Cartera de oportunidades

Para que la cartera de oportunidades (pipeline) tenga utilidad dentro del proceso de ventas, no debe limitarse a exhibir una lista ordenada de clientes. Tampoco se trata de tener solamente una lista valorada de posibles ventas. La cartera de oportunidades debe ser una relación valorada de posibles pedidos, asociada a la fase del proceso de ventas en que se encuentra, su fecha esperada de resolución y la probabilidad de que el resultado sea un pedido en firme para nosotros (1).  

Si la cartera no progresa y las fechas previstas de pedido son continuamente sobrepasadas, es porque la gestión de la cartera es incorrecta y alguna o varias de estas causas pueden estar presentes (2):

* Red de seguridad para el equipo de ventas

* Optimismo injustificado

* Demostrar actividad

* El presunto comprador mostró cierto interés

* La buena relación que se mantiene con la cuenta

* El comprador está comprando estos productos en la competencia

* Es una cuenta importante o clave que hay que tener en cartera.

* Se ha suplido con buena voluntad la falta de fechas dadas por el comprador  

Realmente cuando el proceso de ventas está iniciado sin una buena cualificación, sobre las claves de la compra, no es posible manejar eficazmente la cartera de oportunidades. Estas claves son:

la capacidad o presupuesto

la autoridad para decidir

la necesidad (pain)

el tiempo adecuado

la confianza o deseo de comprarnos a nosotros

Dado que un objetivo de cualquier metodología de proceso de ventas es tener todas las funciones coordinadas para que se actúe eficazmente; así la fábricación y la logística esperarán el pedido en fecha, la tesorería planeará el acopio de materiales en el tiempo previsto, y así todos. Es vital, que de la cartera de oportunidades puedan deducirse previsiones ajustadas. Para ello, el realismo no se basará en la prudencia de las fechas incorporadas, sino en incluir el ciclo en que se mueve el comprador (buying cycle) más que en incorporar el voluntarista ciclo de ventas (3). ¿De qué sirve, apresurar las fechas y marcar como fin del proceso - esto es, como fecha de pedido- la fecha en que habremos terminado las fases de la venta? No debemos inducir a error, confundiendo nuestra capacidad para terminar en una fecha, con el tiempo del proceso de compra. Lo que se necesita es saber cómo ve el comprador su toma de decisión y cuándo va a estar listo para realizar el pedido. 

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Gráfico: Gestión de Oportunidades de Dealmaker ®

1 - Aaron Prickel en el blog de Lushin and Associates el artículo Pipeline or Pipe Dream de fecha 5 de marzo 2012 http://lushin.com/pipeline-or-pipe-dream/

2 - Dave Kurlan el 7 de marzo 2012 en el blog Understanding The Sales Force el post Getting Sales Decisions: Why Salespeople Struggle? http://www.omghub.com/salesdevelopmentblog/tabid/5809/bid/79186/Getting-Sales-Decisions-Why-Salespeople-Struggle.aspx?

3 - Charles Besondy en su blog The Sales Funnel Fanatic publicóel 10 de octubre 2011 el post How Long Is Your Runway ?  http://funnelfanatic.wordpress.com/2011/10/10/how-long-is-your-revenue-runway/

El lenguaje de ventas

El éxito o fracaso de una comunicación depende en buena medida de que el lenguaje utilizado sea comprensible por el receptor. En ventas, la responsabilidad de utilizar el lenguaje eficaz es del vendedor, que debe hacerse entender eficazmente para que el comprador acepte y la venta se realice.

La primera misión del vendedor es utilizar palabras que infundan confianza en el comprador. Unas palabras conocidas y precisas  no despertarán recelos, ni generarán dudas sobre el mensaje.  El lenguaje y la forma de transmitir serán los que el cliente utilice normalmente (1). Se cuenta de aquel directivo que sólo respondía a la mitad de los mensajes que le enviaban por correo electrónico y cuál sería la sorpresa de un remitente, cuando comprobó que solamente leía lo que aparecía en la pantalla inicial del ordenador personal; pues no tenía  costumbre,  apremiado por el tiempo, de mover  la pantalla, pasar página y continuar leyendo.

