El proceso de ventas subyacente

Antes que la tecnología está el hacerlo bien. Una de las críticas más injustas  que se hacen a los malos resultados de la implantación de aplicaciones CRM (Customer Relationship Management), es que la tecnología no se adapta al proceso de ventas existente. Pero realmente, no se tendrán buenos resultados si el proceso de ventas discurre anárquicamente (1). No se puede pedir a la aplicación, que resuelva problemas erróneamente tratados.

Cuando la facilidad de las comunicaciones y el libre acceso a infinidad de fuentes a través de internet  hacen que el comprador sea rector de su compra, es necesario que el proceso de ventas sea seguido correctamente.  No se puede imponer un ritmo, ni esperar un discurrir ordenado de las fases de la venta (2).  Cada proceso debe seguir su curso asistiendo al comprador en la detección de su carencia (pain) y en la búsqueda de alternativas entre la que destacará nuestra solución.

El proceso de ventas recolectará las mejores prácticas  para resolver las oportunidades. Con independencia de la postura inicial de los clientes, cada caso vendrá ataviado por la investigación de la necesidad (pain) que se debe resolver, el establecimiento de una relación de confianza entre cliente y vendedor, nuestras alternativas y la refutación de las objeciones que surjan (3). La conclusión o cierre será el colofón de un proceso subyacente y donde ni la tecnología ni la singularidad del comprador habrán impedido que nuestra solución haya sido comprada después de valorar cómo ésta resuelve las necesidades del cliente.

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Gráfico: Gestión de Oportunidades de Dealmaker ®

(1)    William Band en William Band’s Blog su post de 19 de mayo 2010 The 5 old school fundamentals for CRM success http://blogs.forrester.com/william_band/10-05-19-five_old_school_fundamentals_crm_success

(2)    Matt Heinz en Managing the Sales Process when the Buyer is in Charge publicado el 20 de mayo de 2010 en Focus Brief http://www.focus.com/briefs/sales/managing-sales-process-when-buyer-charge/

(3)    Frank  Felker en iSalesman en el post de 5 de abril de 2010 Explaining the Sales Cycle http://isalesman.com/worldsgreatestsalesteam/2010/04/05/explaining-the-sales-cycle/

 

La narración como herramienta de ventas

Cuando a uno le preguntan al llegar a casa cómo le ha ido el día, lo que  cuenta  es la sucesión de acontecimientos vividos; no se dan cifras,  datos o razones.  Lo natural es contar o relatar lo sucedido  y si es para adelante, lo normal es imaginar el futuro.

El cerebro tiene dos hemisferios  (1) que los neurólogos han caracterizado como que el izquierdo es el que se ocupa de los temas analíticos, de la escritura, de la lógica, del análisis y el detalle de las cosas  mientras que el hemisferio derecho  gobierna las emociones y los sentimientos, es el que integra y elabora la información globalmente.  Siguiendo esta especialización, un proceso de compra será detallado, analizado, cuantificado, despiezado en el hemisferio izquierdo (el analítico) pero la decisión vendrá del hemisferio derecho (el sensitivo).

Una comunicación que pretenda generar una venta, debe generar emoción en el ánimo del comprador (2). Es natural que para suscitar esa resonancia  favorable se narren sucesos o historias donde el uso de nuestro producto o solución haya generado la satisfacción del comprador y resuelto la dificultad que existía.  El relato es una técnica más apropiada para persuadir y mover a una decisión; aunque también será necesario aportar elementos cuantitativos y lógicos – por consideración a la demanda del hemisferio izquierdo (el analítico) -  pero será más persuasiva una venta narrada con ejemplos y casos donde los compradores anteriores quedasen satisfechos.  Por otro lado, la narración permite enseñar sin ser pedante y aconsejar sin aparentar que se alecciona.

Una narración (storytelling) efectiva debe estar basada  (3) en una secuencia o conjunto de anécdotas  con una dirección y al mismo tiempo  unas preguntas que deben ser resueltas al compás de la marcha de la narración para mantener la tensión del relato.

