La próxima mejor oferta (Next best offer)

Los canales de entrada de las peticiones de clientes, tales como el portal de internet, teléfonos de atención a la clientela, terminales de cajeros automáticos suponen una oportunidad para realizar acciones de marketing en un cliente predispuesto a escuchar; desarrollándose así una especialidad llamada marketing de entrada (inbound marketing). Por el contrario, el marketing tradicional o de salida (outbound marketing) se encuentra con creciente displicencia o rechazo por la clientela, sea por la saturación o por cambio de actitud generada por su madurez cuando no limitada por su coste o prevención de la mala reputación del correo basura.

La tecnología de la información y proceso de datos  (en especial la minería de datos) facilita unos medios antes inasequibles (1). La perpetua necesidad de segmentar al cliente, resulta posible con la tecnología actual,  de modo que para cada cliente se puede extraer su historial de relación con la empresa y porqué no, proponer una oferta adaptada a su circunstancia, gusto o posibilidades.  De modo que el desencadenante  (trigger) de la acción de cross  o up-selling es la propia iniciativa de cliente evidenciada por su entrada en los portales de la empresa  (en el teléfono de servicios, en internet, en la red de cajeros o en la oficina de conveniencia). En esa situación, la minería de datos es capaz de proponer una oferta a su medida y ocasión.

Cuando la propuesta que se presente (next best offer ó NBO) se elabora en tiempo real, tendrá en cuenta atributos, como :

• Razón de su entrada
• Última transacción
• Situación precisa de su transacción
• Hora del contacto
• Medio de acceso (Ordenador, Teléfono propio de sobremesa, Smartphone, Línea pública, etc.)

Considerando estas variables, se puede obtener un grado alto de acierto en la propuesta de cross/up-selling, de modo que mejora notablemente la eficacia de la acción de marketing. También mejora la satisfacción del cliente al que se le propone, pues la propuesta dependiendo de las circunstancias, puede ser meramente informativa,  como la comunicación de una alerta de utilidad o un recordatorio de cualquier tipo. Con este motivo se elaboran alternativas a la próxima mejor oferta, llamadas respuestas de siguiente acción (next best action), cuando para prevenir la fatiga o evitar el rechazo del cliente,  se sustituyen las ofertas de transacciones con mensajes informativos no venales.

 Candidatos a desarrollar estas acciones de marketing de NBO (próxima mejor oferta) son los servicios financieros, servicios en general, marcas de gran consumo  y grandes  cadenas de comercio minorista; que cuentan con grandes posibilidades de elaborar propuestas de cross/up-selling y tienen clientes recurrentes.

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(1)    Thomas H Davenport el 27 de Julio 2011 en el blog International Institute for Analytics publicó el artículo The Rise of Next Best Offers http://iianalytics.com/2011/07/the-rise-of-next-best-offers/

Reconocimientos e incentivos

El elogio es como la luz solar para el espíritu humano: no podemos florecer ni crecer sin él -  Praise is like sunlight to the human spirit: we cannot flower and grow without it -  Jess Lair (1926-2000)

 

La motivación en el trabajo genera resultados y consigue metas sobresalientes. Estudios recientes demuestran que el conocer cómo se progresa ya es de por sí una motivación y para algunos es, incluso,  la mejor motivación (1). Pero en época de contracción, cuando el progreso es dudoso,  se produce un abatimiento y caída general de la motivación y naturalmente, la productividad del trabajo decae. También en sentido contrario se han publicado estadísticas. La firma de recursos humanos Towers Perrin, hoy Towers Watson, aseguró que un incremento del 15% en compromiso de los empleados, sea comoquiera que se mida, produce un 2 % de incremento de margen operativo (2).

Entre otras acciones, los empleados se involucran si tienen a su alcance reconocimientos e incentivos. Pero debe haber un equilibrio entre ellos y un límite para los dos. Los premios influyen en la motivación y ésta en los resultados de manera marginalmente decreciente, como dicen los economistas.

