Productividad de la Oferta

Habilitación de las acciones de venta

Se estima que un tercio del tiempo potencial de acción de ventas se pierde por carecer del adecuado soporte o habilitación  (1).

¿Qué es habilitación de ventas?

Se define habilitación de ventas (sales enablement) como la organización de los recursos de la empresa de forma que la fuerza de ventas disponga de la información, las herramientas y los procesos más útiles para hacer eficaz su actividad de ventas (2).

La habilitación de ventas  tiene estos aspectos (3):

• Información es clave que toda la información disponible (interna o externa) esté a disposición de quien pueda utilizarla para avanzar positivamente hacia la conclusión de una venta.
• Contenido:  consiste en favorecer la producción de material informativo útil para posicionar el producto o el servicio, del modo como el potencial cliente lo requiere. Generalmente la literatura elaborada por un equipo de marketing tiende a no ser utilizada en el proceso de venta por no ser adecuada a la necesidades del mercado: IDC estima que el 60 % del material elaborado como literatura de marketing nunca se utiliza.
• Tecnología: acercando la información  a la fuerza de ventas  y otros miembros del equipo de la manera que se necesita y en el momento apropiado sea como presentación gráfica, pequeños cuadros de datos, páginas de texto, mensajes de voz, contenidos audiovisuales, etc.
• Participación: compartiendo los datos y textos por toda la organización siendo irrelevante quien la produce y donde está almacenada, sean datos históricos de facturación, informes de experiencias de usuario, ofertas o informes técnicos elaborados para otros clientes, etc.

La habilitación consiste en organizar y disponer que todas las funciones de la empresa contribuyan para preparar el éxito de cada acción comercial. Es una estrategia compleja que supone focalizar las acciones comerciales hacia el momento culminante de cada contacto con el cliente (sales-centric  approach), de modo que en cada fase del proceso de venta esté la información preparada y disponible para que la persona encargada de realizar el contacto (generalmente un vendedor) tenga el contenido más útil de la forma más eficaz, consiguiendo que no se pierda tiempo elaborándola, creándola ni montando la presentación.

Conceptualmente la habilitación se basa en una plataforma informática, a la que contribuyen la función de Tecnología, la de Marketing, la de Administración y Logística, la unidad de Servicios y planteando las necesidades de usuario la función de Ventas. Mediante esta estrategia  se consigue reducir el tiempo de preparación de cada venta, se utiliza siempre la mejor información disponible y se articula de forma homogénea la mejor propuesta de valor de nuestro producto o  servicio mejorando la efectividad de las acciones de venta (4) .

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(1)     El diccionario de la Real Academia define habilitar como “hacer a alguien o algo hábil, apto o capaz para una cosa determinada" http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=habilitar

(2)     Michael Gerard, VP Sales Advisory Practice, IDC en IDC Defines Sales Enablement el 27 de enero de 2009 en su blog Improving Sales Productivity   concreta que habilitación de ventas es la acción de  proporcionar la correcta información a la persona indicada en el momento oportuno  en el lugar apropiado para hacer avanzar una oportunidad de venta hacia su resolución favorable . http://blog.salesadvisorypractice.com/2009/01/idc-defines-sales-enablement.html

(3)     Rob Goring en Enable Your Sales Blog su post: Sales Enablement can make the difference in recession times  del 24 de Julio 2009 http://www.enableyoursales.com/blog/sales-enablement-can-make-the-difference-in-recession-times/

(4)     Stefan Broda en su post Sales Enablement Needs and Benefits en  Enable Your Sales Blog el 6 de abril 2010  http://www.enableyoursales.com/blog/category/general/sales-enablement/

La diferenciación

 

Habiendo estudiado las cualidades de las empresas innovadoras,  los profesores del INSEAD (Fontainebleu, Francia)  Kim y Mauborgne  (1) concluyeron que estas empresas, que surgen en cualquier industria y es irrelevante su tamaño y antigüedad,  tienen unos rasgos distintivos que son su determinación para ofrecer  nuevas soluciones  valoradas por los clientes, con independencia de si la solución está ya presente en su catálogo de productos e incluso en el mercado.

