Claves para una exitosa reunión de ventas

La reuniones de ventas son necesarias para dirigir la actividad de los vendedores. La mejor práctica es llevar un ritmo de revisión con carácter semanal.  Se sugiere que se realice a final de semana, para no interferir con el impulso que se trae al comienzo de la semana. Las reuniones de ventas tienen por objetivo principal motivar (1) y conseguir mayor eficacia en la acción de ventas, así como actualizar la previsión (forecast). Como la rutina puede convertir la revisión en ineficaz, conviene usar la tecnología para proporcionar concisamente los datos relevantes al equipo de ventas, de manera actualizada de forma que no se desperdicie el tiempo de ventas en componer la situación de partida o discutir sobre impresiones. Con la tecnología disponible, deben disponerse de tres bloques de datos o situaciones fácticas (2), para convertir la reunión en un instrumento, donde el diálogo sea constructivo para aumentar la productividad y corregir las orientaciones de riesgo. Los bloques son:

1)      Dónde estás  (Where you are).  Es presentar los resultados frente al objetivo o la previsión anterior.

2)      A dónde te lleva (Where you are headed). Dado el embudo de oportunidades y la tendencia con su razón de conversión se puede proyectar un punto de destino.

3)      Qué ha cambiado desde la última reunión (What’s changed). Es ver de manera dinámica, comparando la situación actual con la anterior y analizando cómo, cuánto y porqué han crecido los resultados desde la última sesión.

Como resultado concreto de la reunión debe obtenerse un plan inmediato con las acciones discutidas y una previsión cuantitativa (forecast).  Cuando el empleado compromete  una previsión de negocio del vendedor con la dirección de ventas se hace cargo o acepta  su porción del negocio. Es hacerse dueño del su futuro y manejar el destino (3). 

La actividad de ventas no puede reducirse a una magnitud cuantificable (4), pero por otro lado si la relación comercial no se mide con números, la eficacia y los resultados pasan a ser una dimensión etérea donde la opinión se convierte en un árbitro, posiblemente venal, del progreso.

------------------------------

(1)    Grant Cardone publicó el 21 de febrero 2010 en The Huffington Post el post Sales Meetings that Motivate http://www.huffingtonpost.com/grant-cardone/sales-meetings-that-motiv_b_470695.html

(2)    Barbra  Gago el 2 de septiembre 2010 3 Tips: Running a Successful Weekly Sales Meeting  http://cloud9analytics.com/2010/09/02/3-tips-running-a-successful-weekly-sales-meeting/

(3)    Todd Youngblood  en su blog Todd Youngblood’s SPE el 2 de septiembre 2010  el post Shut-up and do your forecast http://ypsgroup.com/blog/process-thinking/shut-up-and-do-your-forecast%E2%80%A6/

(4)    Roger Martin el 24 de marzo 2010 publicó The Secret to a Meaningful Customer Relationship  en el blog HBR http://blogs.hbr.org/martin/2010/03/the-secret-to-meaningful-custo.html

Cuotas e incentivos de ventas

Los objetivos que constituyen la esencia de la actividad empresarial se proponen a la dirección comercial, que repartiéndose entre la fuerza de ventas, terminan siendo la cuota parte que corresponde a cada vendedor.  En cada ciclo de ventas, cada vendedor tiene su cuota de ventas.   

La mera asignación de la cuota al vendedor encargado de realizarla,  es ya un posible elemento de motivación. Tener un objetivo, una meta,  supone gozar de la confianza  de la empresa de que uno puede conseguirlo.  Sin embargo, sólo cuando el vendedor tiene una razón emocional para conseguirlo, será eficaz como instrumento impulsor. Igual que los planes de adelgazar que requieren un seguimiento riguroso y continuo de un régimen, las cuotas si son perseguidas siguiendo concienzudamente  el proceso de ventas tendrán resultado (1). El ver cómo llega el objetivo no basta para alcanzarlo, se necesita sentir el gozo y la satisfacción de observar cómo se progresa.

