¿Cómo acelerar el embudo de ventas?

Si el embudo de ventas es una metáfora que engloba las oportunidades de negocio desde que son identificadas hasta que resultan en una venta realizada, es necesario preguntarse cómo se puede influir para concluir antes, para acortar el ciclo. ¿Hay algún modo de reducir el tiempo de proceso o de permanencia en el embudo? (1).

 

 

Cualificación y propuesta de valor

El tiempo de permanencia en el embudo está condicionado a la realidad y ritmo del proceso de compra (byuing cycle). Si captamos oportunidades maduras habremos acortado el proceso. Esto es, si las oportunidades son cualificadas porque el comprador ha identificado su necesidad, ha valorado su capacidad para satisfacerla (dispone de recursos) y desea resolverla, tendremos una conclusión de la venta más rápida. Una oportunidad madura tendrá su remate, si nosotros como vendedores presentamos la propuesta de valor más coincidente con la necesidad experimentada por el comprador.

El seguimiento riguroso del proceso de ventas (2) desde la presentación eficaz de nuestra propuesta ante quien tiene el poder decisorio, demostrando que satisface los deseos del comprador hasta la generación de confianza y desmontar las objeciones y recelos, son elementos que facilitan la decisión de compra.

Estadísticas profesionales sobre proceso de ventas, indican que los resultados pueden mejorar notablemente, hasta en un 40 %, si la fuerza de ventas conoce y aplica consistentemente los fundamentos del proceso de ventas que se tenga establecido (3)

 -------------------------------- 

(1)    Duncan Macdonald el 14 de julio 2011 en el blog B12Leads el post How to Shorten the Sales Pipeline? http://www.b12leads.com/index.php/how-to-shorten-the-sales-pipeline/

(2)    Adam Tokarz el 31 de enero 2011 en el blog Rain Maker el post 10 rules to shorten the sales cycle (Over time)  http://www.raintodayblog.com/10-rules-to-shorten-your-sales-cycle-over-time/  

(3)    Linda Richardson el 30  de noviembre 2009 en el blog Eyes On Sales el post Shortening Sales Cycles  http://www.eyesonsales.com/content/article/shortening_the_sales_cycle/

Externalizar la acción de ventas

Si aceptamos que la acción de ventas tiene dos fases: la captación y la ejecución;  lo habitual es externalizar la fase de captación, aunque  existen situaciones en que es aconsejable externalizar por completo toda la función de ventas, como veremos.

La consultoría o el soporte de operaciones de ventas son también candidatos de externalización, pues requieren una profesionalidad que se encuentra más en especialistas. que dentro de organizaciones de menos recorrido profesional.

La  fase de captación de oportunidades es frecuentemente objeto de externalización pues requiere eficaces y sofisticadas herramientas de procesamiento de datos y comunicación (1). Previamente a la captación propiamente dicha, se debe coordinar la estrategia de la compañía con los operadores externos, pues para captar clientes es imperativo tener una estrategia de marketing bien estructurada y conocida por el telemarketer, para posteriormente utilizar toda la información generada para llevar a cabo la venta propiamente dicha sin retenciones, obstáculos ni desecho. Cualquier actividad que se encargue debe ser bien sopesada y acompañada de acciones propias que impidan actuar ineficazmente tanto el contratado como nosotros (2).

Además de la externalización mendiante el encargo del servicio comercial a una empresa independiente (outsourcing) pero manteniendo la titularidad del proceso, hay otras externalizaciones consistentes en pasar la responsabilidad de la comercialización a otros, sean: minoristas, instaladores, distribuidores etc. que acometen esa labor bajo su responsabilidad y sus términos y condiciones.  En este artículo en adelante, nos referiremos exclusivamente al outsourcing.