Estos autores proponen la curva de valor (value curve), donde muestran las características de la oferta (producto o servicio) y el grado de presencia de ese valor en la oferta propia, en el mercado y la estimación de lo que la clientela desea.  Esta representación gráfica ayuda a estimar  lo mejor de nuestra solución resolviendo lo que se demanda.  Prescindiendo de factores o características irrelevantes para el cliente, centrándose en aquellos que los clientes desean (2).  Kim y Mauborgne citan en el trabajo referenciado a un directivo de Compaq que dice: “Continuamente nos preguntamos donde caben nuestros productos y servicios dentro de la cadena de soluciones de nuestros compradores. Incluso si nos lleva a un nuevo concepto de negocio, tratamos de resolver los problemas de los compradores en toda su cadena productiva”.

Lo que el cliente más valora y  se puede destacar en nuestra oferta es lo que debe ser nuestro esfuerzo de diferenciación. Por el contrario un servicio gratuito o un obsequio dentro del producto, serán elementos que erosionan el margen comercial y muy fáciles de imitar por la competencia; perdiendo así todo valor diferenciador. Se sugiere referirse a toda la fase de  compra (3), contemplando:

• La búsqueda (shopping)
• La compra (buying)
• La instalación (installing and using)
• El desecho  (disposing and discarding)

Al ampliar la base de diferenciación, desde el mero producto a todo el ciclo, cabe encontrar conceptos que el cliente aprecie y donde tenga nuestra oferta un valor superior.

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(1)    W. Chan Kim y Renée Mauborgne en Value Innovation: The strategic Logic of High Growth en HBR Enero-Febrero  1997. Para ver una aplicación de la curva de valor, véase el post de Ramón Casals en Frikonomics.com  el 28 de marzo de 2010 en http://www.frikonomics.com/emprender/39-dell-y-el-cirque-du-soleil-como-crear-nuevos-espacios-en-el-mercado

(2)    Paul Gray en Product Differentiation – What does your product do better? En el blog Brainmates el 3 de mayo 2010 http://www.brainmates.com.au/?p=2382

(3)    Tom Roth, de Wilson Learning, ha publicado el post Is your sales team creating real differentiaton? en Sales Vantage. Com  http://www.salesvantage.com/article/1464/Is-Your-Sales-Team-Creating-Real-Differentiation-

 

El descuento

El WSJ del último 29 de septiembre contaba como algunas cadenas de restauración ofrecían descuentos en las bebidas para atraer clientes (1) para recuperar así la reducción de su clientela habitual. Esta puede ser una buena política, si efectivamente el descuento se compensa con mayores ventas, pero lo más probable es que no lo sea (2).

El descuento aplicado para cerrar una transacción o ganar puntualmente una clientela circunstancial puede ser destructivo si lesiona la reputación de la marca y erosiona la rentabilidad, si se cede a cambio de nada. Un descuento táctico debe evitarse, pues el cliente se lleva la impresión que el vendedor no cree en el valor de su producto, o peor aún, puede sospechar que el precio inicial era excesivo. El descuento compulsivo puede llevar a la ruina antes que al éxito comercial. Si el descuento es seguido por la competencia, habrá supuesto la puerta de entrada en el resbaladero de la temida guerra de precios (3).

Hay modos de conceder un descuento y  responder a la presión de la competencia,  asociando medidas que compensen esa erosión o trasladen parte de los costes al comprador. Como estas acciones:

•   Programas que fomenten mantener la fidelidad a la marca; por ejemplo ofreciendo cupones que obliguen a volver para redimirlos (Loyalty programs).

•  Asociando descuentos a cantidades superiores a la compra habitual (Quantity or cumulative discounts).

