Las ayudas para cada fase del proceso de ventas

Siguiendo el proceso de ventas, las ayudas que el equipo comercial puede recibir  de su organización son tantas que lo esperable es que cada  vendedor  acepte las ventajas de seguir rigurosamente dicho  proceso (1).

La implantación del proceso de ventas tiene como objetivo racionalizar las actuaciones de cada vendedor para ganar eficacia y disminuir los costes. Así al repetir en  cada venta determinadas acciones, se mejora usando el principio de generalizar las mejores prácticas y poniendo a disposición de cada miembro del equipo las herramientas más exitosas.

Si bien, la experiencia e intuición de cada vendedor para manejar cada caso será insustituible, el apoyo y las guías del director también potenciarán cada acción individual.  Por otro lado, no hay que olvidar que el progreso de la venta es función del proceso de compra (2) y de la habilidad del vendedor para conseguir ganar la confianza y erradicar los temores (irracionales o no) que van atenazando al comprador (3).

Tomando un proceso simplificado de cuatro fases, veamos que ayudas pueden proporcionarse como ejemplo en cada una de éstas:

IDENTIFICACIÓN

• La gestión de la parte amplia del embudo necesita  herramientas de proceso de datos, donde se listen las referencias por tipo de empresa, sector industrial, geografía, etc que faciliten el seguimiento de las oportunidades distinguiendo en su caso las referencias de personas que deciden, que utilizan pero no tienen poder decisorio y personas que influencian o asesoran en la compra.

• La relación de clientes del pasado (durmientes) o usuarios de equipos bajo servicios de mantenimiento o asistencia  son excelentes pistas para identificar  clientes potenciales de ventas futuras, con el valor añadido de aportar detalles de la antigüedad y el estado físico del equipo susceptible de sustitución o ampliación.

CALIFICACION

• Una guía conversacional para ayudar a detectar la necesidad o el problema del cliente, su importancia.
• Las referencias o nombres de clientes que han satisfecho la necesidad o resuelto favorablemente un problema similar.
• Tabla con la necesidad de dinero que el cliente debe/puede dedicar en esta compra.

PRESENTACION

• Un almacén o archivo común de presentaciones, con énfasis en los temas más relevantes a cada situación.
• Un sistema eficaz de demostración de la solución
• Las objeciones del comprador serán en su mayoría repetidas, por lo que deben compartirse las mejores respuestas para sobrellevarlas o diluirlas

CIERRE

• Los compradores antes de cerrar necesitarán eliminar ciertos temores sobre riesgos previsibles en la implantación y será útil dotar al vendedor con la guía de soluciones o normas prácticas para soportarlos.
• La secuencia de implantación o montaje.
• Toda la documentación del acuerdo de cierre.

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(1)    Krista Moore en  Eyes on Sales el 10 de junio 2010 Why a Sales Process? http://www.eyesonsales.com/content/article/why_a_sales_process/

(2)    John Brennan en el blog  Motivation and Strategies for Entrepreneurs – Evan Carmichael.com  el post Define Your Sales Process by Analyzing your Customer’s Buying Process  http://www.evancarmichael.com/Sales/395/Define-Your-Sales-Process-by-Analyzing-your-Customers-Buying-Process.html

(3)    Bill Caskey en Five Tools to Help You Control The Sales Process en el blog The Sideroad  http://www.sideroad.com/Sales_Techniques/five-tools-to-help-you-conrol-the-sales-process.html

La implantación del proceso de ventas

En una completa radiografía realizada  por el IESE recientemente (1) a casi 300 empresas españolas, resalta  una urgente necesidad de mejorar la gestión comercial. En cuanto a la organización del área comercial es de notar que el 47 % de las empresas no utilizan automatización en la acción de ventas y sólo el 44 % de los comerciales saca provecho de los medios electrónicos  que tiene a  su disposición.