Veamos cuándo y dónde es apropiado el  incentivo y el reconocimiento, aunque no son excluyentes (3). El incentivo es una recompensa tangible y predeterminada formalmente anunciada a un grupo seleccionado de empleados que lo ganan si consiguen un resultado objetivo. Por otra parte, el reconocimiento es un premio, generalmente intangible, y discrecional con que se agradece a un empleado o grupo de empleados una acción meritoria, según la apreciación subjetiva del otorgante (4).  Por lo que los incentivos estarán dirigidos a aquellos empleados cuyos resultados sea medibles, concretos; y los reconocimientos estarán abiertos a toda la organización y serán destinados a mantener cohesionado el grupo y generar lealtad y buen ambiente. Como ejemplos de reconocimento se mencionan los diplomas, trofeos, invitaciones lúdicas y similares, que si son bien aplicados elevan la moral y tienden puentes hacia la productividad (5).

El reconocimento es una parte fundamental de la política empresarial. La estrategia de reconocimiento es esencial para mantener activado el equipo de trabajo y no puede reducirse a un programa lúdico, que a veces vacía de sustancia la misma estrategia,  convirtiéndola en un formulismo perfectamente prescindible (6).

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(1) Ved el artículo Motivar sin Comisiones en este blog

http://efdaza.blogia.com/2010/020101-motivar-sin-comisiones.php

(2) Eric Mosley  en Forbes el 19 de noviembre 2009 el artículo Incentives vs. Recognition: How Do You Get Your Workers Engaged Again? http://www.forbes.com/2009/11/19/incentives-recognition-engagement-leadership-ceonetwork-employees.html

(3)  Paul  Hebert en el blog I-2-I en junio de 2011 el post http://www.i2i-align.com/2011/06/recognition-or-incentive-carrot-or-crystal-its-not-really-a-choice.html 

(4)  Derek Irvine el 25 de octubre 2011 publicó en Compensation Café el post: The Difference between Incentives and Rec ognition http://www.compensationcafe.com/2011/10/competition-is-good-except-when-its-not-the-difference-between-incentives-and-recognition.html 

(5)  Doug Dickerson public el 12 de noviembre 2011 el post Three Things You Need to Know About Recognition en su blog Management Moment http://dougsmanagementmoment.blogspot.com/2011/11/three-things-you-need-to-know-about.html

(6)  Paul Hebert en el blog I-2-I en agosto de 2011 el post Gamification of Incentives and Recognition http://www.i2i-align.com/2011/08/gamification-of-incentives-and-recognition.html

Una razón para comprar

You have to pretend you’re 100 percent sure. You have to take action; you can’t hesitate or hedge your bets. Anything less will condemn your efforts to failure. [Tienes que parecer que estás 100 por cien seguro. Tienes que actuar; no puedes dudar o cubrirte. Cualquier otra cosa condenará tus esfuerzos al fracaso]  Andy Grove, antiguo Presidente de Intel Corporation 

El comprador necesita tiempo para decidir. Enfrente, el vendedor debe encontrar razones para vaciar ese fondo de duda y cerrar la transacción. El fin del vendedor es proponer una razón de porqué la decisión de hoy es mejor que la decisión de mañana. Hay un  espacio entre esa  situación de hoy y ese mejor futuro que suscita el interés del comprador ; este espacio es el que hay que ayudar a recorrer al comprador aportando una razón que haga de pasarela; simplificando el tránsito y haciendo el paso más emotivo y cálido (1).

Podemos imaginar esa razón para comprar en cuatro escenarios: la causa o razón puede ser intrínseca del proyecto o de la oferta y a su vez puede  partir de  ganar ventajas o significar perder beneficios. Veamos unos ejemplos:

El proyecto

(Si la compra se decide …)

–  Hoy, el proyecto gana: Cuando las ventajas de la adquisición son tangibles y deben aprovecharse cuanto antes mejor. Se debe por lógica aceptar lo bueno lo antes posible; y no posponer lo que es positivo.

–  Mañana, el proyecto pierde: El calendario hace que un retraso tenga un efecto pernicioso para el proyecto, por ejemplo por encarecerlo. La adquisición de mañana tiene menos valor que la de hoy, pues el proyecto se deprecia o pierde el valor de la actualidad e inmediatez.