• Combinando el producto demandado con otros asociados y reducir el precio al conjunto  (Bundled or packaged discounts).

•  Ofreciendo el producto o una marca distinta, con menos servicio o prestaciones, por lo que el coste de fabricación, montaje o distribución se reduce.

La respuesta correcta a una presión sobre el precio es tratando de expresar claramente que el reclamo o la negociación no se basa en exclusivamente en el precio; sino que éste es descontado por una causa que el cliente conoce valora y acepta por el beneficio mutuo (4). Igualmente se entienden los descuentos de fin de temporada (seasonal discount),  los márgenes que se trasladan al canal de distribución por su labor de comercialización (functional or trade discount) y también los descuentos generados por ahorros derivados del modo de pago o su pago anticipado (early payment or cash discount).

Las negociaciones para cerrar la venta y los argumentos de publicidad deben basarse en argumentos distintos del precio, cuando como hemos visto no cabe trasladar un coste al comprador. Las  razones que aceleran la venta las podemos resumir así:

-          Protección de la compra de modo que el cliente tenga la seguridad de que el riesgo que incurre es asumible.

-          Confianza en la compra para que el cliente conozca que se lleva lo mejor del mercado en ese precio.

-          Aprecio hacia el comprador de modo que el cliente vea actuaciones en reconocimiento de su compra o lealtad hacia la marca.

Como colofón podemos concluir que el descuento como última línea de defensa tiene que ser una concesión que aporte un beneficio mutuo y al menos una de estas cualidades: mejor relación, más cantidad o menos producto o servicio (5).

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(1)     Restaurants dangle cheaper drinks but risk watering down their profits http://online.wsj.com/article/SB125418209246147855.html?

(2)     Reed Holden en Price discounting does not work. Sometimes ! publicado el 29 de septiembre de 2009 en su blog Pricing with Confidence   http://reedholden.wordpress.com/2009/09/29/price-discounting-does-work-sometimes/#comments

(3)     Akshay R. Rao et al citan que la estimación de las pérdidas de las compañías de aviación en 1992 por la guerra de precios fueron superiores a las ganancias totales de todas las compañías desde su creación en HBR The Magazine en marzo abril 2000,  How to Fight a Price War http://hbr.org/2000/03/how-to-fight-a-price-war/ar/1

(4)     Steve Richards el 5 de mayo de 2009 en Winery Profitability http://wineryprofitability.com/2009/05/05/the-downside-of-discounting

(5)     Bob Hill en el post de 22 de abril de 2010 en Business Brief:  Turning a profit, even when prospects push you on price  http://www.businessbrief.com/turning-a-profit-even-when-prospects-push-you-on-price/

El precio

¿Cuál es el mejor precio? ¿Es mejor el que tiene como referencia el precio del competidor más temido?  ¿Es mejor el más alto posible dadas las alternativas disponibles? Como primera consideración hay que aceptar el criterio de que el  mejor precio es el que más ayuda a la empresa a largo plazo.  Un precio debe optimizar la rentabilidad de nuestra empresa  a largo plazo para lo que debe fortalecer la relación con los clientes, evitando que consideren el precio inevitable o abusivo, sino mas bien que el precio es razonable y ajustado.

El precio de la alternativa

Dependiendo del mercado, se deben gestionar las expectativas de la clientela sobre el precio, de forma que las cualidades o prestaciones que distingan a nuestro producto o servicio de la competencia sean conocidas y valoradas por la clientela (1).  También hay que valorar el uso que el cliente hace de las prestaciones  adicionales; si la competencia  considera nuestro producto superior a la mejor alternativa pero no obtiene ninguna ventaja práctica de esa superioridad, no podremos cargar un precio superior.

Coste y margen

El mejor precio no es el que se calcula añadiendo un margen razonable al coste del producto o servicio.  Por un lado el coste del producto no es del todo conocido, pues los gastos generales se reparten unitariamente sólo después de conocer el número de unidades vendidas; lo que de antemano no conocemos y será aún más desconocido si no sabemos el precio. El coste será siempre una estimación sensata. Tampoco podemos determinar lo que es un margen razonable; pues lo razonable depende de las expectativas del cliente que a su vez dependen de la la situación del mercado y de las alternativas.

