La voz del cliente

 

No puede ignorarse la importancia de la opinión que tiene el mercado sobre nuestros bienes o servicios. Con la tecnología disponible, pueden integrase en nuestra gestión habitual esas opiniones que vendrán desde 4 situaciones distintas : sea clientela o público, sea solicitada o espontánea (1). La voz del cliente tiene que ser incorporada tanto a la gestión habitual como a  la estrategia  de la empresa en su fase de desarrollo de producto, de marketing y venta y por último al planear la prestación de los servicios llamados de  post-venta (montaje e instalación,  recambios, reparaciones y otros).

Para una mejor ejecución de las políticas de escucha del cliente, se necesita que todos los componentes de la empresa opinen y participen, desde el equipo directivo hasta la línea primera de relación en el teléfono, el reparto, o el mostrador. De este modo se implantarán prácticas posibles y eficaces; así vistas por quienes están llamados a ejecutarlas en primer lugar enfrente del cliente (2).

La experiencia del cliente debe ser incorporada  antes de la compra, desde el desarrollo o la forma como el producto es ideado donde la voz del cliente debe ser recogida, reconocida y agradecida pasando por la selección del producto y su entrega hasta el momento de la compra. También se espera que el cliente quiera saber qué servicio está contemplado  y aún en el caso de que no se utilice, aclarar de antemano el servicio disponible ayudará en la toma de decisión y en caso de optar por usarlo acudirá con mejor actitud. Por ello, para conseguir mayor satisfacción del cliente y subsiguiente retención se sugiere que también desde la función de marketing, se adopten estas 5 políticas (3):

1 Acciones promocionales que inspiren al cliente su control del proceso de compra como por ejemplo la activación de un descuento en una fecha, participación en un sorteo, etc.

2 Estudio del comportamiento del cliente a partir de los contactos habidos, como indagar sobre la fecha de una nueva compra o disposición de los repuestos o recambios.

3 Acciones de referencia utilizando al cliente como defensor de la marca como puede ser  la participación en mensajes expresando sus sensaciones.

4 Unas reducidas acciones de patrocinio de marca (por ejemplo la recomendación de un personaje famoso) dado que estas medidas  tienen un coste elevado en relación a las otras ya comentadas.

5 Inclusión del nivel de servicio en los mensajes generales de marketing como detallar  el modo de acceder a la prestación de servicio para el arranque o en caso de fallo.

Cuando no se consigue un cliente satisfecho, aun habiendo proporcionado todo lo posible,  dadas las circunstancias, cabe preguntarse si la decisión  fue correcta o en su momento el deseo de realizar la transacción nubló el juicio para luego lamentarlo (4). Revisando ese proceso de venta, se dirá que la fase de cualificación no fue acertada  y la urgencia o el afán forzaron una cualificación incorrecta. En un proceso de calidad,  es preferible no tener clientes a los que no se puede agradar.

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(1)     Daniel Ziv en Media Blog Post, Marketing Tools: CRM,  su post  del 16 marzo de 2010 CRM meets the (new) voice of the customer http://www.mediapost.com/publications/?fa=Articles.showArticle&art_aid=124264

(2)     Kristina Evey en su blog Transforming the Customer Experience – Customer Expereince Management el post de 12 abril de 2010 The impact of teamwork in customer experience management http://www.kristinaevey.com/customer-satisfaction/the-impact-of-teamwork-in-customer-experience-management/

(3)     PCWORLD  Australia el 13 abril de 2010 http://www.pcworld.idg.com.au/article/342720/top_5_customer_retention_strategies_marketers

(4)     Chuck Overbeck en su post de 7 abril de 2010 Time to Qualify en Sales Sigma http://salessigmaconsulting.com/blog/?p=895 

Expresarlo con números

 

When you measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it. – Lord Kelvin  (1)

 

 

 

 

Las empresas que tienen establecidos,  y  disciplinadamente siguen,   procesos de previsión de negocio logran mejores resultados. Así lo muestra el estudio de Miller Heiman  aparecido recientemente  (2).  Este tipo de empresa tiene internamente datos que les permite conocer de  forma objetiva las razones íntimas de las decisiones de los clientes y pueden anticiparse a cambios y tendencias. Igualmente una empresa con mediciones objetivas provee los recursos necesarios para atender las necesidades de los clientes y a través de métodos de verificación adoptará mejoras y ajustes en el momento oportuno.

