Productividad de la Oferta

Gratis

Ninguna palabra atrae más que el vocablo gratis. En marketing se usa como hechizo para abrir todas las puertas. Es como el ¡Sésamo, ábrete! del cuento de Alí Babá. Es una palabra mágica que consigue lo que se propone.

Se usa para atraer a los consumidores cautelosos, los que quieren probar o ahorrar,  pero también acuden los consumidores que quieren beneficiarse del sistema sin dar nada a cambio. Estos últimos no son seguramente los clientes que tendremos en nuestro objetivo o diana. Un gratis perpetuado en nuestra oferta tiene estos riesgos  (1):

• Es irrecuperable, pues en una promoción de este tipo el valor percibido por el consumidor se acerca a cero y cuando se desee recuperar el coste y enajenar el atributo o la mercancía por un precio tendente al coste, será misión imposible: ejemplos tenemos en las bolsas o envoltorios de los supermercados o en los periódicos de papel que dan sus contenidos on-line en abierto.
• Es imitable, dado que la competencia reproducirá una oferta similar lo que termina en detrimento de todo el sector, por ser muy difícil retirar la promoción.  Recordemos los ejemplos de las extendidas tarjetas de fidelización por repostaje de carburante o por los billetes de avión que ofrecen muchas compañías de aviación.
• Es engañoso, dado que el esfuerzo de ventas que normalmente tendería a  proponer un valor para satisfacer una necesidad, se fijará erróneamente en la gratuidad y no en la satisfacción que proporcionará la compra. Tomemos los ejemplos del software, que no se cobra, incluido en el disco duro del ordenador.

Una promoción limitada en el espacio y tiempo, para ser conocidos o como introducción de un nuevo servicio, será razonable, pero si se mantiene en el tiempo, será lesivo porque será a costa de algo o de alguien; siempre alguien estará pagando.

En algunos sectores de consumo, el servicio de instalación y soporte es gratuito (2), especialmente cuando requiere alguna atención: pensemos en informática o electrodomésticos. Otros expresamente indican que el  cliente realizará el transporte a su domicilio. Cuando los distribuidores se hacen cargo del servicio, que generalmente subcontratan,  no les proporciona ningún ingreso adicional. Cada distribuidor, en base al modelo de acceso al mercado (go to market) utilizado por el fabricante tendrá claro que nivel de servicio puede ofrecer y si cabe hacer dos modelos: uno será básico y gratis y el segundo tendrá más atenciones y será facturable. El equilibrio no es fácil. Hay distribuidores  que han logrado que el público acepte acarrear e instalar por su cuenta, pudiendo contratar, pagando, el servicio separado. Este modelo debe ser el futuro, donde el servicio sea valorado y facturable.

Como no puede darse un servicio, cuyo coste no esté soportado; lo más eficiente es que sea el usuario, precisamente el que se beneficia, quien soporte el coste;  evitando que el producto resulte encarecido, para que entre todos se sostenga. Cuando  el servicio no lleva coste para quien lo utiliza,  no es plenamente apreciado por ningún usuario. A largo plazo, con afán de mantener los costes operativos asumibles, la naturaleza del servicio prestado será reducido,  lo que afectará a la satisfacción de los consumidores y a la demanda de la marca.

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(1)    Steve McKee en Bloomberg Businessweek el post What’s Wrong with "Free" de fecha 21 de septiembre 2010 http://www.businessweek.com/smallbiz/content/sep2010/sb20100921_826443.htm

(2)    Kevin O’Brian en Customer Think  el 6 de octubre 2010 el post Customer Service in the Free Business Model http://www.customerthink.com/blog/customer_service_in_the_free_business_model

Las ayudas para cada fase del proceso de ventas

Siguiendo el proceso de ventas, las ayudas que el equipo comercial puede recibir  de su organización son tantas que lo esperable es que cada  vendedor  acepte las ventajas de seguir rigurosamente dicho  proceso (1).

La implantación del proceso de ventas tiene como objetivo racionalizar las actuaciones de cada vendedor para ganar eficacia y disminuir los costes. Así al repetir en  cada venta determinadas acciones, se mejora usando el principio de generalizar las mejores prácticas y poniendo a disposición de cada miembro del equipo las herramientas más exitosas.

Si bien, la experiencia e intuición de cada vendedor para manejar cada caso será insustituible, el apoyo y las guías del director también potenciarán cada acción individual.  Por otro lado, no hay que olvidar que el progreso de la venta es función del proceso de compra (2) y de la habilidad del vendedor para conseguir ganar la confianza y erradicar los temores (irracionales o no) que van atenazando al comprador (3).

