Productividad de la Oferta

Las leyes de hierro de las ventas

Aunque pueden considerarse como reglas de eficacia de las acciones de venta, también pueden presentarse como advertencias que deben seguirse  por todo vendedor que desee ser eficaz en su actividad comercial.

No son científicas, pero el afamado consultor y profesor de marketing y ventas en Capital University, Ohio, Anthony Iannarino las llama las leyes de hierro de las ventas (1). El expresivo nombre quizás recuerde a  aquella denominación de ley de hierro de los salarios, utlizada por los economistas del capitalismo incipiente del siglo XIX, cuyo nombre apela según el primer formulador Ferdinand Lassalle a que por su inmutabilidad una ley de hierro merecería estar tallada sobre una placa metálica.

Para Iannarino las leyes de hierro son estas cinco:

I  - La prospección de hoy determina si el vendedor conseguirá sus objetivos del próximo trimestre.

Por definición todos los ciclos tienen una duración razonable y las ventas siguen también una trayectoria cíclica. En ventas,  dependiendo del tipo de mercado y del tipo de producto, consideramos una  duración característica.  Las fases de una venta comienzan llenando de oportunidades (leads) el embudo de ventas, continúan con la cualificación, la presentación y el cierre. La venta ideal, puede tener una ciclo más breve, pero debe seguir idealmente todas las fases, de modo que los arreones (comprimiendo el proceso) no solucionan la consecución de los objetivos.

II  - La ansiedad para conseguir un acuerdo lo convierte en más difícil.

El cierre de una venta es el final de una relación que debe alimentarse y cultivarse. Si la relación ha sido mantenida con urgencia y sin atender a las necesidades del cliente, cabe que  el cierre sea difícil, pues la venta será más áspera en un ambiente donde no ha crecido la confianza. La consecuencia de llevar aceleradamente el proceso de ventas es que tiene que entrar a regir una compensación, por la que hay que reemplazar cantidad por calidad; se termina necesitando más tiempo y esfuerzo para conseguir el mismo resultado (2).

III  - El análisis y el conocimiento de las necesidades del cliente son claves para hacer presentaciones eficaces.

Las presentaciones preparadas de antemano, las llamadas enlatadas, hablan de la compañía propia, de los productos o soluciones que se proponen, de modo standard. Están  elaboradas desde el punto de vista del emisor. Sin embargo, para que el mensaje cale en el comprador, debe conectar con su situación y los  problemas que aspire a resolver. Por eso las presentaciones eficaces tienen que ser hechas a medida para cada interlocutor, de modo que expresen cómo se puede beneficiar al cliente y resolver eficazmente su necesidad (3). Para que el mensaje sea más fácilmente creíble puede contener ejemplos o referencias dentro de la solución y si el ejemplo se asemeja a una situación próxima del cliente, las probabilidades de éxito aumentan.

IV - Si el cliente no reconoce una insatisfacción con la situación actual, éste no hará ningún movimiento.

¿Cómo se abre la ventana de la insatisfacción? Generalmente por una experiencia desafortunada con la solución actual, un cambio interno de prioridades o de personas o un cambio de la situación exterior que afecte a la solución actual,  se desata la necesidad de cambiar y se habilita la búsqueda de nuevas soluciones (4). Ese momento puede acontecer inesperadamente, pero hasta que no sucede no será oportuno perseguir la  venta, pues el cliente en el fondo no la desea. Cuando surge, se abre la oportunidad para valorar nuestra oferta, quien esté preparado durante esa ventana temporal tiene la mejor oportunidad de conseguir la venta. 

V - Si el incumbente no lo soluciona, otro lo hará.

Cuando el cliente desea mejorar en algo, ya es susceptible de recibir propuestas de solución de cualquier fuente. No hay que confiar en la fidelidad al proveedor anterior (como incumbente) o en la buena y cálida relación con la cuenta. El cliente al interiorizar su nuevo deseo o su nueva necesidad, pone en marcha de forma perentoria o pausada el mecanismo para cambiar y perseguir la que estime que es la mejor solución. Por ello, el proveedor incumbente, a cargo de la solución actual, no puede permanecer quieto; pues será desplazado por quien aporte una nueva solución para resolver el nuevo problema.  A menos que el incumbente resuelva la necesidad cuando aparezca, vendrá un competidor a resolverla. 