La lógica enseña que se deben mantener, dentro de la organización, aquellas funciones que constituyen el núcleo de la empresa, las que constituye su razón de ser. Un criterio menos compartido es que no se deben externalizar aquellas funciones que sean responsables de la generación de negocio; pero hay circunstancias que también apoyan encargar la ejecución de la venta propiamente dicha,  a compañías especializadas. ¿Porqué no externalizar lo que otros hacen más eficientemente,  o si nos consiguen ventas allí donde nosotros no llegamos?  Se citan entre otras, algunas situaciones en que es aconsejable externalizar. Así afloran estas ventajas:

• Rapidez de arranque, evitando los gastos y riesgos de reclutamiento,  incorporación,  implantación y formación de la fuerza de ventas propia. Esto es, si tenemos un producto o servicio listo pero carecemos del equipo comercial y la infraestructura desplegada geográficamente.
• Flexibilidad en el despliegue y cobertura, llegando a más áreas, incluso allí donde la concentración de la clientela y la demanda sea escasa o insuficiente para sostener provechosamente una fuerza propia. Esto es, si nuestro producto o servicio tiene un valor  tal que no sería económico para mantener una fuerza comercial dedicada y conviene generar economías de escala.
• Habilitación de vendedores y su gestión profesional. En este caso, sería recomendable cuando nuestro producto o servicio requiere un equipo comercial altamente preparado y motivado y nosotros por razones de tiempo o de coste no podemos aportar esos requerimientos.
• Conversión del coste de ventas en coste variable en función de resultados o para un tratamiento como contrato mercantil de los recursos humanos. Cuando razones de sistema fiscal o laboral aconsejen esas ventajas y flexibilidad.

Lo más peculiar del outsourcing es que se consigue ganar flexibilidad y cobertura sin comprometer tiempo ni recursos propios, por lo que una solución de este tipo puede coincidir con una estructura propia dedicada;  por ejemplo, se puede tener una fuerza comercial coincidente con una externalizada así por ejemplo, separando y distinguiendo áreas geográficas para unos y otros, tipos de clientes (grandes o pequeños), tipos de soluciones (con o sin montaje,  engarzado con otros productos o aisladamente), etc (3).

 -----------------------------------------

(1)    Dan Mc Dade el 27 de junio 2011 en el post Outsourcing Lead Generation publicado en el blog Point Clear http://blog.pointclear.com/blog/bid/59383/Outsourcing-Lead-Generation-A-CMO-s-Perspective

(2)    Richard White el 11 de junio 2011 en su blog The Accidental Salesman publicó 5 Things To Do Before Outsourcing Your Telemarketing http://www.theaccidentalsalesman.com/generating-sales-leads/5-things-to-do-before-outsourcing-your-telemarketing/

(3)    Mark Gilmore  el 11 de abril 2011 en el post Outsourcing  Sales publicado en el blog Gilmore Lewis Business Accelerators http://www.gilmorelewis.com/gl-blog/2011/4/11/outsourcing-sales.html

El desencadenante

Las rutinas generan comodidad. A la vez crean una barrera protectora, que en los casos recalcitrantes, puede  evitar todo tipo de mejora y progreso. No basta que se intuya que hay caminos mejores, hay que tener una motivación para tomarlos. Un vendedor puede llamar una y otra vez a la puerta de un potencial cliente, pero el hábito puede haber generado una valla de confort que impide que la voz comercial sea atendida.  Esa barrera hace que el presunto no se mueva, que estime que no hay modo de llegar a un sitio mejor. La situación de partida es de mantenimiento del statu quo (1), de dependencia del hábito.

El proceso de venta ayuda a ver que la barrera no es inaccesible, hace ver que hay camino para salir y mejorar. La acción de ventas hace crecer esa motivación para salir. 

En un cierto momento, un acontecimiento determinante (trigger event), externo o interno a la organización,  desencadena otros efectos, que repentinamente abren una ventana de insatisfacción (window of dissatisfaction).  Se produce una cadena de efectos (efecto dominó), que mueve al presunto cliente a necesitar  nuevas soluciones.  El vendedor debe llegar a tiempo, llegar  mientras la ventana  está abierta. La sazón facilita el cierre de la venta; requiere anticiparse a otros competidores y proveedores de soluciones equivalentes.

El iniciador  (event trigger) del acontecimiento que desencadena la oportunidad puede ser un acto accidental o provocado, a veces buscado por el vendedor; en este último caso, pensemos en esa noticia tecnológica o comercial, que es amplificada por quien aspira a ser proveedor. El desencadenante (trigger event) es pues una facilidad que se presenta o que se provoca (2).