La oferta

(Si la compra se decide  …)

–  Hoy, la oferta gana:  Una decisión ya tomada es un riesgo ya evitado, lo que es común en mercados generalmente de fungibles cuyos precios son volátiles; igualmente cuando los proveedores han reservado unas condiciones,  por ejemplo de capacidad de fabricación que cesan si la fábrica se ocupa en otra línea o en otro proyecto. Otro ejemplo sería cuando en el mercado de consumo se acerca el fin del periodo de rebajas.

–  Mañana, la oferta pierde: Cuando los proveedores han manifestado cómo se deterioran con seguridad las condiciones por el paso del tiempo, por ejemplo en el mercado financiero o cuando unas condiciones son válidas hasta fin de existencias.

Estadísticamente parece que el 60 % de las ventas se cierran en el quinto intento. En la mayoría de los casos no es hasta la quinta invitación que el cliente accede (2). Por lo que la persistencia es una herramienta necesaria para terminar cerrando una operación que empezó – siguiendo el proceso de venta- como un indicio y presunción y después de realizar la presentación y la oferta termina por una respuesta afirmativa a una invitación de compra. Consecuentemente hay que dar razones y suscitar ese convencimiento emocional,  pero también perseverar para que la compra se haga.

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 (1)    Don F Perkins publicó el 12 de octubre 2011 en el blog Mind Mulch.Net el post 3 Simple Ideas That Will Help You Close More Deals Faster http://mindmulch.net/b2b-sales/3-simple-ideas-close-deals-faster/

(2)    Chadi Bazzi  el 22 junio 2011 en el blog de su nombre publicó el post How to close more sales in less time?  http://www.chadibazzi.com/close-sales-time/

Participación en el gasto del cliente

El volumen de gasto del cliente es una conjetura que hace todo vendedor ante su cliente. Sin embargo, no debe quedarse al nivel de suposición puesto que es un dato necesario para saber cómo es de estratégico el producto que se oferta, qué tipo de proceso va a seguir la venta, y en fin, cómo será de rápida la decisión (1). Lamentablemente en ocasiones nuestro juicio se queda en conjetura, no tenemos el dato real porque no se pregunta o porque no se confía en la veracidad de la respuesta. 

Sabiendo, o suponiendo con cierto grado de aproximación,  el volumen de gasto, inmediatamente podemos calcular nuestra participación en ese total gasto (wallet share). Este dato nos indica cuánto dedicará el cliente a nuestra oferta; es un valor medible, objetivo.  De esta manera adaptaremos nuestro plan de acción y podremos poner en marcha una estrategia de cultivo de cuenta (farmer), para acrecer la consideración que tiene nuestro cliente sobre nuestra contribución. Además si la participación en el gasto del cliente es considerado en una escala de tiempo, sabremos si, periodo a periodo, ganamos o perdemos frente a la competencia.

Las acciones de cultivo de la clientela son menos onerosas que las de captación (2). Son acciones naturales. Son consecuencia de mantener una buena relación con la clientela. Estas acciones aumentan nuestras ventas sin necesidad de aumentar el número de clientes (3). Sea en el mercado de consumo como en el de empresas,  satisfacer y encantar al cliente convierte la venta en repetitiva. No es moda o tendencia, es lo que todo vendedor debe hacer siempre.

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(1)    Anthony Iannarino el 19 de septiembre 2011 en The Sales Blog publicó How And Why To Ask Your Dream Client How Much They Spend http://thesalesblog.com/2011/09/how-and-why-to-ask-your-dream-client-how-much-they-spend/ 

(2)    Gavriel Shaw  en su blog publicó el post Focus On Wallet Share, Not  New Customers http://www.gavrielshaw.com/zon/focus-on-wallet-share-not-new-customers-for-more-profitable-business-growth/

(3)    Asir Analytics el 31 de Julio 2011 en su URL publicó el artículo Share of Wallet or Market Share http://blog.astiranalytics.com/2011/07/31/share-of-wallet-or-market-share/

Cultivar la lista de presuntos

Successful investing is anticipating the anticipations of others – Una buena inversion se anticipa a las anticipaciones de los demás  (John Maynard Keynes)

 

Desarrollar presuntos (lead nurturing) es una especialidad de marketing consistente en hacerles llegar contenidos de valor para que nuestra solución sea la preferida, aun antes de iniciarse el proceso de compra, que comienza porque el tiempo haya hecho patente la necesidad o se posean ya  los medios económicos y humanos para realizar la compra. Contenidos, en este contexto, son informaciones, noticias, anuncios, testimonios, casos reales o figurados y en definitiva, son argumentos que refuercen una idea.