Las leyes de hierro de las ventas, como  las menciona Iannarino, nos indican que para que la acción de ventas sea eficaz debe seguirse, con un ritmo propio,  un modelo estructurado,  de forma que en cada fase se encarezca  el valor que debe apreciar el cliente al aceptar la oferta. De modo que desde el principio con la búsqueda de indicios y oportunidades, pasando por la cualificación y desbroce de casos no apropiados hasta la presentación y cierre, se vaya acrecentando la relación de confianza que cristalice en una propuesta que suscite el interés del cliente.

-------------------------

Imagen: Código de Hammurabi sobre una estela de diorita (1760 a. C.) – Louvre, Paris

(1)    S Anthony Iannarino  en su blog The Sales Blog el artículo The Iron Laws of Sales de fecha 13 de junio 2010 http://thesalesblog.com/2010/06/the-iron-laws-of-sales/

(2)    Jonathan Farrington en The Key to Achieving Sustained Sales Growth publicado el 6 de Julio 2010 en el blog The Sales Leadership Coach – All Business A D&B Company http://www.allbusiness.com/company-activities-management/sales-selling-sales-figures/14764357-1.html

(3)    Cristina Salerno en BNET Leadership el 22 de junio 2009 el post How to Create an Effective Sales Presentation http://www.bnet.com/article/how-to-create-an-effective-sales-presentation/313856

(4)    Craig Elias  en el post Uncover a New Lead Source publicado en el blog Inside Sales Expert Blog el 21 de julio 2009  http://blog.bridgegroupinc.com/blog/tabid/47760/bid/10047/Uncover-a-New-Lead-Source-Trigger-Events-for-Sales.aspx

Trabas para el cierre

Para evitar demoras en el cierre de la venta  se requiere que a lo largo del proceso se haya establecido una relación de confianza para que el comprador, que desea y puede granjear una solución al problema identificado, acepte,  sin albergar dudas, nuestra  oferta y propuesta de valor.  El cierre como culminación, aunque no como la terminación del proceso de ventas,  tiene muchas características de creatividad e intuición (1). Además de esas condiciones básicas necesarias, pueden existir otras condiciones más imprecisas y psicológicas,  como son la sintonía de caracteres entre cliente y comprador, así como la similitud entre la imagen proyectada del usuario y la del propio comprador (2). Estas condiciones se han desarrollado en el campo de la Psicología Social, al ocuparse de temas de negociación y persuasión, que bien pueden ser útiles para aplicarlas a la ejecución eficaz de la venta.

Hay estorbos que sólo a través de la relación franca con el comprador pueden ser detectadas y superadas, para que no constituyan frenos del cierre (3). Así por ejemplo al inicio, si el cliente parte de una posición constreñida por planes o criterios previamente elaborados, puede entorpecer el proceso de venta,  pues quizás éste no tiene bien definido o priorizado el problema que se pretende resolver o bien tiene en mente algunas alternativas, más sustitutivas que competitivas de nuestra solución y frente a esas alternativas no tenemos bien elaborada nuestra propuesta de valor. Así por ejemplo,  si se está planeando una solución de climatización, el cliente puede estar considerando una solución de venta y leaseback;  cuando nuestro marco es el campo de la energía, el cliente está enfocado hacia alternativas financieras. Igualmente el cliente puede estar considerando soluciones imaginativas, que suponen una comparación difícil e indudablemente retrasan la decisión. Si por ejemplo imaginamos toda una batería de cuestiones del tipo “y si”, donde la creatividad sin limitación del realismo,  puede complicar la selección de las alternativas viables. Estos escenarios que abren las soluciones para el comprador, suponen un freno en el proceso de venta de nuestra solución, de modo que debemos reducir el escenario y llevar los escenarios hacia las alternativas asumibles, donde jueguen los criterios de selección regidos más por la lógica que por la imaginación.