Algunos  acontecimientos  desencadenados son visibles desde el exterior como (3):

a)       cambios en la estructura financiera sea por fusiones, aportaciones de capital o medios financieros

b)       cambios de organización y estructura humana en los diversos escalones de mando desde la presidencia, hasta los directores funcionales o los responsables de proyectos; o

c)        nuevos impulsos comerciales como el lanzamiento de productos, apertura de líneas de negocio, campañas comerciales sean cíclicas o puntuales

Lo más probable es que la ventana de oportunidad se abra, sin percepción desde fuera por ser una necesidad que no requiere una acción descollante ni visible, pero sentida por los que tienen autoridad para decidir. También cuando la  oportunidad no es perceptible,  es igualmente real y la coincidencia (timing) de dicha oportunidad con la acción de venta hará que se resuelva con su realización (4).

--------------------------------------------------

(1)    Elias Craig y Tibor Shanto. Shift!: Harness The Trigger Events That Turn Prospects Into Customers . Iuniverse, Bloomington, Indiana, EE.UU. 2010.

(2)    Tibor Shanto el 16 de febrero 2011 en el blog  B2B Sales Lounge publicó el artículo Don´t Wait – Pull The Trigger! http://www.b2bsaleslounge.com/dont-wait-%E2%80%93-pull-the-trigger/1550

(3)    Geoffrey James publicó el artículo Use Trigger Events to Boost Your Sales el 21 de junio de 2011 en el blog BNET / Sales Machine http://www.bnet.com/blog/salesmachine/use-trigger-events-to-boost-your-sales/16246

(4)    Alen Majer  el 8 de octubre 2010 en el post Use Trigger Events to Sell More publicado en el blog The Science and Art of Selling  http://www.alenmajer.com/2010/10/use-trigger-events-to-sell-more/

La definición de valor

Valor es lo que se añade al coste para producir un beneficio. Dicho de otra forma, en el mundo empresarial se llama valor de una operación comercial,  a lo que queda del beneficio después de detraer su coste. Ahora bien, ante todo debemos definir beneficio y coste para comprender cuál es el auténtico valor que en una transacción percibe el comprador (1).

Aunque la ecuación parece simple: Valor = Beneficio – Coste; no lo es en realidad, pues incluye elementos cuantitativos, otros subjetivos y además un marco dinámico. Es decir, el valor se percibe en el presente, ahora;  pero es la percepción actual de los beneficios futuros esperados. Es una proyección de la expectativa de bienes o servicios que habrán cambiado, desde momentos en que las necesidades no serán iguales y los productos competidores o sustitutivos ya no serán los mismos (2).

El valor que percibe el comprador se basa principalmente en la utilidad que va a traer el producto o servicio adquirido. No está circunscrito a nuestro producto o servicio, sino que está basado en el aprovechamiento que se hace,  una vez sale de nuestro dominio. Trayendo un ejemplo extremo, el valor de una herramienta cambia si pasa al parque de producción de la fábrica o se incorpora como seguridad, al armario de los repuestos; en el primer caso su uso es vital y en el segundo es una razón de precaución lo que nos lleva a adquirirla.

En el mercado de consumo, el valor es mayor cuando el usuario recibe todo tipo de ayudas para usar a tope el producto adquirido; estando presente no ya pasiva sino proactivamente en caso de necesitar auxilio. Entre los ejemplos estarían aquellas marcas que tienen canales de atención al usuario o mejor, un club de usuarios para corregir las averías o las dudas de utilización; incluso cuando se proporciona un equipo de sustitución o se sugieren ideas para un uso más placentero en productos o servicios de lujo. El mayor valor también juega en artículos situados en un segmento más proclive al ahorro; se ve que proporciona más valor, aquella marca que enseña o sugiere como extraer el mayor rendimiento de su producto económico.

En las transacciones en el mercado entre empresas (business-to-business), el máximo valor se proporciona cuando la relación con el cliente se sitúa en el plano de colaborar activamente para generar más oportunidades y mejorar los resultados (3). El producto o servicio transciende y la relación continúa después de la entrega, facilitando su aprovechamiento de modo que el proveedor sea percibido como consejero de confianza (trusted advisor).  En este caso, el futuro de cliente y proveedor se entreteje con  beneficios para ambos, que naturalmente tienen por delante un extenso horizonte.