La terminología técnica y profesional dificulta la comunicación. Cada profesión, cada función y cada empresa tiene una jerigonza o lenguaje gremial que es perfectamente entendido por el círculo profesional pero que se entiende difusamente por los externos a la profesión, la función o la empresa. Aunque la jerga se crea para que no sea entendida desde fuera, también hay vocablos que,  sin ser pretendido, no tienen el mismo significado fuera que dentro. Hay palabras que se inventan o desarrollan para denominar nuevos conceptos, que no serán entendidas por todos los presuntos clientes. Es inevitable que alrededor de cada nuevo producto, haya surgido un lenguaje peculiar. El lenguaje de ventas debe evitar esos tecnicismos; pues causan inseguridad o desconfianza y retrasan indebidamente el momento de la decisión.

Se valora mucho la comunicación no oral (2),  hasta el punto de elevar a mito, la regla de 7-38-55, también llamada de las 3 V’s (por verbal, vocal y visual). Dicha regla indica que para gustar un 100 %, el 7% depende de las palabras usadas, el 38% del tono de voz empleado y el 55% de las expresiones, gestos faciales y movimientos corporales.  Es lógico que la regla de las 3 V’s, que procede de un estudio de Albert Mehrabian destinado a una aplicación de sentimientos, no pueda ser extrapolada para situaciones comerciales (3). No obstante, es útil saber que hay que arropar el lenguaje utilizado, con un tono y unos gestos coherentes con el mensaje.

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1 – Lori Richardson el 16 de febrero 2012 en el blog Score More Sales el post Talking or Writing Too Much in B2B Sales http://scoremoresales.com/b2b/talking-or-writing-too-much-in-b2b-sales/

 2 – Don Cooper  el 22 de septiembre 2010 el artículo The Myth of Non-verbal Communication en su blog http://www.doncooper.com/the-myth-of-non-verbal-communication/

 3 – Olivia Mitchell el 3 de junio 2009 en el blog Speaking about Presenting, el artículo Mehrabian Nonverbal Communication Research http://www.speakingaboutpresenting.com/presentation-myths/mehrabian-nonverbal-communication-research/

Quien toma la decisión

El histrión dice que en su casa manda él, pero quien toma las decisiones es su mujer. En las empresas, el poder de decisión no lo da el cargo que se ostenta; es una combinación de estructura organizativa, de la cultura empresarial generalmente basada en las experiencias recientes y de la personalidad de los directivos.

En las acciones comerciales es primordial conocer quién toma las decisiones de compra. Sin embargo no es infrecuente que el vendedor evite hacer la investigación necesaria,  por temor a ser considerado demasiado inquisitivo. Al pasar por alto la cualificación se evita obtener como respuesta una objeción,  no sobre quien ostente el poder de compra , sino sobre la venta en si, de modo que antes de mostrar el producto,  se encuentre una respuesta del tipo de: “sí, tengo poder de compra, pero no me interesa su producto” (1). Si sucede así, una pregunta introductoria, evita el proceso de venta, en su fase preliminar.

La falta de cualificación es un error en el proceso de venta, que debe empezar por identificar a quien decide y quienes acompañan en la decisión (2). Una  vez conocido el proceso, en la manera conveniente se inicia la venta propiamente.  Puede haber  individuos que actúen como asesores o evaluadores, técnicos, operativos o económicos. En este caso, por ejemplo, sería un derroche presentar el modo de financiar a los asesores técnicos o la funcionalidad a los tesoreros; igualmente, si el superior tiene delegados ciertos aspectos, es hacerle perder el tiempo, si se  repite ante él, algo ya decidido por los delegados.

No es fácil, conocer el sistema de decisión que rige en cada organización. Los cargos oficiales que figuran en los organigramas, lo enmascaran y la presunción humana lo tergiversa. Sin una solución genérica, la indagación debe basarse en preguntas genéricas, referidas a casos del pasado del tipo de ¿Cómo se decidió en la última ocasión? ¿Qué cambiaría esta vez? ¿Qué faltó para que la decisión hubiera sido más satisfactoria?   

La estructura del proceso de decisión, suele no estar definida formalmente. Los directivos recurren a un complejo y cambiante tejido de personal de confianza (3). Se cita el caso de esa compañía de reparación de automóviles que asignaba el gasto de publicidad de radio, según las emisoras que tenían sintonizadas los clientes. Esta medición se hacía, de modo poco riguroso por el personal de taller, pero nadie de antemano había identificado que el personal técnico influenciase tan decisivamente en una decisión operativa de marketing.