Estudios recientes (2) de la Universidad de Stanford, corroborados en la práctica, indican que a veces la imposición de cuotas incentivadas por premios o comisiones pueden resultar negativos por la motivación que despiertan entre los vendedores.  Por ejemplo, un sujeto de la comisión puede detener una operación si espera tener más incentivación económica el periodo siguiente.  Igualmente en un esquema emocional impulsado por la remuneración económica, se puede acelerar  una venta a pesar de que el comprador tenga reparos en realizar la compra, generando una insatisfacción a medio plazo que detenga ventas futuras.  Un plan de ventas siempre genera una reacción directa de la fuerza de ventas y en muchos vendedores, se producirán actuaciones de optimización de la satisfacción propia anteponiéndolas al interés de la empresa y del cliente. La conclusión del ensayo de la Universidad de Stanford, no es contraria a los objetivos incentivados con dinero, sino que sugiere que dada la accesibilidad de datos disponibles en las empresas hoy en día, se debe estudiar si en cada caso concreto debe incentivarse la acción de ventas y cómo. Puede resultar que incentivos distintos de los económicos sean más eficaces. Considerando la aportación de los estudios de los que creen que el dinero empleado como motivador de las ventas, produce distorsiones e interfiere en la ejecución de la estrategia  empresarial, hay otros métodos para impulsar la consecución de mayores resultados.

Además de la autocomplacencia por el objetivo alcanzado, son instrumentos de motivación, distintos del dinero asociado a la cuota tales como (3):

-          Reconocimiento y comunicaciones en público

-          Clasificación según resultados

-          Vacaciones o tiempo libre

-          Premios en especie (Viajes, cenas, asistencia a eventos, etc.)

-          Apercibimiento o advertencia por incumplimiento

Sin menoscabo de lo anteriormente dicho, la abrumadora práctica empresarial y la gran mayoría de los estudios sobre motivación de las fuerzas de ventas indican que el mayor motivador es al día de hoy el dinero asociado a resultados. Se dice que las tres cuartas partes de los vendedores consideran que su mejor motivador de carrera es el dinero (4). De igual modo,  se puede concluir que es dudoso que se pueda armar un equipo triunfador de vendedores  sin acudir a la motivación económica. Realmente,  las compañías que mejor pagan a sus vendedores son las que atraen a los  mejores equipos  comerciales.

------------------------

(1)    Geoffrey James en el post de 25 de agosto 2010 en BNET-Sales Machine titulado Why Sales Goal and Diets Don’t Work  http://www.bnet.com/blog/salesmachine/why-sales-goals-and-diets-dont-work/11650?tag=content;drawer-container

(2)    Dirigido por el professor Harikesh Nair  y reseñado en Stanford Knowledge Base el 13 de agosto 2010  http://www.stanford.edu/group/knowledgebase/cgi-bin/2010/08/17/eliminating-sales-quotas-may-stimulate-profits/

(3)    Dave Kurlan el 14 de Julio 2009 5 Ways to Motivate Your Salespeople en su blog Understanding the Sales Force http://www.omghub.com/salesdevelopmentblog/tabid/5809/bid/9981/5-Ways-to-Motivate-Your-Salespeople.aspx

(4)    Eliot Burdett en el post de Are Sales Reps Motivated by Money de 9 de marzo 2010 en el blog Peak Sales Recruiting http://peaksalesrecruiting.com/are-sales-reps-motivated-by-money/

¿Qué hacer cuando no se alcanzan las previsiones?

La contracción que están sufriendo los  mercados en las economías desarrolladas en este año 2010, hace que las previsiones de facturación estén siendo difíciles de alcanzar. No son infrecuentes las noticias de empresas que declaran cambios en sus previsiones y desgraciadamente,  para reducir las cifras esperadas (1). En esta situación de depresión  no choca que los consultores dedicados a temas de compensación o programas de incentivación de ventas estén advirtiendo que el número de vendedores que alcanzan sus objetivos  (exceeding quota) está decayendo periodo tras periodo (2). En sectores determinados se indica que ni el 50% de los vendedores llegan a cumplir los objetivos impuestos (3).

En respuesta a la situación de abatimiento, algunas empresas tienen la reacción de subir las cuotas, que deriva de la necesidad de recuperar el retraso de forma que lo que no se hizo en la primera parte del año, se haga en la siguiente; completando el año según lo planeado. Pero realmente, es como cuando el atleta saltador de altura, pide subir el listón después de hacer un derribo. No basta con tener la motivación, se necesita evitar la causa del incidente.

La falta de logro de las expectativas puede deberse a grandes rasgos a tres causas: 1) fallos de ejecución, 2) la exageración de las expectativas, y 3) carencias estructurales en el proceso de ventas: sea debido a la tecnología utilizada o al valor de la propuesta para el mercado que se persigue.