-----------------------------------------------

(1)      Michael Boyette el 6 de junio 2011 en el post Let the Customer Define Value publicado por invitación en el blog Sales and Sales Management http://salesandmanagementblog.com/2011/06/06/guest-article-let-the-customer-define-value-by-michael-boyette/

(2)      David Brock el 24 de mayo 2011 en su post Your Value Proposition is no Longer Sufficient publidado en el blog Partners in Excellence  http://partnersinexcellenceblog.com/your-value-proposition-is-no-longer-sufficient/

(3)      Anthony Iannarino publicó en The Sales Blog el artículo Climbing the Levels of Value Creation el 22 de mayo 2011  http://thesalesblog.com/2011/05/climbing-the-levels-of-value-creation/

Vender con ayuda de nuevas herramientas

Como internet facilita el acceso a la información, el comprador ya no está obligado a recibir los detalles necesarios en los que se interesa a través de un vendedor de forma directa. La informática ha hecho, en cierto modo, irrelevante el lenguaje tradicional de la venta (1). La actividad de venta ha cambiado y seguirá cambiando a consecuencia de nuevas tecnologías, pero estas  no reemplazan la labor básica del vendedor,  sino que vienen para ayudar a que su actuación sea más productiva. La misión de la nueva tecnología no es substituir al vendedor. La tecnología sirve mejor la información y  favorece la comunicación en los dos sentidos, para que el vendedor componga más eficazmente la propuesta de valor que el cliente desea (2).

El vendedor debe estar dispuesto a encontrar a sus clientes donde y como estos deseen; normalmente ya no será siempre presencialmente, sino que podrá ser on-line, a través de teléfono en multiconferencia, mensajería,  video-conferencia y por otros medios; estas vías facilitan de manera espectacular el alcance de nuestras propuestas de valor, ahorrando gastos de desplazamiento y multiplicando el tiempo disponible; así como aclarando detalles para facilitar la mayor comprensión tendente siempre a acelerar la toma de decisión.  Las herramientas de comunicación actuales hacen factible satisfacer el deseo normal de todo cliente, que su proveedor esté disponible, sea accesible y dé respuestas rápidas y certeras.

Los más populares sistemas informáticos que se usan en ventas son las llamadas por sus siglas en inglés SFA (Sales Force Automation) y CRM (Customer Relationship Management). Estos sistemas no constituyen un modo de pautar procesos. Vienen a facilitar información a la dirección y a la fuerza de ventas para que su actividad sea más productiva (3). El proceso de ventas se antepone a las tecnologías. Se dice que si el proceso está mal diseñado o no se sigue estrictamente, las herramientas contribuyen más bien a crear un problema antes que a resolverlo. Por ejemplo, imaginemos un proceso donde  el vendedor conoce la disponibilidad instantánea de plazos de entrega consultando un dispositivo electrónico; pero resulta que la información que la herramienta proporciona se basa en  datos sin actualizar, tendremos un caso en que la tecnología habrá inducido a error al vendedor. Sin ésta herramienta, el método alternativo hubiera sido esperar a conocer  mediante consulta directa la capacidad actual de fábrica o informar de las fechas después de tener el pedido, que naturalmente son soluciones antiguas y normalmente superadas por la competencia en cualquier sector industrial hoy en día.

Igual que en la reciente historia la tecnología fue importante (4), los vendedores deben aprovechar las nuevas herramientas que la tecnología ofrece para llegar mejor a la clientela. Sin embargo,  apunta Paul McCord que la realización de los aspectos básicos de la venta como son la conexión estrecha con el comprador y la solución de sus necesidades,   es la que logrará el resultado y en modo alguno será suficiente confiar la tarea a las nuevas herramientas exclusivamente.