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1 – Sean McPheat en el blog MTD Sales Tarining,  publicó el post Are You Qualyfing Hard Enough ?  el 9 de febrero 2012.  http://www.mtdsalestraining.com/mtdblog/are-you-qualifying-3-powerful-tips-on-qualifying-the-decision-maker.html

2 –  Duane Cashin en el blog EZ-in-Articles  el post Will The Real Decision Maker Please Stand Up! de 28 de marzo 2009  http://ezinearticles.com/?Will-the-Real-Decision-Maker-Please-Stand-Up!&id=2156065

3 - Sean Luce en Radio Ink Magazine el 14 de febrero 2012 publicó el artículo  How To Find The Decision Maker  http://www.radioink.com/Article.asp?id=2393997&spid=24698

Las decisiones diferidas y equivocadas

Algunas personas son muy resolutivas, cuando se trata de no tomar decisiones – Some persons are very decisive when it comes to avoiding decisions. Brendan Francis Behan (1923-1964)

Cuando en la empresa surgen problemas, la primera decisión que debe  tomarse no es elegir una solución, sino optar por el cambio,  abandonar el statu quo actual.  La situación actual teje una malla de confort que hace que se considere que realmente el problema es soportable, que no es prioritario atajarlo.

En realidad, tras el escudo de la prudencia, se puede estar albergando un germen de obsolescencia. El conformismo no es un plan estratégico (1).  Si bien la decisión de mantener el statu quo tendrá  poderosas razones para prevalecer, dado que no implica tiempo de implantación y ajuste, no implica riesgo añadido ni incertidumbre (2).

Las decisiones en la empresa se toman de diversas maneras, según la cultura y el estilo de dirección,  así como dependiendo de la importancia de la decisión. Un líder puede tender a diferir una decisión por desconocimiento de la materia; pero en estos casos puede ayudarle que amplíe su rango de colaboración. Julie Kay cita cinco formas de tomar un decisión (3):

-       Democrática: Todos los componentes opinan y la opinión con mayor número de partidarios es la que se decide.

-       Consultiva: El líder pregunta, solicita ideas, opiniones a favor y en contra y finalmente, él decide.

-       Autoritaria: La decisión la toma el jefe, sin consultar a sus colaboradores.

-       Delegada: El líder encarga a alguien, sea grupo o una persona, para que recabe la información y decida la decisión que juzguen más conveniente, que una vez adoptada es soportada por el líder.

-       Consensuada: Cuando el líder y los colaboradores acuerdan unánimemente la decisión.

Las decisiones a veces son racionales y otras se basan en emociones o modelos no tan lógicos. El vendedor debe conocer quienes tomarán la decisión de compra de su producto o servicio y traer a cada interesado (stakeholder) argumentos, ideas, modelos o demostraciones que eviten o moderen la sensación de riesgo, proyectando cómo será la implementación y figurando el funcionamiento después de la fase de arranque. Deberá elaborar una estrategia de adopción (buy-in) con cada uno de los integrantes del equipo decisor, para que a todos les parezca que la compra inmediata es más conveniente que la demora y más conveniente que la compra de una solución alternativa.

Ocasionalmente, los líderes toman decisiones basadas en juicios equivocados; a veces influidos por razones emocionales. Wang Laboratories comercializaba un equipo de oficina bien posicionado en el segmento de procesadores de texto (4). An Wang,  el fundador y principal ejecutivo de la compañía de su nombre, había tenido un desacuerdo con IBM en una época anterior y cuando hacia mediados de los años 1980, se propuso lanzar su ordenador personal (Wang PC), rechazó compatibilizar el sistema operativo de su nuevo equipo con el de IBM, dicen que por influencia de su decepción anterior. La realidad es que el sistema de Wang cubría bien solamente el segmento de los procesadores de texto mientras que el sistema operativo de IBM PC, como todos los demás sistemas compatibles,  abarcaba con mayor amplitud tanto el segmento de los textos como los sistemas numéricos, que resultaban también útiles en usos contables, de cálculos, de bases de datos, etc. El Wang PC quedó reducido a un nicho de mercado insuficiente y desapareció. Es un caso histórico de decisión equivocada influida por la subjetividad, que llevó a la compañía a su extinción.