En un estudio sobre técnicas de venta en EE.UU, se muestra que sólo el  4 % de los profesionales de ventas realizan presentaciones comerciales estructuradas y no improvisadas (2). En las fases de la venta, actuar precipitadamente, sólo por casualidad produce el efecto deseado y lo normal será que el resultado sea contraproducente.  Disparar sin desenfundar no es una buena táctica cuando los clientes  tienen tan buena información sobre la realidad del mercado.

Todos los procesos cuando se introducen tienen una fase de aprendizaje. En estos estadios iniciales, los procesos tienen también una porción de contestación y rechazo, pues la implantación de cualquier proceso supondrá una manera de alterar el confort y será visto como un modo de ejercer control. Pero esos inconvenientes ceden, cuando la evidencia es apabullante sobre las ventajas y la rentabilidad de la instauración de la gestión de la acción comercial mediante metodologías y normalización.

El diseño del proceso de ventas será la definición de los pasos y actividades que mejor han resultado en el pasado, dentro de la empresa y para el sector en que se opere. Un proceso eficaz no puede ser un artículo de laboratorio, sino algo contrastado. Una vez asumido el nuevo proceso,  será desplegado a toda la organización de modo que siguiendo un ciclo homogéneo toda la acción comercial desde la captación de oportunidades hasta la entrega y  puesta en marcha en su caso, sea soportada y compartida por todos,  para que la productividad crezca y la velocidad de cierre aumente. Si el despliegue del proceso se completa además con un sistema automatizado, la cantidad de información disponible se multiplica y se facilita el acceso a la información y recursos útiles para cada momento. Por lo que el resultado muestra los beneficios de la implantación del proceso de ventas.

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(1)     Cosimo Chiesa y otros. 1er estudio sobre la gestión de redes comerciales en España. IESE. 2010. www.iese.edu/research/pdfs/ESTUDIO-118.pdf

(2)     Folleto titulado 5 Lethal Mistakes of Sales Professionals por Launch Sales and Marketing  disponible en http://launchsalesandmarketing.com/blog/wp-content/uploads/2010/06/5-Lethal-Mistakes-of-Sales-Professionals.pdf

La propuesta prematura

El ciclo del comprador se impone. Ya es anticuada la práctica por la cual el mejor vendedor es el que mejor conoce su producto y mejor presenta sus características.  Es antigua la idea de que una propuesta de valor bien elaborada y óptimamente presentada allana todos los obstáculos y consigue la venta (1). Cuando los argumentos de venta son las características del producto y sus términos y condiciones, se termina vendiendo mercancías indiferenciadas (commodity); paradójicamente el afán de presentar las características de un producto, hace que se comparen con otros productos de otros fabricantes que a la larga habrán puesto en el mercado un producto equivalente.  En el mundo actual, donde prolifera la información, los compradores tienen medios para conocer  con facilidad toda la oferta disponible.  No será aconsejable exhibir de entrada la propuesta de valor, puesto que el comprador tiene ya de antemano mucha información a su alcance. Esparcir la oferta será generalmente prematuro y forzará a bajar el precio, en una carrera para diferenciarse.

Antes del imparable embate de las redes sociales, el comprador se informaba de la tecnología disponible, de los fabricantes y del mercado a través de las revistas del ramo. Solicitando una cita con el vendedor recorría, siguiendo su pauta,  las fases de la venta consultiva (consultative selling) (2).  

Hoy en día, el comprador tiene su agenda y entre los pros y contras está el evitar los riesgos que una decisión conlleva, de modo que mantener el modelo y el proveedor anterior aporta seguridad. La aversión al riesgo paraliza la decisión de compra. Una compra que incorpore nuevos elementos  tiene evidentemente más riesgo. En ese entorno,  el vendedor debe actual cómo colaborador para manejar el riesgo del cambio interno (3).  Despejando las incertidumbres del cambio interno, el comprador habrá desechado las objeciones y estará listo para pasar el pedido, cuando hayamos ganado su confianza.