No deja de ser un acto de fortuna el acertar cuando nos dirigimos a potencial cliente, que sea precisamente  en el momento en que éste va a dirigirse al mercado, para adquirir un producto como el nuestro (1). Si no es el momento,  podemos optar por despedirnos del interlocutor y pedirle que se acuerde de nosotros cuando esté listo. Sin embargo, hay métodos más eficaces,  desde luego más recomendados. Consistirán en conseguir generar confianza en nuestra marca, para que sea tomada como decisiva para satisfacer la necesidad; de modo que llegado el momento de acometer la compra, seamos la mejor de las soluciones candidatas y a la postre,  la preferida.

Para que el desarrollo de presuntos clientes sea eficaz, debe contar con las siguientes características (2):

-          Selectivo. Los sistemas de automación de marketing (marketing automation) permiten focalizar los impactos con contenidos a distintos tipos de presuntos. De modo que hay candidatos más interesados en un aspecto que otro de la solución. Un argumento a considerar es cuantificar el grado de madurez (ripe) del presunto para proporcionar distintos contenidos, matizando la calidad y coste.

-          Perseverante. Si la decisión de compra se ha aplazado, no será esperable que mediante un impacto al presunto, se desenganche el proceso; será necesario perseverar. En otro contexto, hay informes de empresas de ventas telefónicas que hablan de 9 toques para convertir un presunto en cliente (en los 9 toques coinciden Josiane Feigon, CEO de Tele Smart Communications  y Trish Bertuzzi, Presidenta de The Bridge Group)

-          Valioso. El presunto estará madurando su decisión y confiando más y más en nuestra marca si los contenidos le son útiles (por el material que contiene y por los ejemplos o situaciones que recrea). Debe suscitarse interés en nuestra solución  antes que en nuestra marca.

-          Multicanal. Sin agobiar, será preferible ofrecer los contenidos a través de distintos medios y en distintos momentos, para facilitar al presunto hacerse con ellos.

-          Enfocado hacia el usuario. El cultivo de presuntos debe entrar en el examen de la necesidad que el presunto querrá satisfacer, no se queda en la herramienta de enviar correos o invitar a un acto promocional. La acción será eficaz si tiene como objetivo el fondo,  no el medio de lograrlo (3).

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(1)    Anthony Iannarino  el 5 de septiembre 2011 en The Sales Blog el articulo Calling Your Shots   http://thesalesblog.com/2011/09/calling-your-shots/

(2)    Henry Bruce el 1 de diciembre 2010 como huésped en el blog  Inside Sales Expert publicó el artículo Lead Nurturing Is Coming to Age But Where to Start? http://blog.bridgegroupinc.com/blog/tabid/47760/bid/29569/Lead-Nurturing-is-Coming-of-Age-But-Where-to-Start.aspx

(3)    Adam Needles  en el blog Left Brain DGA el 17 de septiembre 2001 el artículo Has Marketing Automation Moved Us Ay Closer to Enabling Buyer-Centric B2B Demand Generation? http://www.leftbraindga.com/blog/2011/09/17/post-dreamforce-2011-has-marketing-automation-moved-us-any-closer-to-enabling-buyer-centric-b2b-demand-generation

Ventas al tercer nivel de dirección (C-level)

El dilema que encara todo vendedor cuyo cliente sea una  empresa (B2B) es a quién debe dirigirse. Lo natural es enfrentar a un comprador profesional, si existe dicha figura en la empresa cliente. En teoría y preferentemente, el proceso de ventas indicará que debe venderse a quien haya de tomar la decisión de compra  o al ejecutivo (C-level) (1). Será también ésta la indicación que dé el director de ventas.