Para que sea eficaz la narración debe ser sencilla, clara, emotiva, interesante y que  incite a actuar (4).

Si bien se considera como una manera efectiva de realizar una comunicación, hoy en dia la narración (storytelling) además se toma como una potente herramienta de ventas y  un solvente mecanismo para  ejercer liderazgo dentro de un grupo.

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The Boyhood of Raleigh (1870) por John Everett Millais   - Tate Gallery Collection

(1)    Roger W.  Sperry, Premio Nobel de Medicina en 1981, estudió las especializaciones de cada lóbulo cerebral a finales de la década de 1960 http://painting.about.com/od/rightleftbrain/a/Right_Brain.htm

(2)    Denise Graveline el 17 de mayo de 2010 en el post 6 Smarts Things a Story Adds to your Speech  en el blog The Eloquent Woman http://eloquentwoman.blogspot.com/2010/05/6-smart-things-story-adds-to-your.html

(3)    Lee Lefever el 12 de mayo de 2010 en Common Craft Blog comenta y refiere un video de Ira Glass, el conocido comentarista de radio norteamericano, sobre los componentes (building blocks) de un relato  http://www.commoncraft.com/ira-glass-building-blocks-storytelling

(4)    Patricia Faulhaber en el blog  Suite 101.com el 22 de febrero de 2009 como Storytelling, a powerful promotion tool  http://marketingpr.suite101.com/article.cfm/storytelling_a_powerful_promotion_tool#ixzz0oBLCukOY

Habilitación de las acciones de venta

Se estima que un tercio del tiempo potencial de acción de ventas se pierde por carecer del adecuado soporte o habilitación  (1).

¿Qué es habilitación de ventas?

Se define habilitación de ventas (sales enablement) como la organización de los recursos de la empresa de forma que la fuerza de ventas disponga de la información, las herramientas y los procesos más útiles para hacer eficaz su actividad de ventas (2).

La habilitación de ventas  tiene estos aspectos (3):

• Información es clave que toda la información disponible (interna o externa) esté a disposición de quien pueda utilizarla para avanzar positivamente hacia la conclusión de una venta.
• Contenido:  consiste en favorecer la producción de material informativo útil para posicionar el producto o el servicio, del modo como el potencial cliente lo requiere. Generalmente la literatura elaborada por un equipo de marketing tiende a no ser utilizada en el proceso de venta por no ser adecuada a la necesidades del mercado: IDC estima que el 60 % del material elaborado como literatura de marketing nunca se utiliza.
• Tecnología: acercando la información  a la fuerza de ventas  y otros miembros del equipo de la manera que se necesita y en el momento apropiado sea como presentación gráfica, pequeños cuadros de datos, páginas de texto, mensajes de voz, contenidos audiovisuales, etc.
• Participación: compartiendo los datos y textos por toda la organización siendo irrelevante quien la produce y donde está almacenada, sean datos históricos de facturación, informes de experiencias de usuario, ofertas o informes técnicos elaborados para otros clientes, etc.

La habilitación consiste en organizar y disponer que todas las funciones de la empresa contribuyan para preparar el éxito de cada acción comercial. Es una estrategia compleja que supone focalizar las acciones comerciales hacia el momento culminante de cada contacto con el cliente (sales-centric  approach), de modo que en cada fase del proceso de venta esté la información preparada y disponible para que la persona encargada de realizar el contacto (generalmente un vendedor) tenga el contenido más útil de la forma más eficaz, consiguiendo que no se pierda tiempo elaborándola, creándola ni montando la presentación.

Conceptualmente la habilitación se basa en una plataforma informática, a la que contribuyen la función de Tecnología, la de Marketing, la de Administración y Logística, la unidad de Servicios y planteando las necesidades de usuario la función de Ventas. Mediante esta estrategia  se consigue reducir el tiempo de preparación de cada venta, se utiliza siempre la mejor información disponible y se articula de forma homogénea la mejor propuesta de valor de nuestro producto o  servicio mejorando la efectividad de las acciones de venta (4) .