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(1)     Richard Farrell el 5 de octubre 2010 el post Premature Presentation Syndrome en el blog Leader’s Beacon http://www.leadersbeacon.com/premature-presentation-syndrome-the-death-of-feature-and-benefit-selling/

(2)     Tom Pick en el post de 15 de enero 2010  en el blog Webbiquity B2b Marketing Blog  How Social Media Changed the Sales Cycle into the Buying Cycle  http://webbiquity.com/social-media-marketing/how-social-media-changed-the-sales-cycle-into-the-buying-cycle/

(3)     Sharon Drew Morgen el post de  10 de junio 2010 Why Sales Fail en el blog de su nombre http://sharondrewmorgen.com/2010/06/why-sales-fail-3/#more-3325

La propuesta de valor

La propuesta  de valor (Value proposition) es el conjunto de razones que contienen los beneficios que un comprador obtiene  de una compra (1).  Algunos ven la proposición de valor como una frase  (2); en ese caso, la propuesta de valor se construye ideando  un texto que corresponde a la función de marketing  esculpir  y adornar.

Con más profundidad, puede entenderse que constituyen la  propuesta de valor las razones por las que conviene realizar una compra.

El comprador se decidirá por nuestra oferta construyendo un razonamiento basado en que:

• Necesita el producto o servicio para librarse de un mal que sufre o una necesidad que padece
• Es la alternativa más  satisfactoria
• Cree que esta solución producirá el efecto deseado con un riesgo asumible

Son razones elaboradas en torno a tres niveles: la necesidad, la diferenciación y la confianza. Para armar estas razones, la oferta debe integrarse por todo el equipo, tanto marketing y desarrollo, como logística y producción , financiación y también ventas; de modo que el comprador tenga todos los argumentos para tomar su decisión.

En una decisión de compra, se habrán valorado todos los elementos que componen la oferta y particularmente el precio, la calidad y el servicio (3). El precio será un elemento más dentro del criterio usado por el comprador, pero sería ilógico considerarlo el único criterio. En una propuesta (entendida como un razonamiento) se integrará todo lo que ayude a convencer al comprador que nuestra solución, es superior a las alternativas para satisfacer su necesidad.

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(1)     Mike Schultz y John Doerr el 15 de abril 2010 en el post 3 Rules to building a Value Proposition that Sells Like Crazy en el blog RainMakerBlog  http://www.raintodayblog.com/rules-for-building-a-value-proposition-that-sells/

(2)     Tor Gronsund en su post de 4 de abril 2010 How to Craft a lean, mean Value Proposition for your Startup en el blog Methodologist http://torgronsund.wordpress.com/2010/04/04/how-to-craft-a-lean-mean-value-proposition-for-your-startup/

(3)     Kelley Robertson en Fearless Selling el 15 de junio 2010 Why Price is Seldom the Reason Behind a Prospect’s Decision http://fearless-selling.ca/why-price-is-seldom-the-reason-behind-a-prospect%E2%80%99s-decision/  

Las objeciones del comprador

En la negociación de venta, si ésta se está realizando en un clima de diálogo sincero, el cliente debe decir sus preocupaciones y dificultades para tomar la decisión de compra (1). En este punto,  las objeciones  deben ser bien recibidas por el vendedor, pues demuestran que el interés del comprador es auténtico aunque supongan un reto para el vendedor que debe colaborar activamente en su desmantelamiento.

Se dice que hay objeciones que son bobas y otras que tratan de demostrar la inteligencia del comprador y que carecen de autenticidad pues son más un juego.  La inmensa mayoría de los compradores objetan razonablemente. A estas objeciones, el vendedor debe responder inmediatamente para apartarlas como obstáculos  del proceso de decisión (2). La contestación será  siguiendo este esquema :

1)      Entender la objeción. Para descartar las objeciones que no son auténticas y las meramente obstruccionistas.

2)      Valorar y clasificar la objeción. Las objeciones reales las podemos clasificar como relativas al coste, relativas al precio y las relativas a la confianza.