 --------------------------------

(1)  Barry Jarvis  el 27 de e nero 2011 en Smash!Sales publicó el post Closing the Sale http://www.smashsales.com/2011/01/closing-the-sale/

(2)  Geoffrey James el 31 de enero 2011 en BNET Sales Machine el post Before You  Close, Ask Yourself 6 Questions http://www.bnet.com/blog/salesmachine/before-you-close-ask-yourself-6-questions/14268?promo=808&tag=nl.e808

(3)  Ardath Albee en el post Use Marketing Content as a Pipe Cleaner de fecha 6 de febrero 2011 en el blog Marketing Interactions http://marketinginteractions.typepad.com/marketing_interactions/2011/02/use-marketing-content-as-a-pipe-cleaner.html

El cliente apremiado

Decía Chesterton que una de las grandes desventajas de la prisa es que lleva demasiado tiempo (1). Idea similar al dicho español que asevera que “la prisa se tropieza con sus propios pies”. Una exitosa acción de venta debe mantener el ritmo adecuado; el seguir una trocha no asegura que se termine antes.

Administrar bien el tiempo es crucial. Sólo manteniendo sólidamente los criterios  de cualificación se aprovecha el tiempo. Hay contactos que aparentan llevar hacia un cierre rápido, pues el presunto cliente nos muestra una receptividad evidente. El posible cliente nos puede escuchar,  nos puede acompañar en los razonamientos, indagar sobre nuestra oferta y mostrar un interés sobresaliente. Pero puede ser que estemos regando flores secas (2); si a la hora del cierre el potencial cliente no tiene su agenda en la fase de decisión o si hay otros componentes de la decisión, como su presupuesto o su disponibilidad de fondos aún no maduros. 

La intención de cliente apremiado también puede ser meramente hacerse con una información, o bien con una oferta,  para usarla en alguna problemática interna, como su propia planificación o comparación con otras ofertas, que por su propia agenda resulta urgente tenerla (3). Desde una posición sosegada, el vendedor puede identificar si la oferta no es apropiada para el comprador, por el tamaño, su modelo de decisión, el tiempo o los servicios asociados. A través de las severas preguntas de cualificación puede aflorar la desproporción entre la verdadera necesidad del cliente apremiado y nuestra oferta. En ese caso, dedicándole el tiempo que merece, no habremos desaprovechado nuestro escaso tiempo. Que la oferta actual no llegue a buen término no significa que el potencial cliente sea desechable o no pueda ser comprador más adelante (4). La correcta valoración de la situación a través de una buena cualificación, habrá mejorado nuestra eficacia.

-----------------------

(1)    Gilbert Keith Chesterton (1874-1936)  - En inglés la cita es: “One of the great disadvantages of hurry is that it takes such a long time”  http://www.entplaza.com/quotes-poems/gilbert-k-chesterton/

(2)   S. Anthony Iannarino el 30 de diciembre 2010 en el blog The Sales Blog el post The Receptivity Trap  http://thesalesblog.com/2010/12/the-receptivity-trap/?

(3)  Jill Konrath tiene el artículo The Biggest Goof Sellers Make When Dealing with Hot Prospects en su blog Selling to Big Companies / Sales Library http://sellingtobigcompanies.com/resource_display.jsp?top=8494&mid=8546#ixzz1BsbH7oyx

(4)    Brad Sugars el 8 de abril 2008 en su post Are you Wasting Time on Quotes That Never Convert to Sales? en el blog Action Coach http://actioncoach.com/Are-You-Wasting-Time-On-Quotes-That-Never-Convert-To-Sales?pressid=538

Las referencias

Una referencia es la exteriorización de nuestra relación comercial que hace nuestro cliente  a otro presunto cliente, del que goza de mutua confianza, con el objetivo de que este presunto cliente nos reciba sin prevención para explorar posibles intercambios comerciales. En particular se pueden identificar tres elementos en una referencia:

1. Nuestro cliente confía y goza de la confianza de un tercero
2. Nuestro objetivo es acceder al tercero para proponerle una oferta
3. La revelación de nuestra relación acerca y facilita nuestro acceso al tercero

La referencia puede ser expresa, porque el cliente se dirige al presunto recomendándonos (1); o bien, testimonial, cuando el cliente se limita a aceptar que usemos expresamente nuestra relación de manera pública para ayudar a nuestro acceso a un presunto cliente o al mercado indeterminado.