Tomando un proceso simplificado de cuatro fases, veamos que ayudas pueden proporcionarse como ejemplo en cada una de éstas:

IDENTIFICACIÓN

• La gestión de la parte amplia del embudo necesita  herramientas de proceso de datos, donde se listen las referencias por tipo de empresa, sector industrial, geografía, etc que faciliten el seguimiento de las oportunidades distinguiendo en su caso las referencias de personas que deciden, que utilizan pero no tienen poder decisorio y personas que influencian o asesoran en la compra.

• La relación de clientes del pasado (durmientes) o usuarios de equipos bajo servicios de mantenimiento o asistencia  son excelentes pistas para identificar  clientes potenciales de ventas futuras, con el valor añadido de aportar detalles de la antigüedad y el estado físico del equipo susceptible de sustitución o ampliación.

CALIFICACION

• Una guía conversacional para ayudar a detectar la necesidad o el problema del cliente, su importancia.
• Las referencias o nombres de clientes que han satisfecho la necesidad o resuelto favorablemente un problema similar.
• Tabla con la necesidad de dinero que el cliente debe/puede dedicar en esta compra.

PRESENTACION

• Un almacén o archivo común de presentaciones, con énfasis en los temas más relevantes a cada situación.
• Un sistema eficaz de demostración de la solución
• Las objeciones del comprador serán en su mayoría repetidas, por lo que deben compartirse las mejores respuestas para sobrellevarlas o diluirlas

CIERRE

• Los compradores antes de cerrar necesitarán eliminar ciertos temores sobre riesgos previsibles en la implantación y será útil dotar al vendedor con la guía de soluciones o normas prácticas para soportarlos.
• La secuencia de implantación o montaje.
• Toda la documentación del acuerdo de cierre.

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(1)    Krista Moore en  Eyes on Sales el 10 de junio 2010 Why a Sales Process? http://www.eyesonsales.com/content/article/why_a_sales_process/

(2)    John Brennan en el blog  Motivation and Strategies for Entrepreneurs – Evan Carmichael.com  el post Define Your Sales Process by Analyzing your Customer’s Buying Process  http://www.evancarmichael.com/Sales/395/Define-Your-Sales-Process-by-Analyzing-your-Customers-Buying-Process.html

(3)    Bill Caskey en Five Tools to Help You Control The Sales Process en el blog The Sideroad  http://www.sideroad.com/Sales_Techniques/five-tools-to-help-you-conrol-the-sales-process.html

La implantación del proceso de ventas

En una completa radiografía realizada  por el IESE recientemente (1) a casi 300 empresas españolas, resalta  una urgente necesidad de mejorar la gestión comercial. En cuanto a la organización del área comercial es de notar que el 47 % de las empresas no utilizan automatización en la acción de ventas y sólo el 44 % de los comerciales saca provecho de los medios electrónicos  que tiene a  su disposición.

En un estudio sobre técnicas de venta en EE.UU, se muestra que sólo el  4 % de los profesionales de ventas realizan presentaciones comerciales estructuradas y no improvisadas (2). En las fases de la venta, actuar precipitadamente, sólo por casualidad produce el efecto deseado y lo normal será que el resultado sea contraproducente.  Disparar sin desenfundar no es una buena táctica cuando los clientes  tienen tan buena información sobre la realidad del mercado.

Todos los procesos cuando se introducen tienen una fase de aprendizaje. En estos estadios iniciales, los procesos tienen también una porción de contestación y rechazo, pues la implantación de cualquier proceso supondrá una manera de alterar el confort y será visto como un modo de ejercer control. Pero esos inconvenientes ceden, cuando la evidencia es apabullante sobre las ventajas y la rentabilidad de la instauración de la gestión de la acción comercial mediante metodologías y normalización.

El diseño del proceso de ventas será la definición de los pasos y actividades que mejor han resultado en el pasado, dentro de la empresa y para el sector en que se opere. Un proceso eficaz no puede ser un artículo de laboratorio, sino algo contrastado. Una vez asumido el nuevo proceso,  será desplegado a toda la organización de modo que siguiendo un ciclo homogéneo toda la acción comercial desde la captación de oportunidades hasta la entrega y  puesta en marcha en su caso, sea soportada y compartida por todos,  para que la productividad crezca y la velocidad de cierre aumente. Si el despliegue del proceso se completa además con un sistema automatizado, la cantidad de información disponible se multiplica y se facilita el acceso a la información y recursos útiles para cada momento. Por lo que el resultado muestra los beneficios de la implantación del proceso de ventas.