3)      Responder a la objeción. Con sinceridad y agradeciendo la objeción para favorecer el diálogo, deben usarse datos, referencias,  pruebas o testimonios para desleír la cortapisa. Serán también soluciones aceptables compensar con otros beneficios o  ampliar el marco del acuerdo .

Cuando la objeción sea inasumible, por ejemplo porque el precio requerido esté bajo el nivel mínimo para que sea un acuerdo beneficioso, la mejor solución es retirarse a tiempo (3).

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(1)    David Brooks en Partners In Excellence en el post What’s the worst objection el 30 de agosto de 2009 http://partnersinexcellenceblog.com/whats-the-worst-objection/

(2)    Paul McCord el 8 de mayo 2010 publicó el post Snakes, Scorpions, Gila Monsters and Objections: Handled correctly none of these are Deadly  en Blogit http://www.thejfblogit.co.uk/2010/05/08/snakes-scorpions-gila-monsters-and-objections-handled-correctly-none-of-these-are-deadly/

(3)    Tibor Shanto en su post de 27 de noviembre 2009 The WOW (Wish – Optimal – Walk Away) approach to price negotiations en el blog Renbor Sales Solutions Inc ‘s weblog http://www.sellbetter.ca/blog/?p=888

Las comisiones de ventas en época de recesión

La influencia real de un puesto o papel de ventas para cerrar las transacciones induce una determinada mezcla de sueldo fijo y sueldo variable (pay mix). Así por ejemplo  los roles  de vendedores poco dependientes del soporte técnico y administrativo,  tendrán una mezcla 60/40 (esto es 60 % en sueldo fijo y 40 % en variable si se consigue el objetivo al 100%) y en puestos de mayor dependencia o menor influencia en la venta la mezcla será 70/30 u 80/20. Esta es la práctica en los mejores esquemas de incentivos por resultados (1).

Cuando la incertidumbre y la contracción de la demanda hacen que no se alcancen los objetivos de manera continuada, las comisiones se estrechan por fuerza del sistema de incentivos (sales incentive plan) y consecuentemente disminuye el interés y la motivación de la fuerza de ventas, especialmente cuando la razón de no conseguir los objetivos es debida a causas externas.

Si  esta situación es duradera, surgirá una petición para actuar sobre la mezcla salarial y subir la base a todos los puestos, de modo que los que estaban en un esquema del  60/40 pasan a 70/30 y así hasta llegar a los puestos de 80/20 que pasarían al 100 % fijo, abandonando la situación de incentivos (2). Este movimiento si bien alivia la tensión salarial de los puestos de ventas, puede ser contraproducente porque todo el sistema de incentivación pierde parte de su eficacia y supone un abandono  de la estrategia  comercial así como una señal de debilidad y abandono para la clientela y la competencia. Quizás sea tácticamente más recomendable, optar por alguna de estas otras acciones:

-          Incentivación en bloque al equipo (3). Que disminuye el riesgo individual y hace que cuando la probabilidad de  cerrar una venta es más baja ésta se comparta por todo el equipo lo que amortigua la tensión y equilibra los incentivos; si bien hay que sopesar que no decaiga el compromiso de los participantes y que no cree desilusión o envidia cuando la participación en el éxito sea vista como desigual.

-          Premios puntuales por logros concretos (4) No produce distorsión apreciable ni tiene que generar expectativas para periodos sucesivos, si se anuncian premios circunstanciales tipo SPIFFS, fuera y encima de los incentivos normales como las ventas de un nuevo producto o ganar nuevas cuentas; esto es,  a través de premios en metálico asociados a objetivos puntuales no excluyentes se mantiene la tensión y el compromiso de la fuerza de ventas, proporcionándole un  incentivo complementario.