El fin de la referencia es romper la prevención que tiene todo presunto cliente ante la duda de si debe otorgarnos su confianza. Por eso, cuando se utilizan referencias de clientes, el ciclo de ventas se acorta y las ventas aumentan considerablemente (se dice que hasta un 30%) (2).

La referencia supone una utilización de la confianza que el cliente tiene en nosotros. Porque el cliente confía en nosotros, acepta asociar su nombre y fama a nuestro nombre en la certeza de que el potencial cliente no se sentirá defraudado por adquirir nuestros productos o servicios. Para ello, tenemos que habernos ganado la confianza del cliente, satisfaciendo óptimamente sus expectativas para que el cliente acepte referenciarnos o prestar su nombre a nuestra publicidad para usarla como testimonio (3).

Las referencias ayudan de tal manera en la venta que quien se sirve de ellas, está utilizando porciones de tiempo y ascendiente de sus clientes para facilitar sus propias ventas.  Realmente las referencias son compensaciones que nos devuelven los clientes por haberles resuelto sus propias necesidades; idealmente hasta los clientes satisfechos pueden espontáneamente retornar así nuestros desvelos por satisfacerles (4).

-----------------------

(1)  Ryan Sarti en el post Don’t Ask For Referrals el 16 de enero 2009 en el blog Eyes On Sales http://www.eyesonsales.com/content/article/dont_ask_for_referrals/

(2)  Colleen Francis en el post de 3 de enero 2011 titulado 5 Sales Trends From 2010 Worth Keeping in the New Year en el blog Colleen’s Sell More & Work Less  http://www.engageselling.com/blog/?p=2028

(3)  Iain Whyte el 30 de diciembre 2010 en el post The 5 Fundamentals of Referrals en la URL The National Networker http://thenationalnetworker.blogspot.com/2010/12/bni-five-fundamentals-of-referrals.html

 (4) Geoffrey James  en el post Get Your Customers to Sell For You en BNET el 19 de mayo 2010 http://www.bnet.com/blog/salesmachine/get-your-customers-to-sell-for-you/10023

El cierre

Esperar que el paso del tiempo culmine el proceso de venta y ésta caiga como fruta madura no es una buena alternativa. La estadística dice que se tarda un 150 % más en perder una venta que en ganarla (1). Al analizar procesos de ventas se observa que las ventas que terminan cerrándose son más cortos que los que terminan perdiéndose o aplazándose. Si bien con baja demanda en la economía, los ciclos se retrasan. Pero para  nadie es bueno retrasar la venta, antes al contrario, si la decisión  de compra es correcta a todos beneficia.

En alza en los 70 y 80 del siglo pasado, la estrategia de ABC (Always Be Closing) actualmente se considera violenta  (2) y si el cliente compra, puede terminar con una sensación de resentimiento que difícilmente ayudará a una relación duradera de confianza. En un proceso correcto de venta, del tipo de relación patrocinado por Dale Carnegie (3), hay que llegar a una situación donde todos ganan (win-win). En este proceso, hay que mantener foco en el cierre, marcando objetivos exigentes en cada visita o conversación con el cliente y captando su perspectiva mental, actuando sin pausa, contestando y ayudando cuando se piden datos, muestras, referencias de forma que se establezca una relación de mutua confianza.

Durante la negociación, hay que mantener la confirmación de que se está en la diana de selección del cliente, haciendo preguntas de contraste. Estas preguntas  pueden ser  de dos tipos: las de confirmación (leading) son más eficaces que las de indagación (checking). Las preguntas de confirmación cierran las respuestas de modo que pueden hasta ser contestadas de soslayo, sin expresar el criterio auténtico del cliente. Las preguntas de indagación invitan al cliente a expresar ampliamente su pensamiento auténtico. Veamos dos ejemplos:

Evitar preguntas de confirmación

Vendedor: Nosotros hacemos entregas urgentes. Esto es importante para Vds. ¿verdad?