Pero la gestión no se basará sólo en  mediciones de derivadas de situaciones pasadas. Por otro lado,  generalmente las mediciones en la empresa carecen del rigor en cantidad de observaciones  y seguridad en la toma de datos como para ser tomadas como científicas  (3).  La comunicación sincera y franca con clientes, directamente y a través de paneles de usuarios,  escuchando  las palabras del mercado aportará una mejor medición del estado de la relación y los aspectos a mejorar.

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(1)    Chuck Overbeck en Want to Get Better at Selling? En el blog Sales Sigma Consulting http://salessigmaconsulting.com/blog/?p=790

(2)    Miller Heiman, The Sales Performance Company. Driving Sales Results in Any Economy: Executive Summary of the 2010 Miller Heiman Sales Best Practices Study. www.millerheiman.com

(3)    Roger Martin, decano de Rotman School of Management en Toronto,  en su post The Secret to Meaningful Customer Relationships el 24 de marzo 2010 en HBR http://blogs.hbr.org/cs/2010/03/how_not_to_talk_to_customers.html

 

La facturación es vanidad, el beneficio es vitalidad

 

¿Qué se debe incentivar la facturación o el beneficio? El dicho del contable es: Turnover is vanity, profit is sanity (Las ventas son presunción y el beneficio es la salud de la empresa).

Incentivar ni la facturación, ni el beneficio, basta incentivar el cumplimiento del trabajo bien hecho. Todo plan de incentivación genera resultados y en una organización con una gestión bien implantada, al lanzar los objetivos, la fuerza de ventas debe encarar  las oportunidades, cultivar la relación y cerrar la venta.  Por eso, algunos analistas (1) ven que hay algo de azar en incentivar por resultados cuantitativos, por lo que sería más razonable pagar al vendedor por la calidad del cumplimiento del proceso de ventas; suponiendo que es factible de ser evaluado el grado de cumplimiento.  Esta posición que es incentivar la calidad o el cumplimiento es minoritaria.

La inmensa proporción de la práctica empresarial es que el  vendedor incentivado maximiza los resultados. ¿Pero qué resultados (2)? En una situación extrema, el director general prefiere que el vendedor se concentre en realizar la venta, pues el ejecutarla ya es cosa de los escalones de soporte que se ocuparan de hacerlo en condiciones de rentabilidad. Por eso el director general vota por un sistema de incentivos basado en facturación. Por el contrario, el director financiero estima que con las herramientas de CRM disponibles, puede el vendedor conocer la rentabilidad de la operación y debe estar alineado con la misión de la empresa de ampliar el beneficio.

Observando la práctica de la estructura de los  incentivos, podemos recomendar basarlos en facturación o cifra de ventas para  sectores o nichos de mercado en crecimiento o desarrollo,  para empresas de margen alto (o beneficio bruto, esto es: ventas menos coste de ventas), cuando la política de ventas se basa en precios fijos o al menos no sujetos a ser descontados por la organización de ventas. Serán necesariamente basados en facturación o cifra de ventas cuando el sistema informativo sea sencillo y no sea posible mostrar al vendedor el beneficio de cada venta. Por razones de armonía dentro del equipo de ventas, es recomendable basar el incentivo en facturación y no en beneficio, cuando los territorios asignados a cada vendedor sean desiguales y los  márgenes por operación sean  notablemente diferentes para cada cliente o transacción.

Por el contrario, serán susceptibles los incentivos basados en beneficio o margen si (3):

• Tenemos un mercado maduro

• La fuerza comercial tiene cierta flexibilidad para marcar precios

• El sistema informativo muestra clara e indudablemente los márgenes por operación

• Los territorios  de venta son equivalentes para todos los vendedores

 

Pero unos incentivos de venta basados en beneficios constituyen una práctica de riesgo. Se conocen casos (4) donde la exigencia de claridad excede las ventajas proporcionadas por un sistema basado en beneficio y tras un periodo de prueba, se vuelve a la incentivación por ventas (que es considerablemente  más fácil de aplicar).