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(1)     Cosimo Chiesa y otros. 1er estudio sobre la gestión de redes comerciales en España. IESE. 2010. www.iese.edu/research/pdfs/ESTUDIO-118.pdf

(2)     Folleto titulado 5 Lethal Mistakes of Sales Professionals por Launch Sales and Marketing  disponible en http://launchsalesandmarketing.com/blog/wp-content/uploads/2010/06/5-Lethal-Mistakes-of-Sales-Professionals.pdf

La propuesta prematura

El ciclo del comprador se impone. Ya es anticuada la práctica por la cual el mejor vendedor es el que mejor conoce su producto y mejor presenta sus características.  Es antigua la idea de que una propuesta de valor bien elaborada y óptimamente presentada allana todos los obstáculos y consigue la venta (1). Cuando los argumentos de venta son las características del producto y sus términos y condiciones, se termina vendiendo mercancías indiferenciadas (commodity); paradójicamente el afán de presentar las características de un producto, hace que se comparen con otros productos de otros fabricantes que a la larga habrán puesto en el mercado un producto equivalente.  En el mundo actual, donde prolifera la información, los compradores tienen medios para conocer  con facilidad toda la oferta disponible.  No será aconsejable exhibir de entrada la propuesta de valor, puesto que el comprador tiene ya de antemano mucha información a su alcance. Esparcir la oferta será generalmente prematuro y forzará a bajar el precio, en una carrera para diferenciarse.

Antes del imparable embate de las redes sociales, el comprador se informaba de la tecnología disponible, de los fabricantes y del mercado a través de las revistas del ramo. Solicitando una cita con el vendedor recorría, siguiendo su pauta,  las fases de la venta consultiva (consultative selling) (2).  

Hoy en día, el comprador tiene su agenda y entre los pros y contras está el evitar los riesgos que una decisión conlleva, de modo que mantener el modelo y el proveedor anterior aporta seguridad. La aversión al riesgo paraliza la decisión de compra. Una compra que incorpore nuevos elementos  tiene evidentemente más riesgo. En ese entorno,  el vendedor debe actual cómo colaborador para manejar el riesgo del cambio interno (3).  Despejando las incertidumbres del cambio interno, el comprador habrá desechado las objeciones y estará listo para pasar el pedido, cuando hayamos ganado su confianza.

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(1)     Richard Farrell el 5 de octubre 2010 el post Premature Presentation Syndrome en el blog Leader’s Beacon http://www.leadersbeacon.com/premature-presentation-syndrome-the-death-of-feature-and-benefit-selling/

(2)     Tom Pick en el post de 15 de enero 2010  en el blog Webbiquity B2b Marketing Blog  How Social Media Changed the Sales Cycle into the Buying Cycle  http://webbiquity.com/social-media-marketing/how-social-media-changed-the-sales-cycle-into-the-buying-cycle/

(3)     Sharon Drew Morgen el post de  10 de junio 2010 Why Sales Fail en el blog de su nombre http://sharondrewmorgen.com/2010/06/why-sales-fail-3/#more-3325

La propuesta de valor

La propuesta  de valor (Value proposition) es el conjunto de razones que contienen los beneficios que un comprador obtiene  de una compra (1).  Algunos ven la proposición de valor como una frase  (2); en ese caso, la propuesta de valor se construye ideando  un texto que corresponde a la función de marketing  esculpir  y adornar.

Con más profundidad, puede entenderse que constituyen la  propuesta de valor las razones por las que conviene realizar una compra.

El comprador se decidirá por nuestra oferta construyendo un razonamiento basado en que:

• Necesita el producto o servicio para librarse de un mal que sufre o una necesidad que padece
• Es la alternativa más  satisfactoria
• Cree que esta solución producirá el efecto deseado con un riesgo asumible

Son razones elaboradas en torno a tres niveles: la necesidad, la diferenciación y la confianza. Para armar estas razones, la oferta debe integrarse por todo el equipo, tanto marketing y desarrollo, como logística y producción , financiación y también ventas; de modo que el comprador tenga todos los argumentos para tomar su decisión.

