Productividad de la Oferta

Acortar el ciclo de venta

El momento del cierre de la venta es la culminación de un esfuerzo, recorriendo las etapas  de identificación, calificación y presentación de nuestra oferta. Acelerar la llegada a la cima debe ser nuestro afán, que mediante hitos y estimaciones regulares  podemos comparar con nuestro plan   inicial y empujar como sugerimos a continuación (1).

Si bien la decisión de compra,  que se plasma con la firma, es una acción reservada a la innegable libertad del comprador, podemos ayudarle tomar esa decisión más rápidamente.

En las fases iniciales de la venta habremos confirmado que nuestro presunto comprador, tiene estas condiciones  que son claves para adelantar el momento de su compra:

Presupuesto: El cliente tendrá previsto, reservado o preparado un montante para resolver su aflicción o molestia (pain). No es el desembolso lo que tendrá preparado, sino una previsión de su soporte en sus resultados financieros, sea con un impacto diferido o instantáneo.

Autoridad: Es clave que lleguen nuestros mensajes a la persona que autoriza. Haremos nuestra venta,  mediante diálogo o en presentaciones formales. Llegar de modo efectivo a quién tiene la autoridad acorta el ciclo de venta.

Necesidad: El comprador habrá manifestado su aflicción o molestia (pain) y la necesidad de incorporar algún producto, proceso o conocimiento para obtener consuelo o solución. El alcance o seriedad de la necesidad es clave para valorar la duración de la venta.

Tiempo: El comprador debe tener previsto el marco temporal para resolver la necesidad; esto es , hacer cesar su aflicción, en función de la intensidad, incomodidad de los cambios que la comprar suponga y la  disponibilidad de presupuesto.

Confianza: Durante el ciclo de venta y a través de nuestra presentación habremos logrado la confianza del cliente en nuestro producto o servicio y en nosotros como proveedores o asociados.

 Como optimización de cada acción de venta, debemos indagar y proceder de acuerdo con las tres dimensiones  descritas por el economista, galardonado con el Premio Nobel, Herbert Alexander Simon  en su teoría de la racionalidad limitada  (2):

1. Dimensión de información
2. Dimensión del conocimiento
3. Dimensión de tiempo

Actuando con esas tres dimensiones, la exposición de la propuesta será más completa, si es necesaria, será más o menos  didáctica o se ajustará en el tiempo disponible, de modo que el comprador dentro de su racionalidad limitada adopte más rápidamente la mejor decisión (3).

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(1)    Linda Richardson en Shortening the Sales Cycle como autora invitada en Jonathan Farrington’s  Blog  6-12-2009 http://www.thejfblogit.co.uk/2009/12/06/shortening-the-sales-cycle/

(2)    Herbert Alexander Simon obtuvo en 1978 el premio Nobel de Economía. Véase el ensayo Decision Making and Problem Solving , donde se esboza el problema de la limitación de la racionalidad económica  en la toma de decisiones. http://dieoff.org/page163.htm

(3)    Gerhard Gschwandter en Three ways to get better results on every sales call,  3-12-2009 en  Selling Power http://sellingpower.typepad.com/gg/2009/12/three-ways-to-get-better-results-on-every-sales-call.html

 

La venta enfocada hacia el comprador

 

 

Es el Comprador quien inicia la compra y quien marca el ritmo de su compra. Por este énfasis del Comprador en la relación de Compra-Venta, es necesario que la tarea de ventas tenga como centro al Comprador (1); desde el principio en la identificación hasta la entrega y facturación.

El proceso de ventas tiene que ser una réplica o respuesta al proceso que usa el comprador. Pero se necesita desglosar el concepto de comprador, para entender que éste no es una figura personal  que se puede describir en solitario, sino que corresponde a un conjunto de diferentes tipologías que van desde el

USUARIO, también llamado  en la jerga empresarial como “el negocio (business)”

ASESOR, que es un tipo que corresponde al que profesionalmente o bien esporádicamente recomienda o elabora criterios de selección (influencer o advisor)

ANALISTA DE COMPRAS, que es propiamente quien (purchaser)  investiga sobre posibles suministradores, gestiona el proceso de selección, y administra los pedidos; son los agentes insertados dentro del grupo, departamento  o función de Compras.

AUTORIZADOR, que aisladamente o en comité, aprueba la selección de la empresa proveedorar, una vez que se ha cumplido el proceso, incluyendo la disponibilidad del presupuesto.