Cliente: Ya, ¿Qué hay de las referencias?

Realizar preguntas de indagación

Vendedor: ¿Cómo afecta a sus planes la rapidez de la entrega?

Cliente:  Según  el tipo de casos, la urgencia puede ser vital.

Vendedor:   ¿A qué casos se refiere?

Cliente:   Hay una porción de situaciones dónde no tenemos más remedio que hacer un esfuerzo y movilizar muchos recursos para atender a los clientes.

A través de preguntas indagatorias, el vendedor obtiene más elementos que le ayudarán a conocer las necesidades (pain) del cliente y su criterio de decisión, por lo que tiene campo para ajustar su oferta.

Entre las cuestiones a indagar, está el precio que el cliente está dispuesto a pagar por tener la cantidad así planificada.  El precio puede ser objeto de una objeción, que en ocasiones constituye un chantaje del cliente, de modo que sea la petición de un descuento o un precio final. Cuando la objeción del precio se ha tratado a su debido tiempo y disipada de forma profesional, no cabe una vuelta a ella, sin ser una invitación a abandonar.

Cuando conste que las necesidades del cliente quedan cubiertas por nuestra oferta y existen medios para aceptarla, el vendedor debe hacer un resumen completo de los beneficios de la oferta y cómo completan los objetivos del cliente, para terminar comprobando si el cliente ha entendido la oferta y está conforme con los beneficios que le reportará.  Si hay acuerdo, o una vez que las objeciones finales han sido desmontadas, procede la pregunta final de cierre

¿Podemos empezar ya?  O ¿Está de acuerdo en que empecemos?

Con el cierre o sin él, la terminación debe ser cálida y positiva, mostrando deseo de trabajar conjuntamente ahora (con cierre positivo) o  en un futuro (si no hubo cierre) (4).

El método descrito es propio  de una venta consultiva, donde se persigue explorar con el cliente las necesidades y encontrar la solución apropiada, que termina siendo mutuamente beneficiosa  y marca un hito en un futuro de relación. El vendedor debe asegurarse que el cliente recibe y aprecia el beneficio de su compra. De modo que la venta no termina con la entrega del bien o servicio, sino que ésta debe ser un eslabón de una relación de confianza, mutuamente provechosa, donde será posible abrir nuevas negociaciones con nuevas ventas.

----------------

(1)    Donal Daly en el post 5 Facts about how the Sales are Changing en su blog Sales 2.0 Network el 1de noviembre 2009 http://sales20network.com/blog/?p=10

(2)    Bob Apollo el 25 de mayo 2010 el post From Always Be Closing to Always Be Qualifying  en Customer Think http://www.customerthink.com/blog/b2b_sales_from_always_be_closing_to_always_be_qualifying

(3)    Dale Carnegie Training http://dcarnegietraining.com/training/how-to-jump-start-your-selling-career

(4)    Inc  Magazine el 18 de mayo 2010 How to close a sale http://www.inc.com/guides/2010/05/closing-the-sale.html

Cualificación de oportunidades

Una cualificación hecha correctamente asegura la eficacia de la actividad de ventas. Es la fase más ingrata del proceso de ventas. En esta fase, se valora la calidad de cada entrada de la lista de oportunidades y se promociona o desecha cada caso atendiendo a la probabilidad que observamos de ganarla dentro de un plazo (1). Análogamente a la labor judicial, es una labor ingrata puesto que es nuestra decisión, que indagando y conociendo las características de la oportunidad, se compara con nuestra capacidad limitada de ofrecer una solución adecuada. Del juicio que realizamos resulta si se mantiene la actividad comercial o se desecha el caso.  

Para asegurar la eficacia, la cualificación debe ser temprana y en su caso, el desistimiento libera de tiempo y recursos comerciales para dedicarlos a las oportunidades mejor valoradas en el proceso de cualificación (2). Más importante aún es que al terminar de cualificar, sabremos cuál es la estrategia que debemos usar para ganar la oportunidad y los obstáculos que nos encontraremos. Mediante la buena cualificación, habremos mejorado la relación con el cliente que es el envoltorio donde crece el proceso de venta; además nuestra propuesta de valor nos permitirá elaborar una oferta lista para ser presentada y cerrar la venta a continuación.