--------------------------------------------------

(1)    Julie Rains colgó el 27 de enero 2001 en el blog Open Forum el artículo How Sales Has Changed in the Information Age http://www.openforum.com/articles/how-sales-has-changed-in-the-information-age-julie-rains

(2)    Timothy McMahon  en su post titulado Technology and Selling publicado en Sales Vantage  http://www.salesvantage.com/article/533/Death-of-a-Salesman-Technology-Selling

(3)    John Holland en el post de 6 de mayo 2011 Aligning Sales Methology with Technology  to Ensure a Sucessful Sales Organization en el blog Customer Centric Selling http://www.customercentric.com/blogpost-61705/Sales-Training---Align-Methdology-And-Technology.html

(4)    Paul McCord en su blog Sales and Management  publicó  el post  The Civil War, General Patton and Sales Technology el 3 de mayo 2011 http://salesandmanagementblog.com/2011/05/03/the-civil-war-general-patton-and-sales-technology/

CRM como generador de negocio

One of the Internet’s strengths is its ability to help consumers find the right needle in a digital haystack of data  - Una de las fortalezas de internet es su capacidad de ayudar a los consumidores a encontrar la aguja en el pajar digital de datos -  Jared Sadberg, periodista.

La primera función que todos asignan a la aplicación CRM (Customer Relationship Management) es almacenar los datos de los clientes y los pedidos para gestionarlos con utilidad. Con una misión más proactiva, la implantación de un sistema CRM, favorece otras funciones tal vez más importantes;  como son la mejora de la productividad de la fuerza de ventas y en consecuencia el generar negocio (1). Un ejemplo clásico es la integración de todas las comunicaciones de tipo comercial, logístico y de servicio, de modo que la dirección de cuenta pueda priorizar y alinear los mensajes con el objetivo de mejorar la apreciación del servicio prestado y acrecentar la valoración de la relación a largo plazo; también con el consiguiente impacto inmediato en las ventas puntuales. Una dirección de cuenta que tenga a su vista todo el historial del cliente,  con fechas de vencimiento de las amortizaciones, las garantías o los servicios puede mejorar con esa información, las ventas complementarias (cross-sell).

En la próxima oleada de CRM, Harish Kotadia (2) prevé la integración de las comunicaciones que circulan por la red, de modo que las tendencias, las modas o las quejas que son visibles a través de las redes sociales (Twitter, Facebook y otras) sean recogidas por el sistema interno de gestión y presentados a la organización de servicio, para que sean tratadas como oportunidades para resolver un incipiente problema, evitando que llegue a ser una queja formal entre empresas, y de este modo mejorar la satisfacción de cliente. También puede verse como una expresión larvada de una necesidad o una aspiración que presentadas a la fuerza de ventas pueda articular proposiciones comerciales. Esas proposiciones u ofertas concretas que se presenten como consecuencia de necesidades detectadas serán inmediatamente bien recibidas, pues aspiran a resolver un problema real.

Pero ya en presente, las versiones actuales de Google Analytics y las de otros proveedores de software de navegación por la red tienen aplicaciones que proporcionan de modo standard información relevante para realizar campañas específicas de marketing y ventas (3). Estos navegadores informan regularmente del tráfico digital en un medio determinado. Por ejemplo, una aplicación elemental de esta herramienta sería que si se detecta un número importante de visitantes de un producto o una información en un blog o una web empresarial, procedente de una localización geográfica determinada,  se pueden elaborar ofertas específicas para ese mercado y de ese producto que suscita el interés que se detecta. Ya no se trata de valorar el pasado, sino de actuar con la información recibida. Ya no se mira sólo qué interés suscita una campaña publicitaria para felicitar al publicista, sino que se trata de que incluso antes de lanzar ninguna campaña,  usar la información recibida y actuar para recoger ese negocio  que la analítica está detectando.

Esta  emergente tecnología, que tiene el nombre de Sales Knowledge Management (SKM), facilitará a la fuerza de ventas una información actualizada y con poco esfuerzo, que supondrá una gran ventaja frente a su competencia. Hasta ahora pocos vendedores dedican su tiempo a conseguir esa información individualizada del cliente, de la competencia etc. normalmente laboriosa de conseguir. Estudios de CSO Insights dicen que en 2009,  todavía menos de un 10 % de las empresas habrían introducido esta tecnología entre sus herramientas de venta.  La tecnología puede ser una ventaja competitiva y la pregunta que flora en el aire es qué sector quiere adaptar desde el principio lo que ya está disponible (4).   

