septiembre 2010 publicó como invitado el post  Is the Customer Allways Right ?  http://myworth.com.au/uncategorized/is-the-customer-always-right/

(4)    Matthew Dixon  et al. en Harvard Business Review The Magazine July-August 2010 Stop Trying to Delight Your  Customers http://hbr.org/2010/07/stop-trying-to-delight-your-customers/ar/1

(5)     Customer Thermometer  post en el blog el 12 de septiembre 2010 5 Reasons You Should Encourage Your Customers to Complain http://www.customerthermometer.com/voiceofthecustomer/5-reasons-you-should-encourage-your-customers-to-complain/

(6)    Kristina Evey  publicado el 9 de septiembre 2010 en el blog Transforming the Customer Experience Is Customer Loyalty Unattainable? http://www.kristinaevey.com/customer-service/is-customer-loyalty-unattainable/

Los proveedores de aplicaciones CRM

Gartner actualizó su valoración de proveedores de sistemas de automatización de ventas (abreviadamente conocido como  Magic Quadrant de CRM) (1).  El nuevo informe viene con únicamente dos cambios sobre el año pasado: Microsoft pasa su Dynamics CRM al cuadrante de los líderes, uniéndose a salesforce.com y Oracle que era el dúo anterior destacado en 2009; el segundo cambio es la entrada de Cegedim Dendrite (2).

En la presentación apuntó Gartner la solidez del mercado con un total de 3,9 millones de USD y expresó los siguientes cambios detectados:

              *  Debido a las restricciones en el capital, las aplicaciones se instalan más como SaaS (Software as a Service), que requiere mucha menos liquidez en los clientes para la implantación.

               * La adopción de telefonía móvil inteligente (smartphones) como dispositivos de conexión de la fuerza de venta con su base de datos residente.

               * La tímida pero conspicua presencia de las conexiones con los medios sociales  de tipo web2.0.

Además de las aplicaciones mostradas por Gartner hay otras como TAS Dealmaker, que es también un software de gestión de relaciones, pero destinada a ayudar al vendedor ofreciéndole sugerencias para mejorar su eficacia y productividad (3). También hay sistemas con destino más personal o creados para equipos o soportes específicos, como Mac (Apple), sobre Gmail, Outlook,  etc. como ha descrito Dan Waldschmidt,  que analizó hasta 18 sistemas CRM (4), muchos de ellos no incluidos en el Magic Quadrant.

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(1)    Gartner, con la firma de Robert  P. Desisto,  publicó el  Magic Quadrant for Sales Force Automation el 28 de julio 2010 http://www.gartner.com/technology/media-products/reprints/microsoft/vol10/article18/article18.html

(2)    La empresa fusionada Cegedim  Dendrite es un proveedor global de servicios de tecnología y software para la industria farmacéutica y sanitaria http://www.cegedim.com/

(3)    TAS Dealmaker es un software de mejora de rendimiento http://www.thetasgroup.com/dealmaker.html . Véase Donal Daly en el blog The Sales 2.0 Network el post titulado Gartner’s CRM Magic Quadrant & Sales Effectiveness el 26 de agosto 2010 http://sales20network.com/blog/?p=807

(4)    Dan  Waldschmidt en el blog The JF Blogit como autor invitado publicó el 11 de septiembre 2010 el artículo An Edgy Analysis of the Menagerie that is CRM  http://www.thejfblogit.co.uk/2010/09/11/an-edgy-analysis-of-the-menagerie-that-is-crm/

Automatización de ventas

Hubo una época en que automatización era sustituir la libreta de notas por una hoja de cálculo electrónica. Hoy la automatización está un mundo por delante. Sin embargo hay grupos de ventas que aún disponen sólo de la plataforma Microsoft Office para realizar sus tareas. Para ponernos en perspectiva, la ofimática de MS Office se lanzó al mercado  1990.  Una organización que tenga como paradigma de su automatización de ventas  las aplicaciones de Office, como  MS Excel, estaría anclada en el pasado, en un  sistema informático de hace 20 años. La tecnología lleva a acometer objetivos más ambiciosos. La oportunidad para desbancar a la competencia está ahí.

Usar la hoja Excel como indicador de las ventas es decepcionante. ¿Para quién es útil la medición de  los resultados si los valores no están visibles cuando el vendedor los necesita? Por otro lado, cómo se consigue una venta, si en una reunión con clientes no se dispone de  la información necesaria y hay que aplazar la cita para otra ocasión.

Con las aplicaciones más conocidas suministradas por reputados proveedores de software y de servicios (1)  se puede disponer de la información precisa para mostrar

1)      internamente donde se está y facilitar la administración de los recursos y

2)      externamente lo que se necesita para realizar una  venta más eficaz.

Contando con dicha tecnología ampliamente probada,  el esfuerzo de ventas cuenta con los instrumentos necesarios para ganar eficacia y conseguir más éxitos de ventas por el  valor añadido (2). Si la presión de la clientela es grande y urge mejorar la productividad de las acciones de ventas, se impone una racionalización de los procesos comerciales, mejorando el uso de la información disponible para que los contactos con el comprador sean más eficaces y la gestión del tiempo de la fuerza de ventas pueda encaminarse hacia aumentar el tiempo real de venta, reduciendo la tarea administrativa y preparatoria (3).

Toda la automatización de la función de ventas, sería un serio avance para mejorar la productividad pero no suficiente para desplazar a la competencia, que requiere que la herramienta sea correctamente utilizada. Para ello se necesita, ante todo:  a) perseguir oportunidades (leads) de calidad, b) seguir correctamente el bien diseñado proceso de venta y c) facilitar a la fuerza de ventas el entrenamiento y los instrumentos imprescindibles para realizar su labor, como por ejemplo sería el equipamiento telefónico para realizar sus comunicaciones (4). 

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(1)    Una aplicación para gestionar internamente es la ofrecida por Forcelogix y una para mejorar la labor  del vendedor es TAS Dealmaker.

(2)    Peter Djokovich el post de 27 de mayo 2010 Automating Sales Operations:  Why and How en el blog Performance Manager  http://performancemanagerblog.com/index.php/archives/755

(3)    Melissa Raffoni en su post de 19 de noviembre 2009 titulado From the Field: Wisdom on Improving Sales and Marketing en el blog HBR http://blogs.hbr.org/hbr/hbr-now/2009/11/how-leaders-improve-sales-and.html

(4)    Bob Thompson el 26 de agosto 2010 en el post Does SFA improve Sales Performance ? publicado en Customer Think http://www.customerthink.com/blog/can_sfa_improve_sales_performance