En las funciones de compras, se han producido cambios fundamentales con  la profesionalización de su actividad (2). Estos cambios son  debidos a la racionalización de las relaciones entre las funciones y roles de los participantes (los llamados anteriormente Usuarios, Asesores y Compradores) y a la automatización e informatización de las herramientas.  De modo que los Departamentos de Compras están más orientados hacia la productividad de sus compras, mediante la automatización de los requerimientos y la emisión electrónica de los pedidos y comprobación de las facturas y los pagos.

Cómo se observa en el gráfico, aunque las tareas de Ventas y Compras suelen empezar – a efectos prácticos – simultáneamente, no terminan al mismo tiempo. También es de notar que la tarea de Compras es liderada por la función del Usuario en una primera fase y culmina con la actividad más intensa y dominada por el Comprador profesional, bastante después de que la tarea de Ventas se haya diluido. Siendo muy intensa la participación en esta fase de medios digitales, que son los que han ayudado para logar la fantástica productividad alcanzada por la función de Compras.

En esta última fase, donde la relación entre Vendedor y Comprador ha sido marcada y se entra en una actividad mecánica de recolectar la demanda en unidades y tipos y pasarla al vendedor fabricante para que este proceda a su entrega, entra en juego un rol auxiliar de Vendedor que también asume una transformación en el tiempo actual (3), mediante la aparición de profesionales y agentes que recogen los pedidos electrónicamente o telefónicamente y se encargan de servirlos (inbound sales realizados por  inside sales professionals)

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(1)   Adam Needles en Silverpop:  How do you get your arms around the “brave new world” of B2B marketing? Where do you start ? http://www.silverpop.com/blogs/demand-generation/b2b-marketing-strategy/how-do-you-get-your-arms-aroun.html

 (2)   Rob Handfield en e-procurement and the purchasing process  publicado en Supply Chain Management,  un sitio de NC State Unversity   http://scm.ncsu.edu/public/hot/hot031022.html

     (3) Anneke Seley en Sales Gravy : Why he recession is making it imperative to change the way we sell ?  http://www.salesgravy.com/Articles/content/view/491/2/

El nuevo proceso de ventas

Como un mapa que ayuda al conductor a llegar a su destino, así el proceso de ventas ayuda al vendedor a cerrar la venta. El proceso de ventas es diferente para cada empresa pues contempla la mejor experiencia propia cerrando ventas y se basa en la metodología que mejor resulta para convertir las oportunidades en ventas reales.

El proceso de ventas incluye las actividades, separadas por fases, que se realizan para llevar a buen término la venta,  haciendo de espejo de las actividades que realiza por su parte el comprador. El proceso debe estar basado en las estrategias, políticas y capacidad propia, teniendo en cuenta el mercado y competencia; pues nuestro proceso será eficaz si ayuda a mejorar la eficacia de nuestra acción de ventas dentro de las prácticas del sector industrial, siempre  considerando las expectativas del cliente.

Generalmente nuestro proceso incluirá las fases del proceso de ventas, que se refieren a la

Identificación de las Oportunidades

Cualificación de las Oportunidades

Presentación de la Oferta

Cierre de la Venta

Dentro de cada una de estas fases, estaremos detallando pormenorizadamente las actividades que debe realizar tanto el vendedor como las funciones de soporte: soporte técnico o de producto, financiero, legal, administrativo, logístico, informático, etc.

 

Entre las actividades habremos definido cómo indagar en nuevos mercados los nuevos presuntos, cómo identificar los personajes relevantes en la compra (tanto de decisión, como de valoración, como los usuarios, etc.). Al elaborar nuestra oferta, estaremos contando con colaboradores, externos e internos a nuestra empresa si el caso es susceptible de colaboración. En la fase de presentación, usaremos la metodología más apropiada, según nuestra política, como puede ser mediante entrevista y relato de experiencias con cita de referencias de clientes , envío electrónico, llamada telefónica, realización de demostraciones, montajes, etc.

El  proceso de ventas es nuestra ventaja competitiva (1). No vale el mismo proceso para todos. El proceso que tengamos debe ser revisado y adaptado con el tiempo. Debemos adoptar el que mejor responda en cada momento a la cambiante realidad y a los modelos de compra.  Actualmente los compradores tienen cada día nuevos problemas que resolver (2), están más informados y tienen nuevos criterios de decisión adaptados al momento.