Precio y valor

Un método más sofisticado de fijar el precio de un bien o servicio es valorar la contribución del producto o servicio en el sistema productivo del cliente. En su caso, si hablamos de productos o servicios de consumo,  serviría la valoración en dinero de un producto o servicio alternativo. Éste es un sistema con enormes complejidades, como por ejemplo cuando dos usuarios dan valoraciones muy distantes o variables en el tiempo.

 

Sin una solución única a la cuestión del precio (2);  éste debe formar parte de la estrategia de la compañía y prevalecer el criterio del largo plazo para asegurar que la relación con el cliente se mantiene porque aprecia estabilidad, claridad y colaboración en la construcción del precio. El precio debe ser un elemento clave en las acciones que tome la empresa, que se esfuerza en entender al cliente y ofrecerle la información y  los servicios que desea en cada caso, construyendo la estrategia basada en el cliente de afuera hacia dentro  (3).

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(1)     James C. Anderson et al en MIT Sloan Management Review el 1 enero 2010 en Why the highest price isn’t the best price  http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2010/winter/51212/why-the-highest-price-isnt-the-best-price/

(2)     Jagmohan Raju y John Zhang en How much should you charge? Publicado en Knowlegde@Wharton el 14 abril de 2010 http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2471

(3)     Ranjay Gulaty en el post Inside Best Buy’s Customer-Centric Strategy de 12 abril de 2010 en HBR http://blogs.hbr.org/hbsfaculty/2010/04/inside-best-buys-customer-cent.html

La personalidad del comprador

En dos escenarios distintos, la misma  buena presentación produce efectos dispares. A veces, nos parece que hay ciertos clientes a los que nos cuesta mucho llegar. Realmente no todos los compradores son iguales; aún siguiendo los mismos criterios de decisión, cada comprador tiene su comportamiento característico derivado de su personalidad.  Ya el gran Hipócrates (1), el siglo V antes de Cristo,  precisó que no todos los hombres eran iguales y definió cuatro temperamentos básicos. Si acertamos identificando  la personalidad ante quien estamos, podemos ajustar nuestra actuación para llegar mejor al final (2).

El controlador: es dominante, impaciente, intimidante, habla enfatizando, actúa en modo declaración, toma rápidamente y con seguridad sus decisiones (3).

                Requiere respuestas rápidas y precisas, necesita tener alternativas para escoger una, aprecia la confrontación y la negociación basada en hechos no en emociones.

El ayudante: es reflexivo, amigable, quiere sentirse acompañado y valorado, aprecia la relación pausada, escucha afablemente.

                Requiere que se cultive una relación duradera de comprador-vendedor, necesita que se le preste una atención exclusiva, aprecia el acompañamiento de la decisión y garantías de que es buena.

El analista: es cauto, se rige por los resultados que puede obtener, actúa movido por la lógica y la planificación, le mueven los datos y los hechos contrastados, evita los sentimientos, investiga y analiza individualmente.

                Requiere detalles y abundante información, por su personalidad pasaría desapercibido por lo que el vendedor no es urgido para mantener la relación comercial, aprecia la concisión y abomina la teatralidad en la venta.