-          Ajuste del objetivo, acercándolo o reduciéndolo (5). De forma excepcional, dependiente del nivel de reducción del mercado hay industrias donde se practican ajustes de objetivos para mantener la motivación de la fuerza de ventas. Conviene tener planteado qué casos son susceptibles de ajuste y que nivel de aprobación se requerirá. Se citan casos donde hay una cultura de compartir donde se acepta que una reducción de objetivo supone al mismo tiempo un incremento del objetivo en otro grupo de la empresa. Aunque no existe una regla orientativa, pueden considerarse razonable que una caída del mercado de un 20 % genera un ajuste del 10 % en el objetivo individual (2:1)

El principio general que debe prevalecer es que los incentivos se ganan por los resultados y si éstos no han llegado durante el periodo, no se pueden sustituir por argucias que los compensen. En compañías donde hay planes mixtos pagando incentivos por resultados y comportamiento, se observa a lo largo del tiempo (6) que la discrecionalidad invalida la estrategia perseguida y se produce una falta de motivación generalizada y desarraigo de los mejores elementos de la fuerza de ventas, dado que las ganancias individuales se mantienen constante  a pesar de considerable variación de los resultados de un periodo a otro.

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(1) Culpepper and  Associates recoge en septiembre de 2009 varios tipos de mezcla por puesto:  Ventas Presenciales 60/40; Televentas y Ventas de Especialistas de Producto 70/30; Desarrollo de Negocio y Soporte Técnico 80/20 y Directores de Ventas 65/35 (Culpepper Pay Practices Survey basado principalmente en EE.UU.  Septiembre 2009) http://www.shrm.org/hrdisciplines/compensation/Articles/Pages/SalesPayMix.aspx

(2) Donya Rose en su post How Economic Uncertainty is Affecting  Pay Mix de 5 de marzo 2010 en The Cygnal Group  http://cygnalgroup.com/how-is-the-economic-uncertainty-affecting-pay-mix/

(3) Ann Bares en Whyfore, Wherefore Team-based Sales Incentives en el blog Compensation Café el 22 de enero 2010 http://compforce.typepad.com/compensation_cafe/sales-compensation/

(4) Jerry Colletti y Mary S Fiss en su “short” What to do in times of business uncertainty ? http://www.collettifiss.com/shorts/Compensation_Change_Strategies.pdf

(5) Scott Barton el 4 de mayo 2010 en Sales Comp Insights en su post: Dissaster Recovery http://salescompinsights.com/2010/05/04/dissaster-recovery-having-a-plan-in-place-for-quota-adjustments/

(6) Donya Rose en su post Rewarding Behaviors vs. Rewarding  Results de 15 de marzo 2010 en The Cygnal Group  http://cygnalgroup.com/rewarding-behaviors-v-rewarding-results-results/

Informes de venta

Como las relaciones con clientes son la vida y el futuro de la empresa es crucial que ésta esté informada regularmente del estado de esas relaciones con los clientes. Cada empresa y cada relación tendrá su peculiaridad y todos los informes no serán iguales.

Habrá un nivel básico de información que hay que distribuir de manera cíclica, sea trimestralmente o mensualmente, para que la dirección general y  las funciones básicas como producción y logística, financiación, recursos humanos, comunicaciones y marketing tengan la información de situación de primera mano (1).

Un nivel más profundo será necesario, con las mediciones oportunas, que avisen si hay progreso o retroceso en la relación. Estas mediciones serán índices que pronostiquen  el  futuro.  Los mejores informes de venta  serán los que con menos coste, de forma simple y clara,  nos indiquen si la dirección y el ritmo de avance es el adecuado, por lo que deben hablarnos de dentro – de nosotros - y de afuera , y todo de manera dinámica (2).

Como parámetros que pueden servir de indicadores del futuro (leading indicators) se citan:

-          Habilidades (skills) propias del equipo de ventas y de soporte

-          Satisfacción del cliente

-          Nuevas adquisiciones, nuevas líneas de producto o cuentas nuevas

-          Participación en la cartera (wallet share)

-          Precisión o cumplimiento de las previsiones (forecast accuracy)

-          Análisis de dependencias y DAFO (SWOT) – debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (3)

Los informes  pueden ser herramientas para ocultar la realidad o exculpar acciones equivocadas. Para impedir estos usos espurios, los informes deben contener cifras o gráficos más que elementos valorativos y mantener  los mismos elementos o parámetros a lo largo de los periodos de modo que muestren las tendencias sobre las que actuar.