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(1)    Steve Young en Sales Gravy el post titulado Selling Today el 2 de enero 2010

http://www.salesgravy.com/community/blogs/9104/1019/selling-today

   (2) Donovan Neale-May  en Forbes apunta la importancia  del coste y cómo los compradores acuden a foros donde la opinión de otros usuarios es cada vez más relevante en la toma de decisiones de compra.  Turning Customer Pain Into Customer Gain. 3 marzo 09  .    http://www.forbes.com/2009/03/03/customer-care-marketing-cmo-network_customer_pain.html

Colaboración

La venta en solitario está desfasada. Hay una  cáfila de de tecnologías y  herramientas de colaboración que facilitan contar de manera rápida y eficiente con información y conocimiento de otros para asumir los retos del mercado.  El poder de la colaboración es enorme y potencia  grandemente la capacidad de alcance de nuestra empresa .

Tradicionalmente la venta se ha considerado una actividad que tiene éxito si se practica en solitario.  El estereotipo es que el vendedor ejerce  su arte y sólo convence a quien toma la decisión de comprar. Pero en la actualidad, la imagen ha cambiado. Igual que el comprador aislado no existe, porque  generalmente la compra en la empresa se realiza cuando muchas funciones aprueban la decisión; la venta es una labor de equipo.

Actuar en equipo es difícil y exige un esfuerzo mayor, pero el resultado es siempre superior.  El equipo actúa en colaboración. La colaboración es la contribución de varias personas actuando desde situaciones dispares en aras de un objetivo común. Con la disponibilidad de las tecnologías asequibles de trabajo y reuniones virtuales, tele y videoconferencias, mensajerías instantáneas,  telefonía a través de la red,  etc. ; y todo multiplicado por la proliferación de las redes sociales de uso gratuito, que  han puesto al alcance de muchos,  unos medios inimaginables.  La herramienta está ahí y los que la usan llegan antes con un coste muy inferior.

El cambio cultural que supone adoptar el modelo colaborativo debe venir con el liderazgo de la alta dirección; como cualquier otro cambio. Si la dirección asume un papel no intervencionista dejará la compañía expuesta a riesgos importantes, como la fuga de información o la fragmentación de la imagen exterior. Aún peor es una actitud restrictiva, impidiendo la colaboración con terceros; pues la desventaja en términos de rapidez y coste será insuperable  - serán infranqueables las barreras de distancia y tiempo - y nuestra  oferta quedará siempre desfasada.

Ventajas  (1)

La colaboración dentro de la empresa estimula la innovación y agiliza la rapidez de las mejores decisiones, además de facilitar incrementar la venta incorporando productos o especificaciones superiores (cross-selling). Si abrimos el campo e imaginamos la colaboración con terceros, de la misma manera que hacen los compradores en su función, lograremos una oferta más guarnecida, tal vez incorporando atributos o elementos imposibles de procurar aisladamente; en definitiva logrando desde una situación de tamaño determinado actuar de cara al cliente como un proveedor más completo y de envergadura superior.

Cambios (2)

El cambio hacia un modelo de venta colaborativo requiere poner los medios y tecnologías al alcance del equipo. Además, el cambio requiere dejar de alabar a las estrellas individuales y buscar equipos de trabajo que brillen por sus logros. Por ello, es sobre todo  un cambio de modelo cultural, donde se valore el resultado del equipo y no sólo el individual; exigirá analizar y cambiar tanto los procesos como  las actitudes.

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(1)    Morten T. Hansen en “Viewpoint: Collaborate for value” FT de 29 de junio 2007 http://bit.ly/8yscU0

(2)    Cisco tiene publicado “ A Guide to Accelerating Business Value with Collaboration Framework” http://bit.ly/4KkCbu y 4 artículos en noviembre y diciembre de 2009 por Charles Waltner sobre “Collaboration”  http://newsroom.cisco.com/dlls/2009/ts_120709c.html

 

 

La clave es la confianza

 

 

Más se aprecia la fortuna de tener clientes fieles que repiten su compra, cuando  se valora el coste completo de una venta a un cliente nuevo. Para que los clientes vuelvan, hay que allanar el camino de acceso que usa el cliente y organizar la logística del servicio y ponerlo de parte del cliente,  para que su experiencia sea inolvidable y esté internamente atraído hacia repetir la experiencia de su compra.

Hay unos medios recomendados para mantener la fidelidad  y repetir la compra (1):

Facilidad de acceso (abriendo múltiples caminos para contactar, incluyendo las puertas electrónicas: correo, página web, redes sociales como facebook y twitter)

Comunicación personal, si se requiere (evitando tiempos de espera, acusando recibo, contestando rápidamente a los mensajes, dando a elegir la hora y el medio de la comunicación de vuelta)

Solicitando la opinión del servicio (tanto para completar lo que puede faltar pero también para mejorar la atención y la entrega del producto o el servicio, demostrando que la opinión del cliente interesa).