El promotor: es expresivo y creativo, convincente, cultiva las relaciones sociales de modo espontáneo, omite los detalles,  prefiere  las generalidades

                Requiere espacio para que pueda desarrollarse la relación pero para cerrar se necesita aportar foco para manejar los requisitos de la transacción y aportar criterio y profesionalidad para fijar la venta

 

Para obtener lo mejor de cada uno de estos diferentes caracteres relatados se requiere de nuestra parte ser versátiles (4). Esto es actuar como los clientes necesitan que seamos para cerrar las transacciones.  De forma exagerada hemos acentuado los rasgos dominantes que  nos sugieren que los detalles de las reuniones son importantes, e incluso la hora.  Serán factibles las reuniones de mañana con el impaciente Controlador y el cauto Analista; pero serán preferibles las reuniones de tarde con el amable Ayudante y el creativo Promotor. Los informes, los datos y las referencias serán requeridos para el Controlador y el Analista y debemos planificar más tiempo de relación para intimar con el Promotor y el Ayudante.  Iremos preparados para que hablen el Controlador y el Promotor; pero deberemos llevar la iniciativa de hablar con el Analista y el Ayudante.     

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(1)     Se atribuye a Hipócrates de Cos [http://www.biografiasyvidas.com/biografia/h/hipocrates.htm ] la distinción de los 4 temperamentos básicos: Sanguíneo, Colérico, Flemático y Melancólico [http://autorneto.com/referencia/filosofia/temperamentos-hipocraticos/] en los que se basó Carl Gustav Jung para definir los tipos basados en el juicio (Racional y Emocional) y en la percepción (Sensitivo e Intuitivo). Sobre estos tipos se ha basado la tipología que los actuales comentaristas han adaptado a las técnicas de venta.

(2)     Denise Lones publicó el post The Four Different Buyer Personality Types (And How to Handle Each of Them) en The Zebra Blog http://thelonesgroup.wordpress.com/2010/01/15/the-four-different-buyer-personality-types/

(3)     Admirablemente  bien descrito por Kelly Robertson en Selling to Type A Personalities, presentación colgada en Slideshare http://www.slideshare.net/FearlessSelling/selling-to-type-a-personalities-3521123

(4)     Pat Johns  en “ Harnessing “Personality Style” for Peak Performance” en el blog  Compressed Air Best Practices  http://www.airbestpractices.com/energy-manager/personal-productivity/harnessing-personality-style-peak-performance

Venta dura o suave

¿Me compra o qué? No es frecuente una pregunta tan directa y evidente. Es una técnica de ventas desacreditada y reputada  contraproducente. Sin embargo tiene el mérito de acortar el ciclo y cuando las variables a considerar son escasas, logra la decisión de forma casi instantánea, pues lo inesperado de la pregunta requiere una acción positiva o negativa, con carácter inmediato. Esta es la venta dura, también llamada venta agresiva. Es pertinente cuando el producto es conocido y la variable a considerar es el precio, pues el plazo de entrega y el plazo de pago serán seguramente casi inmediatos. En modalidades menos agresivas, la venta dura sería apropiada en situaciones donde hay más un despacho de producto que una venta, quizás en situaciones de  distribución y no será apropiada cuando haya que  presentar productos para un resultado incierto. En publicidad, en acciones de puerta fría (cold call) y en venta por correo o catálogo,  hay ciertas tácticas para ofrecer de forma directa los productos  y solicitar la aceptación inmediatamente, así se acorta el proceso de toma de decisión y se consigue antes la venta (1).

En una venta suave o amable,  más acorde con  la venta compleja de bienes o servicios, una vez conocida la necesidad que se quiere satisfacer, se presenta la oferta en diálogo constructivo con el comprador, se establece la relación psicológica y se fomenta el deseo  para satisfacer la necesidad si acepta la propuesta. El comprador no es urgido a decidir de forma inmediata.

Se corre el riesgo de que la profesionalización de la venta, olvide lo fundamental de cerrar las transacciones y comprometer resultados. Como apunta  Anthony Iannarino (2), parece que una epidemia invade la función de ventas . Ésta se está acomodando en una actitud de espera, de falta de actividad y falta de cumplimiento. En particular, Iannarino ve que en la fase de prospección e identificación hay mucho de indagación y menos de mostrar la causa real de la exploración,  que es trabajar conjuntamente en los beneficios mutuos de nuestra solución. En el progreso del embudo (pipeline), la labor de venta es a veces deteriorada para pasar a ser  una labor de consulta (consultative selling) o consejo (trusted advisor).  Sugiere que el riesgo actual es  confundir la profesionalidad de la labor de ventas con el abandono de los objetivos de cerrar transacciones y conseguir el negocio.