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(1)     Tibor Shanto el 8- 1-2010 en Commission plans that do what they are meant to : Drive Execution en Sales Bloggers Union  http://www.salesbloggers.com/2010/01/commission-plans-that-do-what-they-are-meant-to-drive-execution/

(2)     Geoffrey James el 24-3-2010 en su post Sales Commissions: Revenue-based or Profit–based ? en el blog BNET/Sales Machine http://blogs.bnet.com/salesmachine/?p=9154&page=2&tag=col1;post-9154

(3)     Eleanor Beaton en Profit Magazine Abril 2008 su artículo: Pay for Profit http://www.canadianbusiness.com/entrepreneur/sales_marketing/article.jsp?content=20080501_198707_198707 

(4)     Andris A. Zoltners y otros. The Complete Guide to Sales Force Incentive Compensation. Amacom. Nueva York. 2006. Pág. 203.

La personalidad del comprador

En dos escenarios distintos, la misma  buena presentación produce efectos dispares. A veces, nos parece que hay ciertos clientes a los que nos cuesta mucho llegar. Realmente no todos los compradores son iguales; aún siguiendo los mismos criterios de decisión, cada comprador tiene su comportamiento característico derivado de su personalidad.  Ya el gran Hipócrates (1), el siglo V antes de Cristo,  precisó que no todos los hombres eran iguales y definió cuatro temperamentos básicos. Si acertamos identificando  la personalidad ante quien estamos, podemos ajustar nuestra actuación para llegar mejor al final (2).

El controlador: es dominante, impaciente, intimidante, habla enfatizando, actúa en modo declaración, toma rápidamente y con seguridad sus decisiones (3).

                Requiere respuestas rápidas y precisas, necesita tener alternativas para escoger una, aprecia la confrontación y la negociación basada en hechos no en emociones.

El ayudante: es reflexivo, amigable, quiere sentirse acompañado y valorado, aprecia la relación pausada, escucha afablemente.

                Requiere que se cultive una relación duradera de comprador-vendedor, necesita que se le preste una atención exclusiva, aprecia el acompañamiento de la decisión y garantías de que es buena.

El analista: es cauto, se rige por los resultados que puede obtener, actúa movido por la lógica y la planificación, le mueven los datos y los hechos contrastados, evita los sentimientos, investiga y analiza individualmente.

                Requiere detalles y abundante información, por su personalidad pasaría desapercibido por lo que el vendedor no es urgido para mantener la relación comercial, aprecia la concisión y abomina la teatralidad en la venta.

El promotor: es expresivo y creativo, convincente, cultiva las relaciones sociales de modo espontáneo, omite los detalles,  prefiere  las generalidades

                Requiere espacio para que pueda desarrollarse la relación pero para cerrar se necesita aportar foco para manejar los requisitos de la transacción y aportar criterio y profesionalidad para fijar la venta

 

Para obtener lo mejor de cada uno de estos diferentes caracteres relatados se requiere de nuestra parte ser versátiles (4). Esto es actuar como los clientes necesitan que seamos para cerrar las transacciones.  De forma exagerada hemos acentuado los rasgos dominantes que  nos sugieren que los detalles de las reuniones son importantes, e incluso la hora.  Serán factibles las reuniones de mañana con el impaciente Controlador y el cauto Analista; pero serán preferibles las reuniones de tarde con el amable Ayudante y el creativo Promotor. Los informes, los datos y las referencias serán requeridos para el Controlador y el Analista y debemos planificar más tiempo de relación para intimar con el Promotor y el Ayudante.  Iremos preparados para que hablen el Controlador y el Promotor; pero deberemos llevar la iniciativa de hablar con el Analista y el Ayudante.     

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(1)     Se atribuye a Hipócrates de Cos [http://www.biografiasyvidas.com/biografia/h/hipocrates.htm ] la distinción de los 4 temperamentos básicos: Sanguíneo, Colérico, Flemático y Melancólico [http://autorneto.com/referencia/filosofia/temperamentos-hipocraticos/] en los que se basó Carl Gustav Jung para definir los tipos basados en el juicio (Racional y Emocional) y en la percepción (Sensitivo e Intuitivo). Sobre estos tipos se ha basado la tipología que los actuales comentaristas han adaptado a las técnicas de venta.