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Anuncio de prensa de Wang Laboratories hacia 1980

1 – Ardath Albee  en el blog Marketing Interactions el 31 de enero 2012 el post Why B2B Marketers Must Address Status Quo http://marketinginteractions.typepad.com/marketing_interactions/2012/01/why-b2b-marketers-must-address-status-quo.html

2 – Don F. Perkins el 3 de febrero de 2012 en su blog Mind Mulch publicó el post Outsmarting your fiercest competition  http://mindmulch.net/b2b-sales/outsmart-ferocious-competition-b2b-sales/

 3 -Julie Kay el 2 de febrero de 2012 en el blog Developing Leaders Online publicó el artículo 5 Ways To Make A Decision http://www.developingleadersonline.com/2012/02/01/5-ways-decision/

4 –Justin Roche  en MSC Mobility el 19 de Julio 2011 publicó el artículo Will RIM be Canada’s Wang? http://mscmobility.com.au/mobility-news/will-rim-be-canadas-wang.html

 

Conocer al cliente

Vale la pena conocer al enemigo, entre otras cosas por la posibilidad de que algún día lo conviertas en amigo (It pays to know the enemy,... not least because at some time you may have the opportunity to turn him into a friend) Margaret Thatcher

Estudios académicos revelan que los compradores prefieren que quienes les demuestren o vendan productos se parezcan a ellos; incluso la preferencia lleva a aumentar la propensión a comprar (1). En la misma dirección se aprecia como las compañías que invierten en conocimiento de sus clientes, tienen mejores resultados (Estudio de  marzo y abril de 2011 publicado por Aberdeen).

Los sistemas actuales de gestión de oportunidades proporcionan además de nombres y referencias de presuntos compradores, sobre todo información útil para la labor de venta, como la información sobre la coyuntura sectorial o las necesidades  detectadas en el sector o nicho del cliente (2). De este modo las reuniones de ventas son más exitosas y el ciclo de ventas se acorta, al liberar tiempo del agente de ventas, que no dedica a prepararse sino a aumentar su presencia comercial (customer facing time).

La actuación esperada del vendedor en el proceso de venta  es notablemente diferente dependiendo de cuál sea el rol al que aquél se dirige; así por ejemplo, no está interesado en lo mismo el propietario que el técnico,  o que el encargado de construir un programa de mantenimiento y quiere elaborar un sistema de soporte. Igualmente la forma de incorporación del vendedor en el proceso depende de lo avanzado que esté el comprador en su fase de toma de decisión (3). De modo que en las fases iniciales interesa más cultivar la oportunidad con criterios técnicos,  mientras que en la fase avanzada importa la logística, la disponibilidad o los términos comerciales y formas de pago. Una información precisa sobre estos aspectos facilita la venta y convierte la acción comercial en una actividad más eficaz.

Si tener información es necesario, la consecuencia es que hay que adaptar la respuesta. Muchos tienen  información sobre cambios organizativos o retos que manifiestan públicamente los directivos de empresas. Lo procedente es elaborar con la información disponible,  soluciones precisas para el caso concreto; de forma que el conocimiento superficial accesible para muchos sirva para que el exitoso profundice y proponga soluciones diferentes y particulares para el presunto cliente (4).
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1.    Koka Sexton en Business to Community el 13 de diciembre 2011 publicó el post How Science Is Changing Sales As We Know It http://www.business2community.com/consumer-marketing/how-science-is-changing-sales-as-we-know-it-0104506
2.    Juan Martínez el 25 de abril 2010 en Destination CRM el artículo Sales Intelligence Is More Than Smart Selling http://www.destinationcrm.com/Articles/CRM-News/Daily-News/Sales-Intelligence-Is-More-than-Smart-Selling-66360.aspx
3.    David Skok como invitado en el blog Inflexion Point el 12 de enero 2012 publicó el artículo Understanding the Customer Buying Cycle and Triggers http://www.inflexion-point.com/Blog/bid/80396/Understanding-the-Customer-Buying-Cycle-and-Triggers
4.    David Brock en el blog Partners In Excellence public eló el 31 de marzo 2011 el artículo Sales Information Is Not Sales Intelligence http://partnersinexcellenceblog.com/sales-information-is-not-sales-intelligence/

Prototipo de comprador (Buyer Persona)

Se está imponiendo como práctica de marketing, la descripción precisa del prototipo* de comprador. Ésta es la descripción de un comprador paradigmático, como un ideal o modelo,  que contiene las características del segmento de mercado donde queremos vender (1). De esta manera se desarrollan las acciones comerciales con una imagen más concreta de sus necesidades y razones de compra (2). El comprador prototípico es una destilación del mercado; por el contrario, no es un conjunto de características desarrolladas a partir de la cualidades del producto que queremos promocionar. Este cliente idealizado es más que  un perfil real de clientes, es mejor que la media aritmética de unos cuantos clientes conocidos, puesto que ese perfil  medio es un cliente presente, real  y palpable;  mientras que  el cliente prototípico es más profundo y  extraído del futuro del mercado, de las tendencias.  