Una venta conseguida por el desarrollo de una relación es candidata ser repetida. Este tipo de venta amable es clave para servir de referencia a otras situaciones (3). Una forma muy eficaz de transmitir mensajes de venta es a través de relatar casos (story telling) o situaciones exitosas donde la satisfacción del cliente se hubiera conseguido con soluciones o productos similares.  Usando  referencias  se concluyen  satisfactoriamente las  ventas  suaves; el cliente es ayudado a verse en lugar del cliente referido y estará impulsado internamente a aceptar la propuesta.

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(1)    Celine Roque en Hard Selling vs. Soft Selling; Which approach do you use with clients ? en la URL Web Worker Daily el 25-2-2009   http://webworkerdaily.com/2009/02/25/hard-selling-vs-soft-selling-which-approach-do-you-use-with-clients/

(2)    S. Anthony Iannarino en su post The Softness Epidemic : Sales is too soft en The Sales Blog el 14-3-2010 http://thesalesblog.com/2010/03/the-softness-epidemic-sales-is-too-soft/

(3)    Richard White en el blog Modern Selling,  su post Softer Approach to Sales el 4-12-2009 http://www.modernselling.com/news-and-events/sales-expert-comment/soft-selling-richard-white-20093501.aspx

 

 

 

Haciendo natural el proceso de ventas

Cuando se implanta un proceso de ventas se pretende que  la venta sea más rápida y el esfuerzo más eficaz, consiguiendo resultados antes y  más jugosos,  a igualdad de esfuerzo.

Sin embargo, para la profesión de ventas,  se estima como necesarias la creatividad y la improvisación para cerrar las operaciones.  La venta se produce cuando se crea una relación emocional entre el comprador y el producto vendido (1), de modo que la acción de venta debe consistir en despertar esa emoción. ¿Al implantar un proceso (2), no estaremos poniendo vallas allí donde debería haber sólo terreno abierto? ¿Es inconsecuente pedir creatividad y emoción donde estamos marcando pautas de comportamiento?

Las ventajas de pautar el proceso de ventas son evidentes y contrastadas por la experiencia:

-          Elaborar y compartir ayudas a la venta, sean de infraestructura o lógicas como utilizando referencias de clientes satisfechos, argumentos o benchmarks.

-          Ahorrar en actividades repetidas como las obvias de concentrar visitas en un mismo viaje.

-          Analizar y rectificar cada fase para mejorar la ejecución.

-          Prever las actividades del propio proceso para dotar de recursos y enviar previsiones a la organización interna para facilitar la financiación, la fabricación ó la logística.

¿No es arte lo que practican los pintores? ¿Quién negará a los pintores su deseo de aprender las técnicas de su oficio?

La salida a la aparente contradicción está en que el proceso que se defina debe ser interiorizado por la fuerza de ventas, por haberlo ensayado y repetido. Un buen proceso de ventas  debe haber sido  adaptado, perfeccionado tantas veces como para hacerlo natural. Tendrán  los grandes hitos de : Identificación, Cualificación, Presentación de la Oferta y Cierre; y por debajo los desarrollos y detalles propios de cada organización y de cada sector. Con la práctica, lo que parece forzado y coercitivo, será notado como natural y lógico.  Una vez en esta fase, aparecerá la recompensa de la eficacia y liberará recursos para la creatividad y la innovación (3). El peor proceso es el que no se cumple; el mejor el que se retoca y adapta cuando la marcha del negocio lo sugiere.