--------------------------------------------

Claude Monet - Series de montón de heno

(1)  Paul Bowkett public el post Increasing Sales Productivity Through CRM el 5 de mayo 2011 en Business Blogs http://businessblogs.co.nz/2011/05/increasing-sales-productivity-through-crm/

(2)  Harish Kotadia el 30 de mayo 2010 en su post CRM Paradigm Shift en Customer Think http://www.customerthink.com/blog/crm_paradigm_shift

(3)  Paul Hyman en el número de mayo de 2011 de CRM Magazine el artículo Web Analytics: What’s Worth Paying For? http://www.destinationcrm.com/Articles/Editorial/Magazine-Features/Web-Analytics-Whats-Worth-Paying-For-74702.aspx

(4)  Dan Hudson el  18 de mayo 2011 en el blog 3 Fordward publicó el artículo SKM - Silver Bullet or Another Technology Distraction http://3forward.com/sales-leaders-blog/sales-knowledge-management-silver-bullet-or-another-technology-distraction/

La regla 80-20

Fue el ingeniero franco-italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien dedujo de la observación de la distribución de la propiedad en Italia, que un 20 % poseía un 80 % e igualmente el 20 % de unas plantas de guisante producían precisamente el 80 % de la cosecha (1). Hacia la mitad del siglo pasado, Joseph Juran propuso la universalidad de la observación de Pareto, entrevió el uso de la regla a otras disciplinas del saber y le dio el nombre de “Principio de Pareto” (2). Si esa observación se acepta como válida en otras facetas de la vida, de esa característica de la distribución se deduce que si se actúa sobre una pequeña parte se obtiene el mismo resultado que actuando sobre la inmensa mayoría (80%). En ventas, es coherente centrarse en los pocos clientes que producen la mayor parte del resultado. La regla implica que el 80 % de la facturación procede del 20 % de los clientes, también que el 20 % de la fuerza comercial genera un 80 % de los resultados.

Sin embargo, una sumisión al principio del 80/20 puede tener consecuencias nefastas (3). La regla puede no aplicarse estrictamente a la clientela, a razón de volumen de ventas por cliente, sino territorialmente (geográficamente, por tipo  o tamaño de cliente). Igualmente el uso de nuestro producto o servicio, puede hacer que las compras sean espaciadas hasta que el producto se amortiza, se gasta o deteriora. Del mismo modo, si el proceso de ventas es muy largo, tampoco se aplicará la regla de que un 20 % de los comerciales generarían un 80 % de los resultados.  Puede ser que el 20 % de los mejores clientes, vayan rotando  o variando cada periodo. En definitiva, las estrategias de la clientela o la naturaleza del producto, pueden evitar que la observación de Pareto (el 80/20) sea aplicable ciegamente. Lo que siempre es útil es realizar el análisis de la acumulación real de las ventas y plantear dónde merece la pena hacer el esfuerzo para conseguir el mejor resultado (4).

También el 80 % que corresponde a la parte asintótica -o  llana-  de la distribución, la cola larga (long tail), debe ser objeto de atención específica usando medios más proporcionados o favoreciendo sistemas de autoservicio, televenta, herramientas digitales, etc. Algunos encuentran que en ese sector la competencia es más ligera y algunas técnicas de venta menos costosas pueden dar buenos resultados (5).

--------------------------------

 (1)    La regla del 80/20, fue aplicada a la administración de empresas a partir de la reformulación de Joseph Juran, llamándola  “Principio de Pareto” o de los pocos vitales, muchos triviales (vital few, trivial many),  a partir de la cual la desigualdad puede verse en positivo,  focalizándose en ese 20 % de causas que generan el 80 % de los resultados http://www.80-20presentationrule.com/whatisrule.html

(2)    JM Juran publicó en 1994 el artículo: The Non-Pareto Principle; Mea culpa. Disponible en  http://www.juran.com/downloads/Non-Pareto%20Principle-Mea%20Culpa_JMJuran%2094.pdf

(3)    Ian Brodie el 5 de marzo 2008 el post Challenging the 80:20 rule en su blog Ian Brodie . com  http://www.ianbrodie.com/strategy/challenging-the-8020-rule/

(4)    Wally Bock en su blog The Three Star Leadership publicó el post Pareto, Juran and the Vital Few  el 14 de abril 2011 http://blog.threestarleadership.com/2011/04/14/pareto-juran-and-your-vital-few.aspx

(5)    Dan Ramsden publicó The Long Tail’s Value of the Vital Few en el blog Discourse and Notes el 16 de febrero 2011 http://www.discourseandnotes.com/blog/2011/02/16/the-long-tails-value-to-the-vital-few/

El plan de negocio

La mayoría de nuestras suposiciones ha sobrevivido a su inutilidad.