No es indiferente la vía de acercamiento.  El propósito del comprador es notablemente distinto del  interés  del ejecutivo.   Dado  que el  profesional de compra estará interesado en características del producto, sus prestaciones, cómo debe organizarse la producción o la operativa con la nueva adquisición del  producto o servicio;  por el contrario el ejecutivo estará más interesado en cómo afectará la compra al resultado financiero, cómo aumentarán las ventas y sin embargo, pasará por alto los detalles técnicos y la características de la puesta en marcha (2). El ejecutivo generalmente no decide sobre el producto, sino sobre la inversión requerida y delega los detalles a sus mandos subordinados.

El ejecutivo tendrá establecido razonablemente un proceso de compra, donde puede reservarse  la supervisión del proceso de evaluación y la decisión, pero con seguridad habrá delegado a un nivel técnico los detalles y la aplicación y comprobación  de los criterios de decisión aplicables (3). El lenguaje del ejecutivo será estratégico; sobre todo interesado en el beneficio global de la decisión frente a mantener la situación o elegir una solución distinta (con otro proveedor, con un arreglo financiero alternativo o con otra proyecto menos arriesgado) (4).

Una sesión de venta con un nivel C de dirección debe tener estas características (5):

a)      Brevedad. Los ejecutivos son avaros de su tiempo y no se prestan a pasar un cuestionario de exploración de oportunidades.

b)      Eficacia. Es absolutamente necesario, que la reunión de este nivel esté de antemano bien preparada y ensayada para transmitir eficazmente una óptima propuesta de valor, sabiendo argumentar cómo afectará a los resultados de la organización del comprador, según su escala de objetivos generales.

c)       Profesionalidad.  La reunión con el ejecutivo  debe demostrar que se tiene un buen sentido empresarial para entender el problema que se va a resolver y la capacidad de liderazgo para ejecutarla de la forma más satisfactoria;  mejorando  las soluciones alternativas.

d)      Aportando referencias.  Será muy apropiado traer casos propios de éxito que demuestren nuestra competencia y disminuyan las dudas que puedan plantearse sobre el buen fin de la inversión.

e)      Vinculante.  Al final  de la  reunión se habrá debido ganar la confianza del ejecutivo en nuestra solución y conseguir su permiso para depurar los detalles a un nivel delegado más apropiado.

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(1)     Dependiendo del tamaño de la compra y la dimensión estratégica de la misma, generalmente la decisión de compra se toma por un equipo de directivos (o un director) situado arriba en la organización. Se supone que el nivel ejecutivo superior es el que viene denominado por una C inicial (como Chief Operations Officer, Chief Finance Officer, Chief Information Officer, Chief Technology Officer, etc), de ahí que se hable del nivel C X O, C__O, o simplemente el nivel C y perteneciente a la C-Suite.  http://searchcio.techtarget.com/definition/C-level

(2)    Geoffrey James  en BNET Sales Machine publicó el 17 de junio 2009 el post How to Sell to A C-Level Executive    http://www.bnet.com/blog/salesmachine/how-to-sell-to-a-c-level-executive/3334

 (3)    Steve Martin  en el post 5 Truths About Selling to C-Level Executives  de 2 de agosto 2010 en el blog Heavy Hitter Sales http://heavyhittersales.typepad.com/heavy_hitter_sales_sales_/2010/08/5-truths-about-selling-to-clevel-executives.html

(4)    Jill Konrath en el  URL  About.com el post Selling to Big Companies http://entrepreneurs.about.com/od/selling/a/sellingtobigco.htm

(5)  Anthony Iannarino  el 14 de agosto 2011 en su publicación S. Anthony Iannarino The Sales Blog el post How to be interesting and useful to c-level executives http://thesalesblog.com/2011/08/how-to-be-interesting-and-useful-to-c-level-executives/

El miedo de la decisión de compra

La venta se apoya en la necesidad de mejorar que experimenta el comprador, en su deseo de cambiar. No obstante incluso cualquier incómoda situación actual posee un aspecto de confort,  que es la rutina o la seguridad que proporciona el  conocer bien lo que se puede esperar del proceso o el servicio actuales. Para salir de la rutina, se necesita un desencadenante.

El "efecto IBM" consiste en que a nadie se critica por haber comprado un producto a una compañía de prestigio – como supuso IBM en cuanto líder indiscutible de la informática en la segunda mitad del siglo XX -, aún a sabiendas de que el precio pagado es superior al de otros productos equivalentes (1). Se asume que quien compra lo mejor, no se equivoca.