Desde 1993, es clásico en la literatura empresarial el esquema que indica que hay tres estrategias para mantener una posición de liderazgo (2), de las que las empresas deben focalizarse en al menos una para sobresalir (3):

 

1.    Excelencia operacional (operational excellence): con un sistema productivo y de logística sencillo, rápido y eficaz, con precios atractivos, valiendo el ejemplo de General Electric.

2.    Liderazgo de producto (product leadership): desarrollando productos punteros, que llegan inmediatamente al mercado, citando el ejemplo de Johnson & Johnson.

3.    Confianza del cliente (customer intimacy): empresas con sistemas de CRM (4) bien implantado, que entregan sus pedidos puntualmente, construidos a gusto del cliente, excediendo sus expectativas, como es la filosofía de empresa de Dell (5).

Es contando con un modelo orientado hacia el cliente, donde cada persona de contacto tenga asumido que debe caminar con los zapatos del cliente, como se consigue la confianza y la relación  con la clientela para que sea natural su compra repetitiva y la relación de confianza duradera, beneficiosa para cliente y vendedor (6).

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(1)  Yuval Brisker en Destination CRM el 7 de diciembre  2009 en Boost your retention by acting at the right time http://bit.ly/5eGokR

(2)  Michael Treacy y Fred Wiersema en HBR:  Customer Intimacy and other value disciplines (Three paths to market leadership)   http://bit.ly/6jCaUl 

(3)  Austen Mulinder  (CEO de Fujitsu Transaction Solutions) en In touch with retailing sostiene que el mercado de productos tecnológicos la única opción de futuro por el abaratamiento de la informática y la facilidad de entrada de competidores en el mercado, es ganar la confianza del cliente http://bit.ly/85aEUZ 

(4)  What is CRM?   in Destination CRM  http://bit.ly/69IcK5 

(5)  Michael Dell  declaró que fundó en 1984 la compañía de su nombre aplicando este principio : "Our attitude was diametrically opposed to the engineering-driven thinking of "Let’s invent something and then go push it onto customers who might be willing to buy it." Instead I founded the company with the intention of creating products and services based on a keen sense of the customer’s input and the customer’s needs. I spend about 40% of my time with customers" http://bit.ly/80HR7O

(6)  Jim Clemmer en Customer Intimacy and Empathy are Keys to Innovation http://bit.ly/6oWmRR

 

¿Cómo generar más ingresos pautando el proceso de ventas?

 

 

 

 

 

En los tiempos difíciles en que la cuenta de resultados está afectada por una demanda que no llega y una ventas que se reducen, la reducción de personal y servicios no es la única solución (1). Incluso puede ser una decisión contraproductiva. Porque si se reduce el equipo de soporte de ventas (sales operations) nos encontraremos con que la fuerza de ventas tendrá que asumir las tareas de preparación, de contestación a preguntas, etc. Irremisiblemente el vendedor aumentará su tiempo de oficina y reducir en consecuencia su tiempo frente a clientes (actual selling time).

 

En esa situación, la productividad se resentirá pues se dedicarán recursos caros (los vendedores suelen ser recursos onerosos) a tareas suceptibles de ser realizadas de forma más productiva por personal especialista. Además, a la vuelta del ciclo esta empresa estará en peor situación para ganar posiciones en el periodo de crecimiento.

 

Una respuesta más válida es estudiar las fases de la venta, cómo espera la clientela ser atendida y qué servicios está dispuesta a valorar. Con esos datos, se pueden mover actividades (como preparar ofertas, preparar datos de la cuenta para las visitas, gestionar material de demostración y actividades similares) a un equipo de soporte (back office).

 

Para la actividad auténtica de venta, hay que elaborar un standard de venta, con plantillas y herramientas físicas (por ejemplo usando palmtop, PDA ó un pequeño terminal digital). Ello conlleva, educar a la fuerza de ventas en cómo girar las visitas, cómo cerrar las transacciones., etc. Es muy útil elaborar un modelo vivo de la mejor manera (best practice) de vender, para seguimiento de todo el equipo comercial.

 

La fuerza de ventas no estará dispuesta a asumir ciegamente un modelo de venta siguiendo una pauta. Pero cuando la solución se vende como necesaria, se puede esperar la aceptación del modelo por todo el equipo. Especialmente una vez que los resultados satisfactorios arrastren a todo el grupo de vendedores a operar según el modelo. Los resultados visibles que se obtendrán habrán valido el esfuerzo (2).