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(1)    Gerhard Gschwandtner en Selling Power el 8 – septiembre- 2010,  ved el post Is selling an art or a science? http://sellingpower.typepad.com/gg/2009/09/is-selling-an-art-or-a-science-.html

(2) David Stein  en su blog Commentary on Sales Leadership  el 2 – diciembre – 2009

http://davesteinsblog.esresearch.com/2009/12/02/more-excuses-for-not-doing-the-right-thing-about-sales-effectiveness/

(3)  David Brock en  On sales process and other unnatural acts ! en Customer Think de 10 –febrero - 2010

http://www.customerthink.com/blog/on_sales_process_and_other_unnatural_acts

El teléfono móvil es una herramienta de trabajo

La previsión actual es que los smartphones  (1) y los demás móviles dotados de navegador de internet alcanzarán la suma de 1,82 mil millones de unidades en 2013; esta cantidad superará por primera vez el número de unidades físicas de PC, unos 1,7 mil millones (2).

 

 

Gartner predice que en 2014:

• El 90 % de la población mundial tendrá acceso a la telefonía móvil (esto es,  habrá 6,5 mil millones de líneas operativas) y tendrá la posibilidad de realizar transacciones por medios electrónicos (3).

• El comercio digital será factible para 6,5 mil millones de personas a través de telefóno móvil o de internet via PC.

 

En la actualidad el mercado de teléfonos móviles está en plena batalla entre los que son operados por teclas (como el prestigioso teclado de BlackBerry – RIM - ) o los que son controlados por software (caso de iPhone – Apple-) ,  teniendo éstos la ventaja del coste y una ingeniería superior (4). En esta batalla, recordemos que el mayor exponente del teclado es smartphone BlackBerry  - de RIM  - que cuenta con una clientela fiel (5) - el  20% del mercado  - y un paradigma basado en la rapidez de la introducción del  texto y la mensajería gratuita (BBM).

Un estudio de Forrester de Octubre de 2009 en EE.UU. (6) muestra que un 10% de los trabajadores “digitales” (iWorkers) trabajaba con un smartphone pero 1 de cada tres pedía trabajar con  esta herramienta, para aumentar su productividad.

La facilidad de conectar el correo electrónico al dispositivo y replicar lo que nos entra en el ordenador personal, contestar, guardar  y escribir correos, manejar la agenda electrónica, la navegación por internet; todo  a un coste muy asumible, sin llevar siquiera el peso de 800 gramos de la herramienta alternativa, son ventajas que lo hace imprescindible para el trabajador "digital " (iWorker) y convierten al teléfono móvil en la herramienta de trabajo por excelencia.

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(1)    Aunque no hay una definición comúnmente aceptada, un smartphone es un teléfono móvil dotado de los atributos de vídeo, de escritura y de comunicación comunes en el PC. Además de los Blackberry (de RIM), iPhone (de Apple) y Palm (de Palmsource), el 50 % del mercado de smartphones está ocupado por fabricantes conocidos como Nokia, SonyEricsson, Samsung o LG que usan un sistema operativo abierto llamado Symbian  (www.symbian.org)

(2)    Paul Fang,  el 15 – 1- 2010 en SLASHGEAR  en http://www.slashgear.com/gartner-predicts-that-cell-phones-will-overtake-pcs-as-most-popular-global-web-browsing-device-by-2013-1570049/

(3)    Nota de prensa de Gartner de  13-1-2010 en http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1278413

(4)    John C Dvorak en MarketWatch el 19-2-2010 http://www.marketwatch.com/story/understanding-the-mobile-phone-paradigm-shift-2010-02-19

(5)    Mike Lazaridis en Daily Telegraph  http://www.telegraph.co.uk/finance/financetopics/profiles/7251555/Mike-Lazaridis-profile-BlackBerrys-are-the-only-devices-to-work-in-a-crisis.html

(6)    Business Wire en nota de prensa resume el trabajo de Forrester: “The State of Workforce Technology Adoption: US Benchmark 2009” http://www.businesswire.com/portal/site/home/permalink/?ndmViewId=news_view&newsId=20091008005352&newsLang=en