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(1)     El diccionario de la Real Academia define habilitar como “hacer a alguien o algo hábil, apto o capaz para una cosa determinada" http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=habilitar

(2)     Michael Gerard, VP Sales Advisory Practice, IDC en IDC Defines Sales Enablement el 27 de enero de 2009 en su blog Improving Sales Productivity   concreta que habilitación de ventas es la acción de  proporcionar la correcta información a la persona indicada en el momento oportuno  en el lugar apropiado para hacer avanzar una oportunidad de venta hacia su resolución favorable . http://blog.salesadvisorypractice.com/2009/01/idc-defines-sales-enablement.html

(3)     Rob Goring en Enable Your Sales Blog su post: Sales Enablement can make the difference in recession times  del 24 de Julio 2009 http://www.enableyoursales.com/blog/sales-enablement-can-make-the-difference-in-recession-times/

(4)     Stefan Broda en su post Sales Enablement Needs and Benefits en  Enable Your Sales Blog el 6 de abril 2010  http://www.enableyoursales.com/blog/category/general/sales-enablement/

El tablón de resultados

En un centro de llamadas  telefónicas, de información que no de venta,  donde cobran a las empresas que encargan las campañas  con incentivos por productividad,  pusieron un cartel con el número de llamadas atendidas y mantenidas cada día por cada uno de los operadores. Al cabo de unas semanas de estar el tablón expuesto en el centro de la sala, llegaron serias quejas sobre la brusquedad y descortesía de los operadores. Se vio que se estaba alentando la velocidad en la comunicación, sin atender a otros factores como la claridad o la consideración en el trato.  Para mejorar la relación con los clientes, se cambió la medición expuesta, combinándola con un parámetro de satisfacción.  Al combinar las dos mediciones, tono y cantidad, el contexto  de las llamadas cambió y la efectividad de la campaña mejoró a juicio de los responsables.

Realmente mostrando los resultados de un grupo, puede conseguirse una motivación incitada por la franca rivalidad que puede generar la publicación de los resultados (1).  Los tablones de resultados (leaderboard) promueven la motivación, dan a conocer las mejoras  y provocan que el grupo se enganche.

Desde siempre el progreso ha estado impulsado por la rivalidad. Artistas, científicos, industriales han tomado como referencia a sus iguales para compartir métodos, adaptarlos y mejorarlos en aras a lograr la mejor obra de arte, el descubrimiento más decisivo o el resultado empresarial más determinante.  Dentro de una  empresa, la competencia interna estimula el progreso y consigue que las mejores prácticas sean adaptadas por todo el grupo. Si bien, la rivalidad dentro del grupo, debe ser controlada por el líder para evitar tensiones. Es una provocación y quizás exagerado lo que en la película “El tercer hombre” de Orson Welles, se dice sobre Italia medieval donde la tensión y la guerra trajeron la creatividad  del Renacimiento y progresaron artistas como Leonardo y Miguel Ángel  en contraste con la pacífica Suiza que en 500 años de democracia y paz, sólo inventaron el reloj de cuco (2).

 

(1)    Michael Schrage en Why keeping score is the best way to get ahead ? el 6 de mayo 2010 en HBR. http://blogs.hbr.org/schrage/2010/05/charles-schwab-the-pioneering.html

(2)    Peter Andrews  en Promoting  Rivalry for Innovantion´s Sake  12 de abril  2006 IBM Institute,  Palisades, N.Y.  https://www-935.ibm.com/services/us/index.wss/executivetech/gbs/a1024231?cntxt=a1005266

La diferenciación

 

Habiendo estudiado las cualidades de las empresas innovadoras,  los profesores del INSEAD (Fontainebleu, Francia)  Kim y Mauborgne  (1) concluyeron que estas empresas, que surgen en cualquier industria y es irrelevante su tamaño y antigüedad,  tienen unos rasgos distintivos que son su determinación para ofrecer  nuevas soluciones  valoradas por los clientes, con independencia de si la solución está ya presente en su catálogo de productos e incluso en el mercado.