Cuando los resultados esperados no llegan y los objetivos se vislumbran inalcanzables, la mejor respuesta no es subir las cuotas, esto es, no debemos poner el objetivo de cada vendededor más difícil, sino revisar las causas. Debemos evitar sucumbir a la tentación de buscar una solución rápida y posiblemente ineficaz y analizar las causas reales y actuar sobre ellas (4), tanto si son debidas a deficiencias en la ejecución como por razones profundas de proceso, escasez o limitaciones  de las herramientas disponibles o desenfoque de los objetivos.

-----------------------------

Imagen: Dick Fosbury en los Juegos Olímpicos de 1968, trajo al salto de altura un nuevo método de embocar el listón, acometiéndolo  longitudinalmente de espalda, cuando antes se rodaba sobre el vientre. El nuevo método  “Fosbury” impulsó resultados impensables hasta entonces.

(1)    El Economista  (citando el “Barómetro” de Deloitte) http://www.eleconomista.es/flash/noticias/2389518/08/10/Casi-un-32-de-las-empresas-cree-que-disminuira-su-facturacion-este-ano.html

(2)    Newsline de 18 de agosto 2010 en el blog  Worldatwork http://www.worldatwork.org/waw/adimComment?id=41413&from=Home%20Comp%20News

(3)    Chad Levitt en el post 9 Reasons Why 50 % Of Sales Reps Are Missing Quota en el blog New Sales Economy Blog http://newsaleseconomy.com/9-reasons-why-50-of-sales-reps-are-missing-quota

(4)    Jeff Ogden (The Fearless  Competitor) en su presentación Slideshare de mayo 2010 The Definitive Guide to Making Quota http://www.slideshare.net/jefflogden59/dgtmq-wp-7

La medición frecuente de resultados

El sistema de medición de resultados debe estar automatizado, esto es: los resultados estarán  asequibles sin necesidad de encargarlos ex profeso, pues periódicamente habrá un sistema informático comprometido a proporcionarlos. La automatización será regular de modo que el director de ventas y todo el equipo deben tener acceso frecuente a los resultados. Frecuentemente significa que  dependiendo del tipo de ciclo de ventas, la periodicidad de la actualización debe ser diaria, semanal  y como máximo mensual. La actualización regular y sin esfuerzo de los resultados, como la hélice o la escalera de caracol, que se repite en cada ciclo, hace que se familiarice todo el equipo con el método de revisión y que analizar el progreso llegue a ser un trabajo habitual y que con el tiempo puede llegar a provocar expectación por conocer el avance realizado en cada ciclo. La excelencia en la ejecución repetida del control de resultados, llevará a mejorarlos.

La granularidad (el detalle) de la información de resultados por vendedor y por  producto,  permite analizar las desviaciones con relación al plan y realizar, selectiva e incluso individualmente, acciones correctoras para recuperar la desviación si es por defecto (1) y asistir al equipo de ventas cuando las causas son debidas a una ejecución imperfecta de la estrategia. En nuestra mejor experiencia, los objetivos se alcanzan por el cumplimiento preciso de la estrategia marcada, no por el acierto de acciones afortunadas o esporádicas.

El análisis repetitivo de los resultados, periódicamente antes que se complete el ciclo temporal,  ayuda a realizar una gestión de personal de ventas más ágil, facilitando el sistema de pagos de incentivos y poniendo a vistas de los beneficiarios (los vendedores) los incentivos que han devengado y los que tienen a su corto alcance. La cercanía de las comisiones y su pronta liquidación son un motor formidable para acelerar los negocios (2).

Como el plan de incentivos de ventas debe estar alineado a la estrategia global de la empresa y ser una herramienta decisiva para su ejecución, la producción frecuente y la distribución de resultados permite validar si el plan de ventas es acertado y en su caso realizar los ajustes requeridos.

------------------

(1)     Paul McCord en el post de 10 de agosto 2010 Mark Twain Was Right – Numbers Lie en el URL Sales and Management Blog http://salesandmanagementblog.com/2010/08/10/mark-twain-was-right-numbers-lie/

(2)     Jay Goltz en New York Times de 10 de agosto 2010 Do Salespeople Make Too Much Money ?  http://boss.blogs.nytimes.com/2010/08/10/do-salespeople-make-too-much-money/

¿Cómo hacer más eficaz la acción de ventas?

Las empresas que tienen mayor éxito comercial han encomendado la mejora de la productividad de ventas a equipos dedicados y capacitados para conducir el proceso permanente de progreso y crecimiento, potenciando así la función de Operaciones de Ventas (Sales Operations).  Partiendo de las tareas más tácticas de administración y mecanización de pedidos que desde siempre gestionó el  grupo de Administración, éste  ha ido tomando misiones más estratégicas hasta llamarse ahora  equipo de Operaciones de Ventas y  conducir los procesos de mejora de la productividad de la acción de ventas.