En la cualificación habremos conseguido saber más sobre la intención y estructura organizativa del cliente y sobre todo respuesta a estas preguntas (3):

¿Porqué compra?

Necesidad o daño que el cliente quiere evitar,  o bien facilitar una mejora interna que se quiere introducir.

¿Cómo compra?

El modo de comprar y los criterios de decisión que se utilizan.

¿Quién compra?

Para averiguar quien toma la decisión, quien recomienda y quien influencia la decisión.

¿Cuándo compra?

Es importante encajar la fecha del cliente con nuestro horizonte de venta.

¿Cómo se paga?

En las ventas al por menor, suele ser esta la pregunta  única y es excluyente. En el mercado de consumo la propuesta de valor no se elabora en cada caso, sino que la oferta es realmente  el producto de la estantería o el servicio definido de modo inflexible.

¿Qué competencia o alternativas tiene el cliente?

Puede sustituirse nuestro producto o servicio por alternativas y si es un bien o servicio con competencia sustitutiva, quiénes son los proveedores competidores.

La cualificación no puede ser realizada de modo glacial, como si se tratase de rellenar un cuestionario; para conseguir la mejor perspectiva las preguntas deben derivar de conversaciones enfocadas a conocer los problemas o expectativas del cliente. Otro inconveniente a evitar es la vaguedad o la inconcreción de las respuestas, sobre todo si no estamos ante el directivo que tiene el poder de decisión. La pobre o incorrecta cualificación nos llevará a construir propuestas de valor desacertadas para solucionar el problema real del cliente; que harán perder la oportunidad o retrasar su resolución.

---------------------------

(1)    Skip Anderson publicó el post Do a Better Job Qualifying… el 7 de abril 2009 en el blog  SBU (Sales Bloggers Union)  http://www.salesbloggers.com/2009/04/do-a-better-job-qualifying-do-a-better-job-selling/

(2)    Bob Apollo el 8 de noviembre 2010 el post Only Three Things Matters When  Qualifying a Sales Opportunity en el blog Inflexion-Point http://www.inflexion-point.com/Blog/bid/50331/Only-3-things-matter-when-qualifying-a-sales-opportunity

(3)    Geoffrey James en BNET Sales Machine el 18 de agosto 2009 con el título The Ultimate Prospect Qualification Tool  http://www.bnet.com/blog/salesmachine/the-ultimate-prospect-qualification-tool/4711

Indicios de presuntos clientes

Cuando las ventas permanecen estancadas, los costes de promoción parecen inasumibles y  los clientes han cambiado el modo de aprovisionarse, tenemos que echar mano de la tecnología, para emprender nuevos caminos. Esto es, para alcanzar la facturación deseada,  necesitamos acudir a nuevos mercados utilizando las prácticas de éxito y las tecnologías disponibles.  Antes, la misión de ampliar nuestra base de presuntos clientes, estuvo encomendada a la siempre muy onerosa publicidad genérica, destinada a dar a conocer nuestra empresa. Ese método para muchos sectores industriales y tipos de empresas,  no es hoy por hoy asequible. Cuando el presupuesto comercial es limitado, se necesita abaratar el sistema de atracción de clientela.

Actualmente para ampliar de manera más intensa el mercado y traer presuntos clientes ante nuestra fuerza de ventas, se utilizan métodos que han demostrado ser más económicos y eficaces. Son los sistemas de captación de indicios (lead generation).