Si poner caras a los compradores (3) ayuda a navegar a través del proceso de venta, el idealizar los compradores a través del ejercicio de construir un comprador prototípico sirve para realizar mejor toda la completa labor comercial, desde el desarrollo hasta el servicio post-venta.

Este ejercicio es una medida práctica para ajustar los productos, para pulir el marketing y buscar los canales que mejor se adaptan al segmento de mercado a que aspiramos llegar. La segmentación es la esencia de la ciencia de marketing, pues no es eficiente dar a todos lo mismo. Consecuencia de esa segmentación teórica es el concepto del comprador prototípico (buyer persona) (4). Mientras más se conozca a ese cliente objetivo, que es la diana de nuestra acción comercial, más eficaz será nuestra venta.

La descripción del comprador prototípico nos hablará sobre (5)
-  Qué necesidad quiere satisfacer.
-  Cómo quiere realizarla. ¿Qué canal de adquisición ? ¿Qué tipo  de relación: en compra, en alquiler, haciéndolo internamente o a través de una externalización, etc.?
- Cómo ordenará las distintas posibilidades u ofertas. ¿Cuáles son los criterios de decisión?
-  Qué coste puede sufragar. ¿Qué liquidez tiene disponible y cómo acceder a los medios de pago?
- Qué duración del producto o servicio. ¿Es un bien de temporada, de complemento de otro bien mientras éste dure  o es un producto o servicio permanente?

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* Prototipo.   DRAE: 2. m. Ejemplar más perfecto y modelo de una virtud, vicio o cualidad.
(1)    Karen  Goldfarb el 16 de noviembre 2011 en el blog WSI Gigital Marketing Solutions el post Buyer Persona Overview http://wsiebusiness.co.uk/buyer-persona-part-1/
(2)    Jeremy Victor el 13 de agosto de 2010 en el espacio de BPMA publicó el artículo Buyer Personas: Where and (How!) to Start http://www.bostonproducts.org/?page=BuyerPersona
(3)    Dave Brock el 28 de diciembre de 2011 en Customer Think publicó el artículo Putting A face To Our Customers  http://www.customerthink.com/blog/putting_a_face_to_our_customers
(4)    Brian Zimmerman publicó el 22 de diciembre 2011 en el blog Open View el artículo Due Diligence: Do You Really Know Your Buyer Personas? http://blog.openviewpartners.com/vc-due-diligence-do-you-really-know-your-buyer-personas/  
(5)    Jeff  Ogden el 3 de mayo de 2011 publicó el post Using Buyer Personas in B2b Marketing en el blog Fearless Competitor  http://fearlesscompetitor.com/2011/05/03/using-buyer-personas-in-b2b-marketing/

Los canales de venta

Los canales de venta  (go to market) de un producto conectan la empresa con sus compradores y  usuarios finales, desde que termina su fabricación hasta los últimos contactos con éstos,  para que lo adquieran con comodidad y a un coste razonable (1).  

Se distinguen tres fases en la gestión de cada canal de venta: diseño (mapping), construcción (editing) y alineación (aligning and influencing) (2), para que el producto llegue al mercado con ventaja de presencia y de coste de distribución sobre los competidores. Distintos son los canales a utilizar para la distribución de cada tipo de producto, piénsese en las diferencias del mercado de consumo y el de empresas. Desde los automóviles a los jabones, de ordenadores a productos de alimentación. Por ejemplo, los automóviles son generalmente  distribuidos a través de concesionarios abanderados en exclusiva por  una marca, donde el caudal de venta exige un mínimo para la supervivencia y en un escenario diferente, los productos alimentarios se venden en establecimientos generalistas aptos para surtir productos de pequeño valor y alta rotación.  

La elección del canal es consecuencia directa de la estrategia de negocio (3); dado que en la elección del canal de venta tiene primacía el objetivo principal de generar una ventaja competitiva para ganar en el mercado en que se está presente. Pero como las actividades y las mediciones relacionadas de las acciones de go-to-market son onerosas, hay que empezar con el conocimiento del mercado y el cliente objetivo para diseñar los canales que mejoren el coste del proceso de ventas y faciliten la venta más eficaz.