En tiempo de incertidumbre sobre la economía y la demanda, las decisiones de compra se toman de forma más precavida y en la decisión de compra participan más personas del equipo directivo (2), añadiendo funciones y visiones como las procedentes de la asesoría jurídica, la asesoría laboral, la dirección financiera etc. Es un hecho que las empresas atacan la incertidumbre, ampliando el equipo responsable de la toma de decisiones. En definitiva es posible recibir objeciones funcionales derivadas más del posible riesgo que un nuevo proveedor o un nuevo proceso supone (3) que del engarce real de la nueva solución. Siendo funciones con criterios de decisión más subjetivos que objetivos, la objeción, detención o veto procede más de la opinión que de una completa evaluación técnica.  Ante estos argumentos, la salida del vendedor es generar confianza en todo el equipo del comprador y aportar casos reales de éxito (success stories) de la solución propuesta (4).

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(1)    Mark Hunter el 23 de febrero 2011 en el blog Sales and Management publicó el artículo Your customer’s  Price Investment Ratio  http://salesandmanagementblog.com/2011/02/23/guest-article-your-customers-pir-price-investment-ratio-by-mark-hunter/

(2)    Adam Holden-Bache publicó el 25 de julio 2011 el post 5 Ways to Influence B2B Group Buying Decisions en el blog Social Media B2B http://socialmediab2b.com/2011/07/b2b-group-buying-decisions/

(3)    Geoffrey James  el 10 de agosto 2011 en BNET Sales Machine publicó el post The New Business-to-Business  Buyer  http://www.bnet.com/blog/salesmachine/the-new-b2b-buyer/17114?

(4)    John Hirth el 23 de agosto de 2011 en el blog de su nombre el artículo “Selling is about lowering risk” http://www.johnhirth.com/2011/08/selling-is-all.html

La nueva cancha de ventas

La cantidad de información disponible ha llevado a la venta a realizarse en un nuevo terreno. La cancha donde se encuentran comprador y vendedor no es ya la clásica. Aquella donde el comprador tiene una necesidad sentida, a veces,  de forma difusa y el vendedor sabe definir propiamente el problema  y es el único que conoce lo que posee el mercado para resolverlo (1).

Con toda la información disponible al alcance de una pregunta de buscador, el comprador inicia el proceso de compra sin la más mínima participación de los posibles vendedores (2).  El comprador se documenta sobre la disponibilidad de soluciones al problema que quiere resolver, consigue un repertorio de posibles ofertantes, incluso indaga sobre testimonios de usuarios (customer experience) y la reputación de servicio que tienen sus potenciales vendedores.

Realmente el comprador actual posee  más información que nunca y él marca el ritmo de la venta. Generalmente cuando acude al vendedor, ya no necesita recibir de nuevo un baño de información, sino que acude en busca de detalles que eliminen dudas, más emocionales que técnicas. Serán cuestiones relativas a cómo fue acogida la solución en otros usuarios, qué problemas de arranque conlleva la solución, qué errores de implantación deben evitarse, etc. El comprador informado lo que más aprecia es recibir ayuda sobre cómo despejar el temor a lo desconocido.

Es en la cancha de la confianza donde se desarrolla la venta. El comprador busca que la compra sea exitosa, para lo que requiere que el vendedor confirme que la decisión que se dispone a tomar es correcta. Espera recibir de su vendedor argumentos que eliminen la ansiedad de la nueva situación (3).

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Imagen: Futbolín diseñado por Louis Vuitton 

(1)    Bob Apollo el 14 de julio 2011 publicó el post The Information Arms Race Between B2B Buyers and Sellers en el blog Inflexion Point http://www.inflexion-point.com/blog/bid/66536/the-information-arms-race-between-b2b-buyers-and-sellers

(2)    Barry Cohen el 24 de Julio 2011 en su blog publicó el artículo Is your B2B sales process tightly integrated with your web presence?  http://www.barrycohen.org/?p=106

(3)    Joel York en el post The New Breed of B2B Buyer el 12 de Julio 2011 en el blog Chaotic Flow; http://chaotic-flow.com/b2b-sales-the-new-breed-of-b2b-buyer-series-part-3/