IDC define la función de Operaciones de Ventas  (1) como la responsable de desarrollar y dirigir los procesos y sistemas requeridos para habilitar una organización eficaz de ventas. Para IDC, entre las tareas que realiza la función de operaciones de ventas están la planificación y estrategia de ventas, las previsiones de ventas, la analítica de ventas, la compensación y medición de cumplimiento, la habilitación, las tareas comprendidas desde la emisión de la oferta  hasta el pedido  (from quote to order) y la incorporación y gestión de la infraestructura de automatización de ventas (2).

Para liderar este cometido será importante tener un inventario de posición inicial y una descripción del destino, con las fortalezas y debilidades presentes,  tanto del equipo de Operaciones de Ventas  como de la función de ventas imbricada en el mercado  y sirviendo a una clientela actual. Al apuntar al lugar de destino, hay que contemplar el proceso de ventas que se siga, con la infraestructura informática que se precisa y sus interrelaciones con todas las organizaciones de la empresa desde recursos humanos, marketing , fabricación-logística  y finanzas.

Una función orientada para liderar el proceso de mejora requiere estar ubicada en el sitio oportuno dentro de la empresa. El equipo debe idealmente ser considerado como un centro de excelencia funcional. Los mejores resultados se han dado cuando el responsable de Operaciones de Ventas reporta con su equipo al director responsable de ventas, al nivel de los responsables territoriales de ventas; de este modo se puede acometer el conseguir el alineamiento de las funciones relacionadas con las ventas y su colaboración,  para alimentar los sistemas y servirse de ellos. Por ejemplo, hay que conseguir que  las previsiones de venta se fundamenten en el flujo de  oportunidades o referencias (leads) que pase continuamente marketing y a su vez, esas previsiones deben ayudar a programar la fabricación, la utilización de fondos y la tesorería  y la gestión personalizada de los recursos humanos.

Algunos han dimensionado el tamaño del equipo de Operaciones de Ventas.  El equipo debe estar considerado como parte del equipo de ventas  y la mejor opinión es que su tamaño debe ser un 10 / 15 % del total, de los que 1/4 debería  estar centralizado y ¾ diseminados por los territorios.

Siguiendo los modelos de la organizaciones más exitosas, se reportan notables mejoras en productividad y equipos de ventas ágiles y fiables.

--------------------------------

Fotografía: Motorola

(1)    IDC The Next-Generation Sales Operations Team Julio 2010 http://www.idc.com/getdoc.jsp?sessionId=&containerId=224122&sessionId=D28DE8644FEC3C55664C6019CD597A47

(2)    Michael Gerard en su post de 27 de julio 2010 Rise of the Sales Operations Functions en el blog  IDG Knowledge Hub  http://www.idgknowledgehub.com/blogs/?p=4071

Atinar en las previsiones de venta

Una de la herramientas más necesarias para conseguir eficacia en la acción de ventas es la previsión (forecast) de ventas. Su precisión mejora la fiabilidad de entrega que a  su vez incrementa la satisfacción del cliente y las ventas subsiguientes;  así como un ahorro considerable de costes de producción a través de mejor manejo del proceso logístico de fabricación y distribución, reduciendo todo lo que implican los gastos  financieros y operativos de  almacenaje e inventarios. Para ciertas organizaciones que están cotizadas en las bolsas de valores, exageradamente se dice que es más importante acertar en la cifra de facturación que aumentar las ventas (1).

Investigaciones sobre la bondad del método de previsión de ventas indican que, en general,  las empresas están descontentas sobre los resultados (2), dada la importancia que se da a contar con un método preciso de previsión.

 En casos, se utilizan criterios subjetivos y puramente valorativos.  Para la empresas que fabrican bajo pedido y manejan el embudo de ventas como modo de gestionar las oportunidades, hay un método para andar por casa, que consiste en pedir una cartera de oportunidades de tres a uno; si se tiene el objetivo de ingresar 100, se necesita una lista de oportunidades de 300 (3 x 1), asumiendo que la razón de transformación de la lista de oportunidades es un 33%.  