En una decisión de compra, se habrán valorado todos los elementos que componen la oferta y particularmente el precio, la calidad y el servicio (3). El precio será un elemento más dentro del criterio usado por el comprador, pero sería ilógico considerarlo el único criterio. En una propuesta (entendida como un razonamiento) se integrará todo lo que ayude a convencer al comprador que nuestra solución, es superior a las alternativas para satisfacer su necesidad.

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(1)     Mike Schultz y John Doerr el 15 de abril 2010 en el post 3 Rules to building a Value Proposition that Sells Like Crazy en el blog RainMakerBlog  http://www.raintodayblog.com/rules-for-building-a-value-proposition-that-sells/

(2)     Tor Gronsund en su post de 4 de abril 2010 How to Craft a lean, mean Value Proposition for your Startup en el blog Methodologist http://torgronsund.wordpress.com/2010/04/04/how-to-craft-a-lean-mean-value-proposition-for-your-startup/

(3)     Kelley Robertson en Fearless Selling el 15 de junio 2010 Why Price is Seldom the Reason Behind a Prospect’s Decision http://fearless-selling.ca/why-price-is-seldom-the-reason-behind-a-prospect%E2%80%99s-decision/  

Las objeciones del comprador

En la negociación de venta, si ésta se está realizando en un clima de diálogo sincero, el cliente debe decir sus preocupaciones y dificultades para tomar la decisión de compra (1). En este punto,  las objeciones  deben ser bien recibidas por el vendedor, pues demuestran que el interés del comprador es auténtico aunque supongan un reto para el vendedor que debe colaborar activamente en su desmantelamiento.

Se dice que hay objeciones que son bobas y otras que tratan de demostrar la inteligencia del comprador y que carecen de autenticidad pues son más un juego.  La inmensa mayoría de los compradores objetan razonablemente. A estas objeciones, el vendedor debe responder inmediatamente para apartarlas como obstáculos  del proceso de decisión (2). La contestación será  siguiendo este esquema :

1)      Entender la objeción. Para descartar las objeciones que no son auténticas y las meramente obstruccionistas.

2)      Valorar y clasificar la objeción. Las objeciones reales las podemos clasificar como relativas al coste, relativas al precio y las relativas a la confianza.

3)      Responder a la objeción. Con sinceridad y agradeciendo la objeción para favorecer el diálogo, deben usarse datos, referencias,  pruebas o testimonios para desleír la cortapisa. Serán también soluciones aceptables compensar con otros beneficios o  ampliar el marco del acuerdo .

Cuando la objeción sea inasumible, por ejemplo porque el precio requerido esté bajo el nivel mínimo para que sea un acuerdo beneficioso, la mejor solución es retirarse a tiempo (3).

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(1)    David Brooks en Partners In Excellence en el post What’s the worst objection el 30 de agosto de 2009 http://partnersinexcellenceblog.com/whats-the-worst-objection/

(2)    Paul McCord el 8 de mayo 2010 publicó el post Snakes, Scorpions, Gila Monsters and Objections: Handled correctly none of these are Deadly  en Blogit http://www.thejfblogit.co.uk/2010/05/08/snakes-scorpions-gila-monsters-and-objections-handled-correctly-none-of-these-are-deadly/

(3)    Tibor Shanto en su post de 27 de noviembre 2009 The WOW (Wish – Optimal – Walk Away) approach to price negotiations en el blog Renbor Sales Solutions Inc ‘s weblog http://www.sellbetter.ca/blog/?p=888

El proceso de ventas subyacente

Antes que la tecnología está el hacerlo bien. Una de las críticas más injustas  que se hacen a los malos resultados de la implantación de aplicaciones CRM (Customer Relationship Management), es que la tecnología no se adapta al proceso de ventas existente. Pero realmente, no se tendrán buenos resultados si el proceso de ventas discurre anárquicamente (1). No se puede pedir a la aplicación, que resuelva problemas erróneamente tratados.

Cuando la facilidad de las comunicaciones y el libre acceso a infinidad de fuentes a través de internet  hacen que el comprador sea rector de su compra, es necesario que el proceso de ventas sea seguido correctamente.  No se puede imponer un ritmo, ni esperar un discurrir ordenado de las fases de la venta (2).  Cada proceso debe seguir su curso asistiendo al comprador en la detección de su carencia (pain) y en la búsqueda de alternativas entre la que destacará nuestra solución.