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(1)    Jim Keenan en el blog A Sales Guy  el post: Account Governance – Reporting de  3 de junio  2010 http://asalesguy.com/2010/06/03/account-governance-reporting/?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter

(2)    David Brock en Getting Personal about Metrics el 9 de mayo 2010 en el blog Partners in Excellence  http://partnersinexcellenceblog.com/getting-personal-about-metrics/

(3)    Herramienta on-line para hacer análisis estratégicos DAFO proporcionada por INGHENIA, Chile http://inghenia.com/wordpress/2009/10/07/dafo-foda-swot/

 

¿Cómo está cambiando la venta ?

La situación de falta de demanda ha movido el liderazgo del proceso de venta hacia el lado del comprador. Se han detectado tres tendencias que conviene considerar (1):

 

 

 

 

A) El cliente demanda una mayor atención y soporte personalizado durante el proceso de venta.

Como herramienta para mantener a unos clientes desdeñosos, en el periodo difícil, se han desarrollado hábitos de servicio en la oferta de soluciones tanto de productos a la carta como de servicios especiales, que a la salida de la recesión se hacen ya usuales si no imprescindibles.

B) El vendedor que ha logrado reducir sus costes unitarios como respuesta a la recesión, está preparado a traspasar parte de estos ahorros de coste a su cliente.

La estrategia de reducción de coste seguida por las empresas en los últimos años, no ligadas a economías de escala o volúmenes de producción, sino a cambios substanciales en el diseño, cambios debidos a racionalización o mejora de procesos o aprovisionamientos, ha dado su resultado y abaratado costes (2). En este momento la tendencia es compartir el beneficio de las reducciones de coste y mejorar de este modo notablemente la productividad final agregada.

Siguiendo una táctica frecuente en el mercado de consumo, donde un producto sujeto a una promoción difícilmente puede volver a venderse a los niveles anteriores, cuando se vuelve a precio inicial (3). Se observa que los precios difícilmente revierten a su nivel de partida, si no es asociado a algún valor o complemento adicional.

C) Los datos disponibles sobre el cliente y las compras realizadas son utilizadas para pronosticar y adelantarse a decisiones futuras.

Todavía de forma diseminada, pero ya se ve como las grandes compañías que tiene a su disposición amplias bases de datos de transacciones comerciales, emplean a profesionales con orientación matemática para que usando técnicas de asociación o regresión puedan identificar futuros comportamientos que faciliten compras de clientes designados o bien estimen y proyecten consumos, abaratando los costes de producción y ajustando mejor los niveles de almacén (4).

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(1) Christofer Davie, T. Stephenson y María Valdivieso de Uster en McKinsey Quarterly de Mayo de 2010 el artículo Three trends in business-to-business sales (requiere suscripción) https://www.mckinseyquarterly.com/Marketing/Sales_Distribution/Three_trends_in_business-to-business_sales_2579

(2) David M Anderson en su web Halfcostproducts.com enumera las estrategias usuales de reducción de costes de producción. http://www.halfcostproducts.com/

(3) Paul Christ el 23 de dieciembre de 2009 el post The Ramification of Lowering Price During a Recession en KnowThis.com http://www.knowthis.com/blog/postings/the-ramifications-of-lowering-price-during-a-recession/

(4) En el post Predictive Analytics for Small and Medium Business en la URL Predictiveanalytics.org se detallan algunas aplicaciones como: Análisis de cobros, cross-selling, métodos de retención de clientes, detección de fraudes (falsificación de documentos) y persecución de hurtos en comercio, niveles de consumos de productos y otros. http://predictiveanalytics.org/predictive-analytics-for-small-and-medium-businesses