Estos autores proponen la curva de valor (value curve), donde muestran las características de la oferta (producto o servicio) y el grado de presencia de ese valor en la oferta propia, en el mercado y la estimación de lo que la clientela desea.  Esta representación gráfica ayuda a estimar  lo mejor de nuestra solución resolviendo lo que se demanda.  Prescindiendo de factores o características irrelevantes para el cliente, centrándose en aquellos que los clientes desean (2).  Kim y Mauborgne citan en el trabajo referenciado a un directivo de Compaq que dice: “Continuamente nos preguntamos donde caben nuestros productos y servicios dentro de la cadena de soluciones de nuestros compradores. Incluso si nos lleva a un nuevo concepto de negocio, tratamos de resolver los problemas de los compradores en toda su cadena productiva”.

Lo que el cliente más valora y  se puede destacar en nuestra oferta es lo que debe ser nuestro esfuerzo de diferenciación. Por el contrario un servicio gratuito o un obsequio dentro del producto, serán elementos que erosionan el margen comercial y muy fáciles de imitar por la competencia; perdiendo así todo valor diferenciador. Se sugiere referirse a toda la fase de  compra (3), contemplando:

• La búsqueda (shopping)
• La compra (buying)
• La instalación (installing and using)
• El desecho  (disposing and discarding)

Al ampliar la base de diferenciación, desde el mero producto a todo el ciclo, cabe encontrar conceptos que el cliente aprecie y donde tenga nuestra oferta un valor superior.

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(1)    W. Chan Kim y Renée Mauborgne en Value Innovation: The strategic Logic of High Growth en HBR Enero-Febrero  1997. Para ver una aplicación de la curva de valor, véase el post de Ramón Casals en Frikonomics.com  el 28 de marzo de 2010 en http://www.frikonomics.com/emprender/39-dell-y-el-cirque-du-soleil-como-crear-nuevos-espacios-en-el-mercado

(2)    Paul Gray en Product Differentiation – What does your product do better? En el blog Brainmates el 3 de mayo 2010 http://www.brainmates.com.au/?p=2382

(3)    Tom Roth, de Wilson Learning, ha publicado el post Is your sales team creating real differentiaton? en Sales Vantage. Com  http://www.salesvantage.com/article/1464/Is-Your-Sales-Team-Creating-Real-Differentiation-

 

El descuento

El WSJ del último 29 de septiembre contaba como algunas cadenas de restauración ofrecían descuentos en las bebidas para atraer clientes (1) para recuperar así la reducción de su clientela habitual. Esta puede ser una buena política, si efectivamente el descuento se compensa con mayores ventas, pero lo más probable es que no lo sea (2).

El descuento aplicado para cerrar una transacción o ganar puntualmente una clientela circunstancial puede ser destructivo si lesiona la reputación de la marca y erosiona la rentabilidad, si se cede a cambio de nada. Un descuento táctico debe evitarse, pues el cliente se lleva la impresión que el vendedor no cree en el valor de su producto, o peor aún, puede sospechar que el precio inicial era excesivo. El descuento compulsivo puede llevar a la ruina antes que al éxito comercial. Si el descuento es seguido por la competencia, habrá supuesto la puerta de entrada en el resbaladero de la temida guerra de precios (3).

Hay modos de conceder un descuento y  responder a la presión de la competencia,  asociando medidas que compensen esa erosión o trasladen parte de los costes al comprador. Como estas acciones:

•   Programas que fomenten mantener la fidelidad a la marca; por ejemplo ofreciendo cupones que obliguen a volver para redimirlos (Loyalty programs).

•  Asociando descuentos a cantidades superiores a la compra habitual (Quantity or cumulative discounts).

• Combinando el producto demandado con otros asociados y reducir el precio al conjunto  (Bundled or packaged discounts).

•  Ofreciendo el producto o una marca distinta, con menos servicio o prestaciones, por lo que el coste de fabricación, montaje o distribución se reduce.