En un modelo explicitado por el consultor Gartner, un proveedor de productos o servicios de tecnología para un centro de proceso de datos, puede elegir hasta seis envoltorios para presentar su oferta, que no tienen que ser excluyentes ni secuenciales:

-      Proveedor especialista

-      Proveedor extensivo de diversos productos (algunos adquiridos ad-hoc)

-      Proveedor principal asociado a proveedores alternativos

-      Proveedor de soluciones integradas

-      Proveedor simultáneo de productos y soluciones a elegir; y

-      Ofertante de servicios (cobro por uso o en alquiler) (4)

La actividad de los canales comerciales afecta a varias funciones del organigrama, como son el marketing de producto, la política de comunicación y la ejecución de ventas. Su alineamiento es crucial por lo que en esta materia,  la claridad sobre quién es el responsable de ejecutar, quién el aprobador final, quién debe ser consultado y quién sólo informado (matriz RACI) es capital para conseguir un proceso de ventas eficaz.

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(1)    Bob Apollo  el 31 de mayo 2011 en su blog Inflexion Point el post 12 Key Questions Your Go-to-market Model Needs to Address http://www.inflexion-point.com/Blog/bid/62864/12-Key-Questions-Your-Go-to-Market-Model-Needs-to-Address

(2)    V. Kasturi  Rangan entrevistado el 26 de Julio 2006 en HBS Working Knowledge y publicado como The Strategic Way to Go to Market  http://hbswk.hbs.edu/item/5459.html

(3)    Mike Smart el 21 de noviembre 2011 publicó en el blog  On Product Management el artículo How to Structure an Effective Go-to-market Process ? http://onproductmanagement.net/2011/11/21/how-to-structure-an-effective-go-to-market-process/

(4)    IT News Online (12-12-2011) Gartner Identifies 6 Ways Providers Can Go To Market in The Data Center  http://www.itnewsonline.com/news/Gartner-Identifies-6-Ways-Providers-Can-Go-to-Market-in-the-Data-Center/25636/8/3

El hecho irresistible

Mientras más arena salga del reloj de nuestra vida, mejor veremos a su través. Nicolás Maquiavelo

Cuando la oportunidad se atasca y no hay decisión de compra, es obligado preguntarse si la cualificación ha sido bien hecha. ¿Hemos asegurado que el cliente tiene:

•        Necesidad
•        Poder para comprar
•        Medios a su disposición
•        Nuestra solución es la mejor alternativa
•        El momento es apropiado?

Pero puede ser que aún así,  el temor al cambio, impida que se adopte la decisión de compra. La mejor salida es buscar un hecho irresistible (compelling event) (1).

Sea por presión interna o externa al negocio, el hecho irresistible fuerza al cliente a tomar una decisión antes de una fecha para evitar un daño o lograr un bien, que no se alcanzaría demorando la toma de decisión (2).   Estos hechos irresistibles pueden ser naturales o generados (3). Será natural cuando la caducidad de un bien venga producido por el uso o consumo, por ejemplo, hay que reponer el combustible que se agota. Por el contrario, será generado cuando la opción caduque por imposición del oferente. Hay situaciones mixtas como los contratos que tienen fecha de extinción (por ejemplo en los alquileres) o la capacidad de fabricación que está próxima a agotarse. Es irrelevante, cual sea el origen del hecho irresistible; es importante resaltar cómo se detectan en el proceso de ventas y que efectivamente se utilizan ara empujar al cliente a tomar su decisión dentro de un marco temporal.

En el equipo del cliente,  hay quien tiene una visión técnica, por ejemplo está preocupado por el rendimiento físico o la rentabilidad económica de una maquinaria, pero los datos reales de rendimiento no son en sí suficientes para tomar decisiones. El hecho irresistible fuerza al responsable de la organización, por encima de la visión técnica,  a actuar para evitar no ya el mal rendimiento, sino el quedar fuera de juego por extinción del statu quo o por la aparición de un hecho irresistible con factores económicos que constituyen un obstáculo insalvable (4).

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(1)    Bob Apollo el 10 de noviembre 2011 en su blog Inflexion Point publicó el artículo 3 questions B2bSales leaders must ask about every Q4 opportunity  http://www.inflexion-point.com/Blog/bid/77417/3-Questions-B2B-Sales-Leaders-must-ask-about-every-Q4-Opportunity

(2)    Donal Daly el post de 29 de marzo 2009 publicado en el blog Dealmaker 365 con el título You can avoid losing deals http://sales20network.com/blog/?p=156

(3)    Brenton Schmidt en el post de 28 de noviembre 2011 What’s the “compelling event” that makes you essential in any economy?  http://quietguysociety.blogspot.com/2011/11/whats-compelling-event-that-makes-you.html

(4)    Lee Levitt el 7 de diciembre 2011en el post What is the compelling event? En el blog Thoughts On Selling http://www.thoughtsonselling.com/2011/12/what-is-compelling-event.html