(2)     Denise Lones publicó el post The Four Different Buyer Personality Types (And How to Handle Each of Them) en The Zebra Blog http://thelonesgroup.wordpress.com/2010/01/15/the-four-different-buyer-personality-types/

(3)     Admirablemente  bien descrito por Kelly Robertson en Selling to Type A Personalities, presentación colgada en Slideshare http://www.slideshare.net/FearlessSelling/selling-to-type-a-personalities-3521123

(4)     Pat Johns  en “ Harnessing “Personality Style” for Peak Performance” en el blog  Compressed Air Best Practices  http://www.airbestpractices.com/energy-manager/personal-productivity/harnessing-personality-style-peak-performance

Venta dura o suave

¿Me compra o qué? No es frecuente una pregunta tan directa y evidente. Es una técnica de ventas desacreditada y reputada  contraproducente. Sin embargo tiene el mérito de acortar el ciclo y cuando las variables a considerar son escasas, logra la decisión de forma casi instantánea, pues lo inesperado de la pregunta requiere una acción positiva o negativa, con carácter inmediato. Esta es la venta dura, también llamada venta agresiva. Es pertinente cuando el producto es conocido y la variable a considerar es el precio, pues el plazo de entrega y el plazo de pago serán seguramente casi inmediatos. En modalidades menos agresivas, la venta dura sería apropiada en situaciones donde hay más un despacho de producto que una venta, quizás en situaciones de  distribución y no será apropiada cuando haya que  presentar productos para un resultado incierto. En publicidad, en acciones de puerta fría (cold call) y en venta por correo o catálogo,  hay ciertas tácticas para ofrecer de forma directa los productos  y solicitar la aceptación inmediatamente, así se acorta el proceso de toma de decisión y se consigue antes la venta (1).

En una venta suave o amable,  más acorde con  la venta compleja de bienes o servicios, una vez conocida la necesidad que se quiere satisfacer, se presenta la oferta en diálogo constructivo con el comprador, se establece la relación psicológica y se fomenta el deseo  para satisfacer la necesidad si acepta la propuesta. El comprador no es urgido a decidir de forma inmediata.

Se corre el riesgo de que la profesionalización de la venta, olvide lo fundamental de cerrar las transacciones y comprometer resultados. Como apunta  Anthony Iannarino (2), parece que una epidemia invade la función de ventas . Ésta se está acomodando en una actitud de espera, de falta de actividad y falta de cumplimiento. En particular, Iannarino ve que en la fase de prospección e identificación hay mucho de indagación y menos de mostrar la causa real de la exploración,  que es trabajar conjuntamente en los beneficios mutuos de nuestra solución. En el progreso del embudo (pipeline), la labor de venta es a veces deteriorada para pasar a ser  una labor de consulta (consultative selling) o consejo (trusted advisor).  Sugiere que el riesgo actual es  confundir la profesionalidad de la labor de ventas con el abandono de los objetivos de cerrar transacciones y conseguir el negocio.

Una venta conseguida por el desarrollo de una relación es candidata ser repetida. Este tipo de venta amable es clave para servir de referencia a otras situaciones (3). Una forma muy eficaz de transmitir mensajes de venta es a través de relatar casos (story telling) o situaciones exitosas donde la satisfacción del cliente se hubiera conseguido con soluciones o productos similares.  Usando  referencias  se concluyen  satisfactoriamente las  ventas  suaves; el cliente es ayudado a verse en lugar del cliente referido y estará impulsado internamente a aceptar la propuesta.

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(1)    Celine Roque en Hard Selling vs. Soft Selling; Which approach do you use with clients ? en la URL Web Worker Daily el 25-2-2009   http://webworkerdaily.com/2009/02/25/hard-selling-vs-soft-selling-which-approach-do-you-use-with-clients/

(2)    S. Anthony Iannarino en su post The Softness Epidemic : Sales is too soft en The Sales Blog el 14-3-2010 http://thesalesblog.com/2010/03/the-softness-epidemic-sales-is-too-soft/

(3)    Richard White en el blog Modern Selling,  su post Softer Approach to Sales el 4-12-2009 http://www.modernselling.com/news-and-events/sales-expert-comment/soft-selling-richard-white-20093501.aspx

 

 

 

El sistema de incentivos de ventas

La estrategia de nuestra empresa y el tipo de mercado prescriben qué sistema de incentivación de ventas es el más apropiado.