Si bien la tarea de prever no es una ciencia exacta, la previsión  mejora a través de criterios objetivos más detallados, como éste que sigue en un ejemplo para 6 oportunidades de la A a la F:

Periodo Siguiente (S):

Oportunidad A  por 100 en fase de calificación. Se computa al 25% por 25 (100 x 0,25)

Oportunidad B por 40 en fase de propuesta. Se computa al 50 % por 20 (40 x 0,50)

Oportunidad C por 50 en fase de negociación. Se computa al 75 % por 35 (50 x 0,75)

Total previsión para S:  80  a partir de una cartera de 190, lo que supone una razón de transformación (win rate) del 42,1 %

Periodo que Sigue al Siguiente (S+1):

Oportunidad D  por 100 en fase de identificación. No se considera  (100 x 0,00)

Oportunidad E por 60 en fase de propuesta. Se computa al 50 % por 30 (60 x 0,50)

Oportunidad F por 30 en fase de negociación. Se computa al 75 % por 22,5 (30 x 0,75)

Total previsión para S+1:  55,5  a partir de una cartera de 190, siendo la razón de transformación del 29,2 %.

Como en el ejemplo anterior, para unos es más manejable usar factores de probabilidad (odds ) fijos, según la fase del ciclo, lo que supone una simplificación grande pero en casos es suficiente. Para otros, hay que introducir factores variables, más o menos  objetivos basados en datos históricos de  sector, cliente, territorio, estación del año, etc. o bien en criterios de ocasión como son la urgencia del cliente y sus criterios de decisión o la fuerza de nuestra propuesta (3).

Indudablemente será superior el método de previsión que contenga un mecanismo de retroinformación, consistente en  medir e informar de las desviaciones.  También debe considerarse incorporar la rendición de cuentas (accountability), de forma que cada vendedor, director de cuentas o director de ventas sea responsable de sus previsiones. Por último, se utiliza el concepto de planificar por consenso (consensus meeting) (4), de forma que lejos de encumbrar una opinión individual o funcional, se toma lo mejor de la previsión de la dirección de ventas, operaciones, finanzas y otros, de modo que de forma colaborativa se gana precisión en la previsión y unidad de acción, al considerar más puntos de vista puestos todos en común simultáneamente.

-------------

(1)    Ian Brodie el 17 de febrero 2009 publicó el post  Optimism vs. Accuracy –  The Rainmaker Paradox en el blog  de su nombre http://www.ianbrodie.com/mindset/optimism-accuracy-rainmakers-paradox/

(2)    Donal Daly en el post The Results Are In (and it’s not pretty) en el blog Sales 2.0 Network el 13 de mayo 2010 http://sales20network.com/blog/?p=624

(3)    David Brock el 16 de julio 2010 en su blog Partners in Excellence el post The Most Used – Useless Metric in Sales http://partnersinexcellenceblog.com/the-most-used-useless-metric-in-sales/

(4)     Steelwedge Software en Forecast Accuracy Measurement  en el blog Perspectives on Sales & Operations Planning el 22 de junio 2010 http://www.steelwedge.com/blog/forecast-accuracy-measurement.html

La profesionalidad del equipo de venta

La venta se completa por la acción profesional del vendedor. La evidencia estadística de los últimos tiempos muestra que principalmente la profesionalidad del vendedor es responsable de la realidad de la venta, por encima de otros factores como el producto, el precio o la reputación de la empresa.  Cuando la importancia de la acción de venta  es tan alta dentro de todo el proceso de decisión, choca no oír presunciones como  que la empresa tiene el mejor equipo o el mejor proceso comercial y sin embargo,  sí que se presume del mejor producto o el mejor precio (1).

Un proceso de ventas será más eficaz si se sigue rigurosamente. El peor proceso de ventas es el que está bien descrito pero no se sigue, pues además de la pérdida del  tiempo y de los otros recursos empleados en adoptar un sistema inútil, ayudará a crear confusión y generará expectativas en la organización que resultarán incumplidas.

A menudo se plantea, qué nivel de detalle debe tener el proceso o flujo de actividades. El mejor proceso será aquel cuyo nivel de detalle sea (2):

*El esencial para alcanzar el objetivo, y

*Las actividades no sean intercambiables en el orden sin afectar al resultado

La eficacia de la acción de ventas vendrá dada por la realización inteligente del trabajo, no por la cantidad de horas empleadas en las fases del proceso;  no hay que esperar que algún cliente se decida, sino que por la venta sea el fruto de la habilitación y utilización de los mejores medios en la prospección y  el desarrollo de la relación, la presentación de la proposición y la consecución franca del cierre de la venta. Una venta desarrollada profesionalmente, siguiendo el proceso de ventas propio,  será una venta  eficiente (3).