La respuesta correcta a una presión sobre el precio es tratando de expresar claramente que el reclamo o la negociación no se basa en exclusivamente en el precio; sino que éste es descontado por una causa que el cliente conoce valora y acepta por el beneficio mutuo (4). Igualmente se entienden los descuentos de fin de temporada (seasonal discount),  los márgenes que se trasladan al canal de distribución por su labor de comercialización (functional or trade discount) y también los descuentos generados por ahorros derivados del modo de pago o su pago anticipado (early payment or cash discount).

Las negociaciones para cerrar la venta y los argumentos de publicidad deben basarse en argumentos distintos del precio, cuando como hemos visto no cabe trasladar un coste al comprador. Las  razones que aceleran la venta las podemos resumir así:

-          Protección de la compra de modo que el cliente tenga la seguridad de que el riesgo que incurre es asumible.

-          Confianza en la compra para que el cliente conozca que se lleva lo mejor del mercado en ese precio.

-          Aprecio hacia el comprador de modo que el cliente vea actuaciones en reconocimiento de su compra o lealtad hacia la marca.

Como colofón podemos concluir que el descuento como última línea de defensa tiene que ser una concesión que aporte un beneficio mutuo y al menos una de estas cualidades: mejor relación, más cantidad o menos producto o servicio (5).

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(1)     Restaurants dangle cheaper drinks but risk watering down their profits http://online.wsj.com/article/SB125418209246147855.html?

(2)     Reed Holden en Price discounting does not work. Sometimes ! publicado el 29 de septiembre de 2009 en su blog Pricing with Confidence   http://reedholden.wordpress.com/2009/09/29/price-discounting-does-work-sometimes/#comments

(3)     Akshay R. Rao et al citan que la estimación de las pérdidas de las compañías de aviación en 1992 por la guerra de precios fueron superiores a las ganancias totales de todas las compañías desde su creación en HBR The Magazine en marzo abril 2000,  How to Fight a Price War http://hbr.org/2000/03/how-to-fight-a-price-war/ar/1

(4)     Steve Richards el 5 de mayo de 2009 en Winery Profitability http://wineryprofitability.com/2009/05/05/the-downside-of-discounting

(5)     Bob Hill en el post de 22 de abril de 2010 en Business Brief:  Turning a profit, even when prospects push you on price  http://www.businessbrief.com/turning-a-profit-even-when-prospects-push-you-on-price/

El nivel de servicio al cliente

La  mejor  venta es la que se hace basándose en la experiencia del cliente (Customer Experience). En hostelería se admira  el nivel de servicio de la cadena  The Ritz-Carlton integrada por 38000 empleados en 24 paises (1). Es la preocupación  por la satisfacción de sus clientes lo que hace tan inolvidable la estancia, pues no sería bastante el lujo o la calidad de las instalaciones. La cadena tiene un credo  que dice  que  espera que sus  huéspedes hayan satisfecho sus deseos y necesidades aún sin tener que expresarlos. Premiados en 1992 y 1999 con el Baldrige Award (2), The Ritz-Carlton  tiene desde el año 2000 un centro donde difunde su filosofía de excelencia en el servicio, abierta a directivos y empleados de otras industrias, convirtiendo su estrategia  empresarial en un modelo a seguir y  aprender.

 

Investigaciones recientes  (3) apuntan que sólo un 51 % de las empresas encuestadas consideran que están cumpliendo las expectativas de sus clientes. Por lo que hoy el reto es qué mediciones hay que establecer para indagar qué debe mejorarse, dar valor a los datos recogidos y cómo cambiar los procesos, incorporando la tecnología disponible. No es menos reto cómo imbuir al personal de los cambios necesarios.

 

Los clientes demandan un nivel de servicio superior y algunas compañías, especialmente las que sirven directamente al público, se han propuesto liderar esa transformación. American Express (4) se propuso ser la compañía global más admirada por su nivel de servicio. Las acciones que están llevando a cabo se agrupan en tres áreas: selección de empleados mejor dotados para atender al cliente, educación para los empleados y tecnología que facilite la información útil para proporcionar el servicio al cliente, de modo que se atienda al cliente y el foco no sea sólo la última transacción comercial. La opinión de los clientes de American Express sobre el nivel de servicio es mejor que la de sus competidores en ese sector (según J.D. Power and Associates). La cuestión es demostrar que la estrategia de nivel de servicio es económicamente rentable; American Express reporta que sus indicadores de productividad, rotación del personal y ratios de coste-beneficio son más satisfactorios ahora.