Dejando aparte el sistema de comisión pura, sin ningún tipo de salario básico, los sistemas utilizados son  los que sobre un salario fijo se añade un incentivo basado en las ventas realizadas; los más comunes son dos (1): el que llamaremos de comisión (Commission Plan) y el que llamaremos de objetivos (Bonus Plan).

 El sistema de comisión consiste en un porcentaje, generalmente inferior al 2 %, sobre la cifra de ventas.  Este sistema es apropiado cuando los ciclos de venta son cortos (durando unos días; siempre menos de un trimestre) y los clientes potenciales son numerosos y distribuidos de forma regular entre los vendedores que trabajan con poco soporte de la compañía.  

El sistema de objetivos consiste en un incentivo basado en el porcentaje de consecución de un objetivo. Este sistema es más complejo y es más consistente con los objetivos de la compañía (2). Será apropiado cuando los ciclos de ventas sean largos, predecibles  y la venta siga un proceso donde se requiera una participación intensa de soporte (de modo que los gastos de ventas son mayores que en caso anterior y deban ser soportados por unos objetivos de negocio).  El mecanismo es poner un incentivo,  que asumamos es el 40 % de salario total (por ejemplo 400 €), que se gana en proporción a la consecución del objetivo; esto es, si se consigue el 100 % del  objetivo, se devenga todo el incentivo (en el ejemplo:  400 €) y si se consigue el 120 % del objetivo, se devenga el 120 % del montante de incentivo (en el ejemplo 480 [= 1,2*400]) o si se alcanza sólo el 70 % del objetivo, se devenga el 70 % del incentivo (en el ejemplo 280[=0,7*400]. Las variaciones de este sistema van desde mínimos requeridos o umbrales  (threshold) hasta deceleradores o aceleradores en función de que se alcance un exceso del objetivo.  Igualmente, este sistema es susceptible de conllevar incentivos basados en varios objetivos simultáneos; como son la facturación y los beneficios. Tampoco es infrecuente primar diferentemente cada línea de producto; como son los productos nuevos y los antiguos, etc.

El sistema de objetivos permite una mejor ejecución de la estrategia comercial pero requiere más soporte de implantación para que el plan de incentivación sea una auténtica herramienta de dirección.

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(1)     Andris A Zoltners y otros en Bonus plans o Commission plans? en el post publicado en el portal WorldAtWork  http://www.worldatwork.org/waw/adimComment?id=31661

(2)     Bob Maladruccolo en su blog Sales Force Effectiveness Consulting desarrolla abundantes variables a ser tenidas en cuenta. http://blog.salesforceeffectivenessconsulting.com/

 

La mejora de la comunicación es la iniciativa mejor valorada

CSO Insights,  que lleva más de 10 años haciendo estudios de campo sobre procesos de venta en EE.UU., ha desvelado que en el último estudio (1) destacan tres iniciativas de tipo organizativo como las más útiles para mejorar la efectividad de las ventas:

·         Mejora de las comunicaciones internas con el equipo de ventas

·         Cambios en el proceso de ventas

·         Acercamiento de ventas y marketing

Fijándonos en la mejora de las comunicaciones, estamos en una situación cada vez más compleja. La cantidad de canales de comunicación antes que mejorar la comunicación la dificulta, pues el excesivo ruido conlleva a que se pierde el núcleo del mensaje y se alargue el tiempo de búsqueda para cada miembro del equipo (2). Ello requiere usar la tecnología de manera inteligente,  no interferir y eliminar las barreras que obstaculizan la comunicación (3). Para una buena comunicación dentro de un equipo, se necesita que se cumplan tres reglas (4):

·         Deseo de comunicar, de ser informado y devolver la comunicación

·         Doble vía de comunicación

·         Comprensión del mensaje

Es la responsabilidad del líder del equipo de ventas, asegurar que la comunicación fluye, lo que mejorará la productividad y consistencia del esfuerzo de ventas. Siendo básica la comunicación oral, esta se realizará de forma individual o en reuniones en grupo; pero no se puede desatender la comunicación escrita (y ahora a través de mensajes visuales). Un sistema de comunicación deberá definir:

 

·         El contenido: será información relevante para el equipo con el propósito de mejorar la capacidad de vender más eficazmente por lo que tendrá información interna (productos, sistemas y procesos) y externa con bien cuidada información de la competencia, ferias, publicaciones, etc. Hay información rutinaria, de emergencia, autónoma e interdependiente.