 Most of our assumptions have outlived their uselessness (1).

Quien desee hacer un plan de negocio, no está desasistido.  Plantillas y modelos gratuitos existen por doquier. Entre ellos destaca el de Microsoft (2) que es lo suficientemente flexible como para adaptarse a cualquier circunstancia,  pero también es completo y abarca todo lo necesario para satisfacer todas las cuestiones de los socios o inversores más exigentes. Siguiendo este modelo, un plan debe constar de al menos estos aspectos:

• Clientes: el mercado, la competencia, el canal comercial
• Producto o servicio: su diferenciación y necesidad que viene a satisfacer
• Producción y operaciones para llevar el producto o servicio a la clientela
• Organización del equipo humano
• Recursos financieros: dimensión, fuentes de estos recursos, remuneración
• Proyección de resultados y flujo de dinero (entradas y salidas de numerario durante un año)

Un plan de negocio será más sólido y consistente y por tanto más duradero y útil, si las hipótesis están más contrastadas.  Hacer un buen plan, no garantiza un éxito en el negocio (3). Un plan es un trabajo figurado hecho en la oficina, una realidad virtual. El plan no es un anticipo de lo que sucederá sino la plasmación sobre un escrito de los actos propios con los que aspiramos a ganar la confianza de la clientela a la que nos dirigimos. Un plan será malo si no ha contrastado correctamente las hipótesis. Si el plan es malo, derivará en que el devenir de la empresa sea distinto del previsto, puede que fracasando y hasta sofocando la aventura.

Si nuestro recuerdo es  pesimista sobre la mayoría de las suposiciones, carece de sentido construir planes de negocio.  Como todo plan se basa en hipótesis construidas sobre suposiciones, tan pronto como una suposición resulta incorrecta todo el plan se desmorona.

Si el plan es la reflexión de un deseo, ajeno a la realidad, será inservible. Hay quien piensa que lo mejor es evitarlo y dedicar el tiempo  a fabricar los prototipos o ganar clientes. Otros piensan que es un mal menor, por lo que debe ser  breve. Sin embargo,  un plan de negocio es un ejercicio intelectual útil y un documento necesario. El plan tiene la utilidad de orientar al equipo directivo para guiarle en las tácticas y programas – desde este punto de vista es un ejercicio destinado a desarrollar cualidades directivas - ; además también es una narración que sirve para atraer a socios o inversores que harán posible el soporte financiero de la iniciativa (como accionista o como prestamista).

Si se desea un plan reducido. El extremo de la brevedad, es una página de papel. Un plan desarrollado sobre una sola página (4), puede tener la virtud de ser el marco o el esquema sobre el que desarrollar los demás parámetros. El plan de una hoja sirve para resumir o focalizar los elementos fundamentales que darán paso a un plan tradicional. La concisión que se gana en una hoja supone un ahorro de esfuerzo pero en modo alguno será un sustituto. Igual que el “discurso del ascensor” resume, pero no sustituye, la descripción de las cualidades personales, en una página se esbozan y se destacan los hitos necesarios para llevar adelante una empresa  exitosa, pero no contiene todos los detalles y desarrollos.

----------------------------------

(1)    Marshall McLuhan (1911-1980); canadiense, escritor y profesor  de literatura y periodismo.

(2)    Microsoft Office http://office.microsoft.com/en-us/templates/CT010357400.aspx?tl=2#ai:TC001017520|

(3)    John Warrillow en su post de 13 de abril 2011 en Inc titulado: When Writing a Business Plan is a Waste of Time http://www.inc.com/articles/201104/when-writing-a-business-plan-is-a-waste-of-time.html

(4)    Ivan  Walsh en el blog de su nombre el 1 de abril 2011 publicó el post The Mytical One Page Business Plan http://www.ivanwalsh.com/business-plan-tips/business-plan-one-page/4962/