 Hay dos consideraciones previas para realizar eficazmente la captación de indicios:  a) Debemos identificar  nuestra base de mercado y conocer sus métodos de información y criterios de decisión de compra (1) y b) Los indicios captados deben ser tratados con la metodología coordinada de marketing y de ventas de forma que no se desaprovechen  o desechen irresponsablemente (2). La captación de indicios no es una tarea que debe dar fruto inmediatamente. Si los indicios son alimentados convenientemente darán resultados en el futuro.  Veamos una enumeración de las técnicas más utilizadas (3), que teniendo distinto coste y eficacia, pueden ser utilizadas según el mercado al que nos dirigimos y el margen disponible:

Métodos activos (Más caros, pero más precisos)

Llamada fría: Conseguir un indicio es una práctica distinta de la venta. Las llamadas para conseguir el indicio son eficaces con disciplina y un mensaje correcto. El propósito no es vender, por lo que debe quedar claro en el objeto de la llamada el comportamiento tendente a conseguir la referencia (4).

Desarrollo de adalides (champions) de nuestra marca: Son usuarios de nuestros productos que estando muy satisfechos con sus características promocionan sus bondades en su red de influencia, divulgándolas a través de sistemas informales.

Métodos de respuesta (Indiferenciados, pero menos costosos)

Redes: Las redes sociales como Facebook, Linkedin o Xing proporcionan referencias de personas individuales y empresas.

Afiliación: Utilizando redes de comunicación y asociación de fines propios (como por ejemplo un club de amigos  o los asistentes a un acto lúdico) realizamos sobre ellas acciones de marketing destinadas a captar indicios para nuestra marca.

Publicidad tradicional: Donde el fin sea captar indicios,  para nutrir nuestra base de datos, aunque sea indirectamente dentro de una campaña genérica.

Internet: Gestionando la información publicada a través de la red, para invitar a los visitantes a darse a conocer y dar sus referencias. Un método usado es combinando la información publicada estáticamente en la red en la URL propia o a través de bitácoras (blogs), con la suscripción a periódicos informativos digitales (newsletters) o libros electrónicos (e-books).

La relación de indicios recogidos debe añadirse a la base de datos procedente de facturación (clientes) y a los que fueron desechados del embudo en ciclos pasados, por no ser cualificados o rehusaron nuestra oferta por las razones que fuesen. Esta base amplia de indicios (leads), será el comienzo para identificar los presuntos (prospects) a considerar por la fuerza de ventas. El objetivo de esta actividad de captación de indicios (lead generation) es aportar referencias de calidad con un coste aceptable sobre las que desarrollar las acciones de venta. Entendiendo que la calidad viene asignada además de por la exactitud de los datos en si, por contener el interés indiciario, aunque sea remoto, de conocer nuestros productos o servicios.

Los indicios recopilados por los métodos descritos tenemos más o menos información y desde luego la demostración de cierto interés por nuestra oferta. Realizando acciones comerciales, investigaremos su necesidad, capacidad de compra, presupuesto y horizonte temporal que irán vistiendo las características de la oportunidad que se concretará siguiendo el proceso de venta.

Con la base de datos de indicios, teniendo en cuenta que es una base de datos que requiere una constante actualización, como es sabido, podemos aplicar los parámetros propios de Tiempo de Proceso y Ratio de Transformación, para estimar si el embudo de ventas tiene la dimensión y la calidad aceptable para conseguir las ventas deseadas. De lo contrario debemos repetir la captación de indicios o ajustar el proceso para optimizar los parámetros citados. 

-------------------------------

(1)    Mary Flaherty en el blog Rain Maker el post de 26 de octubre 2010 titulado Effective Online Lead Generation Is Content Driven http://www.raintodayblog.com/effective-online-lead-generation-is-content-driven/

(2)    David Brock el post The New Sales and Marketing, Playing a Different Game publicado el 26 de octubre 2010 en su blog Partners In Excellence http://partnersinexcellenceblog.com/the-new-sales-and-marketing-playing-a-different-game/

(3)    Elizabeth Wasserman en Inc.  el 1 de diciembre 2009 How to Find New Customers and Increase Sales http://www.inc.com/guides/find-new-customers.html

(4)    Kendra Lee en su URL el post What’s Holding Your Sales Prospecting Back http://www.klagroup.com/resources/articles/what-holds-your-sales-prospecting-back.cfm

La revisión ganado-perdido

Dan Ariely, profesor de Economía del Comportamiento en Duke University, sostiene que los resultados del comportamiento humano son imprevisibles, porque ni el orgullo, ni la venganza ni el miedo forman parte del modelo.  Esta irracionalidad, concluye Ariely, no obliga a permanecer parados, sino que sugiere que lo que procede para el economista es simplificar el modelo en el que trabaja y ofrecer una solución (1).  