·         El uso: puede contener publicaciones de uso interno ya también información relevante para el cliente, para incorporarlo al proceso de decisión.

·         El autor: como la información de calidad no surge de modo espontáneo, deberá estar a cargo de un miembro del equipo (profesional de comunicación) bien conectado con las fuentes de información del sector de actividad.

·         El medio: usando al máximo la mejoría de productividad, dentro de lo que es económicamente factible

·         La periodicidad: sea diaria, semanal o quincenal, o incluso combinando todos los periodos según la urgencia y el medio de difusión.

·         La validación y mejora continua, según el feedback que se adquiera de los equipos internos de ventas y de los clientes. Es crucial que la información sea útil y que el exceso de información que se puede distribuir no obstruya el canal, ensordeciendo la recepción

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(1)     CSO Insights en www.csoinsights.com

(2)     Lisa Kimball, de Group Jazz, en http://www.groupjazz.com/pdf/matrix.pdf

(3)     Excelente compendio con consideraciones diversas: Improving communication with your team,  por BNET Editorial, publicado en septiembre  de 2009, en http://www.bnet.com/2410-13056_23-68775.html

(4)     Kenneth Crow, de DRM Associates, en http://www.npd-solutions.com/communication.html

 

 

El contenido del cuadro de mando

Los contenidos del cuadro de mando están bajo permanente escrutinio.  Por una parte la mejora de la arquitectura subyacente  pone a disposición de la dirección nuevos datos y resultados y de otra parte, la relevancia de algunos elementos y la intranscendencia de otros, hará que la presentación de los datos mostrados en los informes deba estar siempre sujeta a mejora.

Algunas empresas con un abultado grupo de soporte informático producen informes irrelevantes de dimensiones enormes que lejos de contribuir al proceso de decisión, confunden y retrasan las decisiones a la vez que las encarecen. Cambios en la dirección general y los consecuentes cambios en la cultura corporativa en cuanto a los datos disponibles, evidencian que no todos los informes utilizados son útiles y como regla general, puede aseverarse que la gestión de los datos no se realiza de manera coherente.

Ron Ashkenas acaba de publicar un tratado “Simply Effective: How to Cut Through Complexity in your Organization and  Get Things Done” (1), donde constata que los procesos y la toma de datos, tienden a complicarse por la proliferación de los servicios y productos puestos en el mercado, apoyado por el comportamiento, aunque bien intencionado pero no siempre racional, de la dirección. Frente a esta tendencia, la empresa debe adoptar el imperativo de la simplicidad, para ganar en productividad.  Mirando datos del pasado no se toman buenas decisiones, así por ejemplo considerando el número de lectores de mp3, difícilmente Apple hubiera lanzado el iPod en 2001  (2).  Para Ashkenas (3) los informes deben incluir los datos

·         importantes, que no todos los disponibles

·         que ayuden a mostrar lo que sucede

·         que estén orientados a futuro

Al elegir los componentes de un sistema de seguimiento de la acción de ventas, deben elegirse parámetros que (4):

·         sean medibles; por el contrario y por ejemplo, si no hay forma de contar las visitas o las llamadas telefónicas salientes, estos elementos no deben estar en el panel de seguimiento.

·         tengan sentido y sean determinantes del resultado; así por ejemplo, si las horas de presencia o los viajes realizados son irrelevantes para conseguir el objetivo, estos elementos no deben estar en el sistema de medición. Por el contrario, si el número de oportunidades, o su valor monetario, que se manejan influye en el resultado, estas deben considerarse

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(1)      Ron Ashkenas, "Simply Efffective: How to Cut Through Complexity in your Organization and  Get Things Done”. Harvard Business School Press. 2009.

(2)      En enero de 2010, Apple declara que ha vendido 250 millones de unidades de iPod http://news.worldofapple.com/?s=ipod%20sold

(3)      Ron Ashkenas, en Harvard Business Review Blogs, el 1 de marzo de 2010 ved su post: Do you need all that data? http://blogs.hbr.org/ashkenas/2010/03/do-you-need-all-that-data.html

(4)      Lee B Salz en Salesopedia, Building your Sales Metric Management System in 4 Easy Steps http://www.salesopedia.com/index.php/component/content/2126?task=view&ed=159&Itemid=10479