El proceso de ventas recolectará las mejores prácticas  para resolver las oportunidades. Con independencia de la postura inicial de los clientes, cada caso vendrá ataviado por la investigación de la necesidad (pain) que se debe resolver, el establecimiento de una relación de confianza entre cliente y vendedor, nuestras alternativas y la refutación de las objeciones que surjan (3). La conclusión o cierre será el colofón de un proceso subyacente y donde ni la tecnología ni la singularidad del comprador habrán impedido que nuestra solución haya sido comprada después de valorar cómo ésta resuelve las necesidades del cliente.

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Gráfico: Gestión de Oportunidades de Dealmaker ®

(1)    William Band en William Band’s Blog su post de 19 de mayo 2010 The 5 old school fundamentals for CRM success http://blogs.forrester.com/william_band/10-05-19-five_old_school_fundamentals_crm_success

(2)    Matt Heinz en Managing the Sales Process when the Buyer is in Charge publicado el 20 de mayo de 2010 en Focus Brief http://www.focus.com/briefs/sales/managing-sales-process-when-buyer-charge/

(3)    Frank  Felker en iSalesman en el post de 5 de abril de 2010 Explaining the Sales Cycle http://isalesman.com/worldsgreatestsalesteam/2010/04/05/explaining-the-sales-cycle/

 

La narración como herramienta de ventas

Cuando a uno le preguntan al llegar a casa cómo le ha ido el día, lo que  cuenta  es la sucesión de acontecimientos vividos; no se dan cifras,  datos o razones.  Lo natural es contar o relatar lo sucedido  y si es para adelante, lo normal es imaginar el futuro.

El cerebro tiene dos hemisferios  (1) que los neurólogos han caracterizado como que el izquierdo es el que se ocupa de los temas analíticos, de la escritura, de la lógica, del análisis y el detalle de las cosas  mientras que el hemisferio derecho  gobierna las emociones y los sentimientos, es el que integra y elabora la información globalmente.  Siguiendo esta especialización, un proceso de compra será detallado, analizado, cuantificado, despiezado en el hemisferio izquierdo (el analítico) pero la decisión vendrá del hemisferio derecho (el sensitivo).

Una comunicación que pretenda generar una venta, debe generar emoción en el ánimo del comprador (2). Es natural que para suscitar esa resonancia  favorable se narren sucesos o historias donde el uso de nuestro producto o solución haya generado la satisfacción del comprador y resuelto la dificultad que existía.  El relato es una técnica más apropiada para persuadir y mover a una decisión; aunque también será necesario aportar elementos cuantitativos y lógicos – por consideración a la demanda del hemisferio izquierdo (el analítico) -  pero será más persuasiva una venta narrada con ejemplos y casos donde los compradores anteriores quedasen satisfechos.  Por otro lado, la narración permite enseñar sin ser pedante y aconsejar sin aparentar que se alecciona.

Una narración (storytelling) efectiva debe estar basada  (3) en una secuencia o conjunto de anécdotas  con una dirección y al mismo tiempo  unas preguntas que deben ser resueltas al compás de la marcha de la narración para mantener la tensión del relato.

Para que sea eficaz la narración debe ser sencilla, clara, emotiva, interesante y que  incite a actuar (4).

Si bien se considera como una manera efectiva de realizar una comunicación, hoy en dia la narración (storytelling) además se toma como una potente herramienta de ventas y  un solvente mecanismo para  ejercer liderazgo dentro de un grupo.

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The Boyhood of Raleigh (1870) por John Everett Millais   - Tate Gallery Collection

(1)    Roger W.  Sperry, Premio Nobel de Medicina en 1981, estudió las especializaciones de cada lóbulo cerebral a finales de la década de 1960 http://painting.about.com/od/rightleftbrain/a/Right_Brain.htm

(2)    Denise Graveline el 17 de mayo de 2010 en el post 6 Smarts Things a Story Adds to your Speech  en el blog The Eloquent Woman http://eloquentwoman.blogspot.com/2010/05/6-smart-things-story-adds-to-your.html

(3)    Lee Lefever el 12 de mayo de 2010 en Common Craft Blog comenta y refiere un video de Ira Glass, el conocido comentarista de radio norteamericano, sobre los componentes (building blocks) de un relato  http://www.commoncraft.com/ira-glass-building-blocks-storytelling

(4)    Patricia Faulhaber en el blog  Suite 101.com el 22 de febrero de 2009 como Storytelling, a powerful promotion tool  http://marketingpr.suite101.com/article.cfm/storytelling_a_powerful_promotion_tool#ixzz0oBLCukOY