El propósito del análisis del resultado (win/loss) de una oferta es mirar al futuro (2). Encontraremos casos en que la causa de la pérdida esté fuera de nuestro control, pero siempre se pueden extraer lecciones y determinar qué cambios se pueden hacer. Si el responsable es el precio o la competencia, tal vez cupo elaborar la solución (propuesta de valor) incluyendo otros atributos o tal vez no se detectó con precisión la carencia que había que satisfacer. Pero lo importante de la revisión después de la decisión es que no debe servir, sólo ni primordialmente, para premiar o reprender sino para  sacar enseñanzas y mejorar; tanto de los casos ganados como de los perdidos.

Se indican que la lección extraída debe aplicarse a tres fines (3):

1)      Mejorar el sistema de predicción: Cuando se investigan las causas del resultado cabe aproximarse mejor al resultado más probable de las oportunidades que tengamos en cartera: por ejemplo, dividiendo los casos según las probabilidades de éxito en más del > 75%, entre 75%> y<10% ; y por último en menos del <10%; por lo que el método de hacer previsiones  se beneficia con el aprendizaje de la revisión ganado/perdido.

2)      Identificar el momento y el modo de contraatacar: Se puede determinar el mejor momento de cada proceso, en que es el instante para habilitar al equipo de ventas con herramientas o argumentos para defender la oferta y en consecuencia, mejorar las probabilidades de victoria.

3)      Emular los procesos que sean  ganadores: Con la conclusión de los casos ganados, habremos aprendido qué elementos fueron determinantes del resultado y estos elementos deben ser incluidos como standard en los casos en curso y los futuros; actualizando el proceso con aquellas variaciones que hayan dado resultado positivo.

Al revisar los fines que debe tener la revisión ganado/perdido, se hace patente el esfuerzo que supone, en términos de dedicación pero especialmente en términos de imparcialidad y profundidad. Por ello, será preciso decidir si todos los casos deben ser revisados y quién es el mejor agente para acopiar los datos.  En casos, el equipo de ventas tiene preconcebido el resultado de análisis y será reacio en incluir fallos propios y proclive en aumentar los yerros de organización y otras funciones de la empresa.  El cliente puede velar la verdadera causa al equipo de ventas, a causa de las vicisitudes habidas en la relación cliente/vendedor. Pero es cierto que es el equipo de ventas, quien integra toda la información y la memoria del proceso de ventas y es quien mejor conoce la vida de cada oferta. En ocasiones, se utilizan equipos externos para elaborar dichos análisis o el equipo de marketing de producto, desde una posición cercana pero no próxima, puede contribuir más adecuadamente (4). Es una cuestión abierta, dependiente del valor económico del tipo de venta. Requerirá un modelo distinto en cada sector y en cada empresa; pero cuya correcta y franca incorporación al proceso de venta supone una clara mejora de su eficacia.

-------------------------------------------

(1)    Citado por David Segal en NYT el 16 de octubre 2010 The X Factor of Economics: People http://www.nytimes.com/2010/10/17/weekinreview/17segal.html?

(2)    S. Anthony Iannarino  el 15 de agosto 2010 en  The Sales Blog el post The Real Sales Win – Loss Analysis   http://thesalesblog.com/2010/08/taking-stock-a-real-sales-win-%E2%80%93-loss-analysis/

(3)    Steve W Martin  en el blog Heavy Hitter Sales el 25 de septiembre 2010 el post The Three Critical Win-Loss Objectives http://heavyhittersales.typepad.com/heavy_hitter_sales_sales_/2010/09/the-three-critical-win-loss-objectives.html

(4)    Steve Johnson el 30 de julio 2009 el post On Win/Loss Analysis en el blog ProductMarketing http://www.productmarketing.com/2009/07/on-winloss-analysis.html