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(1)    The Ritz-Carlton Leadership Center http://corporate.ritzcarlton.com/en/About/GoldStandards.htm

(2)    Malcom Baldridge National Quality Award http://www.baldrige.nist.gov/Contacts_Profiles.htm

(3)    Richard Snow en Customer Service in the Social Media Age el 9 abril 2010 en el blog Ventana Research Aligning Business and IT to Improve Performance http://www.ventanaresearch.com/blog/commentblog.aspx?id=3719

(4)    Mila D’ Antonio en 1 to 1 Magazine el 19 abril 2010 el post American Express Reinvents its Approach to Customer Service http://www.1to1media.com/view.aspx?DocID=32297

El precio

¿Cuál es el mejor precio? ¿Es mejor el que tiene como referencia el precio del competidor más temido?  ¿Es mejor el más alto posible dadas las alternativas disponibles? Como primera consideración hay que aceptar el criterio de que el  mejor precio es el que más ayuda a la empresa a largo plazo.  Un precio debe optimizar la rentabilidad de nuestra empresa  a largo plazo para lo que debe fortalecer la relación con los clientes, evitando que consideren el precio inevitable o abusivo, sino mas bien que el precio es razonable y ajustado.

El precio de la alternativa

Dependiendo del mercado, se deben gestionar las expectativas de la clientela sobre el precio, de forma que las cualidades o prestaciones que distingan a nuestro producto o servicio de la competencia sean conocidas y valoradas por la clientela (1).  También hay que valorar el uso que el cliente hace de las prestaciones  adicionales; si la competencia  considera nuestro producto superior a la mejor alternativa pero no obtiene ninguna ventaja práctica de esa superioridad, no podremos cargar un precio superior.

Coste y margen

El mejor precio no es el que se calcula añadiendo un margen razonable al coste del producto o servicio.  Por un lado el coste del producto no es del todo conocido, pues los gastos generales se reparten unitariamente sólo después de conocer el número de unidades vendidas; lo que de antemano no conocemos y será aún más desconocido si no sabemos el precio. El coste será siempre una estimación sensata. Tampoco podemos determinar lo que es un margen razonable; pues lo razonable depende de las expectativas del cliente que a su vez dependen de la la situación del mercado y de las alternativas.

Precio y valor

Un método más sofisticado de fijar el precio de un bien o servicio es valorar la contribución del producto o servicio en el sistema productivo del cliente. En su caso, si hablamos de productos o servicios de consumo,  serviría la valoración en dinero de un producto o servicio alternativo. Éste es un sistema con enormes complejidades, como por ejemplo cuando dos usuarios dan valoraciones muy distantes o variables en el tiempo.

 

Sin una solución única a la cuestión del precio (2);  éste debe formar parte de la estrategia de la compañía y prevalecer el criterio del largo plazo para asegurar que la relación con el cliente se mantiene porque aprecia estabilidad, claridad y colaboración en la construcción del precio. El precio debe ser un elemento clave en las acciones que tome la empresa, que se esfuerza en entender al cliente y ofrecerle la información y  los servicios que desea en cada caso, construyendo la estrategia basada en el cliente de afuera hacia dentro  (3).

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(1)     James C. Anderson et al en MIT Sloan Management Review el 1 enero 2010 en Why the highest price isn’t the best price  http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2010/winter/51212/why-the-highest-price-isnt-the-best-price/

(2)     Jagmohan Raju y John Zhang en How much should you charge? Publicado en Knowlegde@Wharton el 14 abril de 2010 http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2471

(3)     Ranjay Gulaty en el post Inside Best Buy’s Customer-Centric Strategy de 12 abril de 2010 en HBR http://blogs.hbr.org/hbsfaculty/2010/04/inside-best-buys-customer-cent.html