En la actualidad, es impensable conseguir eficacia en la acción de ventas sin utilizar las nuevas herramientas y dotar al equipo comercial con nuevas habilidades (skills) de modo que sea rentable y competitiva su labor. Por ello, para ser competitivos debemos estar usando medios de comunicación masiva y redes sociales, coordinando y agregando las actividades del equipo que participa en la venta (4), lo que es tanto como decir que el trabajo de ventas necesita ser riguroso y muy profesional.

 ----------------------

(1)     Andy Klein el 6 de julio 2010 en The Fortune Group Blog en el post Sales effectiveness must be a priority of senior management  http://www.fortunegroup.com.au/Blog/July-2010/Sales-effectiveness-must-be-priority-of-management

(2)     Justin Roff-Marsh en el post Why better planning equals poorer execution en el blog Sales Process Engineering  http://www.salesprocessengineering.net/2010/04/05/why-better-planning-equals-worse-execution/

(3)     Jonathan Farrington en The Key to Achieving Sustained Sales Growth publicado el 6 de Julio 2010 en el blog The Sales Leadership Coach – All Business A D&B Company http://www.allbusiness.com/company-activities-management/sales-selling-sales-figures/14764357-1.html

(4)     Miles Austin en su post Making order out of chaos el 1 de Julio 2010 en el blog Follow The Lead  http://zoominfoblogger.wordpress.com/2010/07/01/making-order-out-of-the-chaos/

Al hilo de la Copa del Mundo. Las lecciones del torneo.

Cuando la alegría del equipo ganador ha quedado patente al terminar el partido y se desbordó al recibir el trofeo en el estadio Soccer City, de Johannesburgo (1) es buen momento para comentar si algo de lo que hemos visto a lo largo del torneo es utilizable para la organización de ventas, que es el objeto de este blog.

¿Tendrá alguna lección práctica esa gesta para el mundo de las ventas? Oyendo a comentaristas deportivos y leyendo comentarios de prensa escrita, algunas lecciones podemos recordar:

• Ambición desacomplejada. En esta empresa deportiva hubo un objetivo, muy difícil de conseguir y fácil de cambiar por otras metas parciales. La meta no fue otra que conseguir un trofeo, por el que se compite desde hace 80 años. Ni la distancia ni la dificultad del objetivo desinfló al equipo. Fueron muchas generaciones las que ya lo intentaron, quedando lejos o muy lejos del éxito. La primera copa se jugó en 1930 y la selección española nunca había sido finalista en los 18 torneos anteriores.

• Perseverancia. La preparación es muy larga pues las eliminatorias comienzan dos años antes y la fase final dura un mes. Cuando los jugadores pueden sucumbir a llamadas del dinero, la presunción o la incuria, este equipo ha mantenido sus valores de sacrificio y entrenamiento paciente.

• Adaptabilidad. En fútbol interesa mantener la estrategia propia, pero es conveniente adaptarse a los condicionamientos del juego, por la consistencia del rival y el efecto adverso de las lesiones y sanciones.

• Calidad. Frente a la táctica de juego sucio y torticero, que pretende evitar que los méritos deportivos venzan, la selección española mantuvo su rasgo de identidad logrando que prevaleciera la calidad,  el juego noble y el valor deportivo.

Similarmente ante una oportunidad de venta, la postura a adoptar debe ser mantener a la vista el objetivo, que sea difícil pero que nos parezca alcanzable, estar dispuestos  a mantener la relación con el cliente y no sucumbir ante las objeciones o los ataques competitivos. A lo largo del ciclo de venta, hay que adaptar las actuaciones a los requerimientos del cliente y los incidentes inesperados. Por último, jugar con los valores propios y no desprestigiar ni minusvalorar al competidor, pues esas tácticas abyectas,  si dan algún resultado, son flores efímeras que no compensan.

Por todo esto, mis felicitación al equipo y a la federación que lo dirige y gracias por la lección que nos han dado.

-------------

(1)    FIFA. Crónica y resumen del partido 11 de julio 2010 http://es.fifa.com/worldcup/matches/round=249721/match=300061509/index.html

P.D. Una relación completa de las lecciones del campeonato fue publicada en septiembre de 2010 por Pascual Berrone como IESE Occasional Paper OP-176 con el título Business Lessons from the Soccer World Cup http://www.iesep.com/Descargas/spdf/Gratuitos/R171-E.pdf