 

(1) The Times ON LINE: November 11, 2009 .Falling revenue forces Vodafone to extend cost cuts.

(2) Un incremento en ingresos del 30 %, se cita por McKinsey en su : Cutting sales costs, not revenues por Anupam Agarwal, Eric Harmon, and Michael Viertler . The McKinsey Quarterly. Marzo 2009.

CRM para optimizar las ventas, si nuestra oferta es multicanal

 

 

En una reciente presentación, Forrester ha mostrado una encuesta realizada a empresas de los EE.UU, sobre estrategias y canales de venta. El resultado es que el 68 % de las empresas encuestadas creen en  la estrategia  de venta multicanal; y un 28 % hace o puede ya hacer ventas multicanal (1)

Pero para el cliente, nuestra organización y servidumbres son temas  secundarios. Quien compra, tiene la iniciativa y la capacidad de elegir. Después de estar expuesto a nuestras acciones de marketing, ya ante el momento decisivo de la decisión de compra, el cliente tiene un abanico de caminos para realizar su compra. En un principio, puede acudir a la propia empresa del fabricante (su canal directo de venta) o a un distribuidor multimarca o exclusivo  (canal indirecto). 

A su vez la empresa fabricante y cada uno de sus distribuidores, puede tener, bien una fuerza de ventas visible y accesible (face-to-face) o bien negociar o recibir los pedidos por vía telefónica de voz (call center),  por vía digital (correo electrónico o paypal), o incluso por correo postal (venta por catálogo).  Se pueden todavía imaginar más alternativas, e incluso una combinación de estas facilidades para su uso simultáneo.

Ante tanta facilidad que se ofrece al comprador, la empresa tiene que armonizar sus condiciones de venta y los precios entre los múltiples canales, para evitar la  insatisfacción del cliente que puede sentirse estafado. También debe contener el posible conflicto de canales para evitar desmotivación interna e impedir perjuicios en el servicio al comprador. Es ardua la labor de gestionar la convivencia de los canales, sobre todo si perviven canales propios (directos) con canales indirectos, que son externos y  por tanto pertenecen a empresas independientes del fabricante. Poco molesta más a un reciente comprador que comprobar que el producto adquirido, tendría un coste inferior si lo hubiese adquirido por otro medio, por ejemplo  al contemplar el producto en un catálogo o por referencias de un  contacto profesional.

Pero esa preocupación  para mantener el equilibrio, la armonía entre canales y la motivación de nuestra organización de ventas, no es todo. Digamos que ésta es una acción defensiva. Hay que hacer más. La empresa debe incorporar  una herramienta informativa para que el cliente esté bien atendido y su relación esté optimizada. Necesita una aplicación CRM (Customer Relationship Management) para gestionar estas ventas multicanal.

Con la herramienta CRM, se puede organizar el servicio de venta, considerando la personalidad y las necesidades del cliente y sus hábitos de compra; por ejemplo manteniendo siempre un único lugar de entrega, una misma forma de pago y una misma persona de relación a efectos  de comunicaciones de anuncios. De este modo, alineando nuestra empresa desde la perspectiva del cliente (customer-centric) facilitaremos su acceso a nuestra oferta, evitaremos nuestros conflictos internos derivados de  ser multicanal y optimizaremos el volumen de negocio.

Una empresa gestionada con un CRM, dará una imagen y una oferta coherente a través de todos los canales, recordará las compras pasadas,  las experiencias satisfactorias para repetirlas y las azarosas para evitarlas.  En fin sobre todo, tendrá los mimbres para construir  con facilidad argumentos para profundizar en una venta relacional (2), a través de  la gestión y desarrollo de la cuenta  e impedir el recurso  (lock-out) a las acciones de los competidores.

 

(1) Citado por Lauren McKay  en Destination CRM, 3 Noviembre 2009.  http://www.destinationcrm.com/Articles/CRM-News/Daily-News/Consumers-Care-About-Needs,-Not-Channels--57708.aspx

(2) Venta Relacional y el papel del Key Account Manager.  José Muruals Rodríquez y Carlos Rodríquez Monroy en Harvard Deusto Marzo-Abril 2009.

CUADRO DE MANDO: LO QUE SE REQUIERE PARA DIRIGIR

La fuerza de las herramientas que visualizan el pulso del negocio está cambiando la naturaleza de la dirección. La gestión por objetivos ha pasado de ser una actividad estática basada en planes anuales a ser una ciencia dinámica. De tomar las decisiones con un alto contenido de intuición se ha pasado a basar las decisiones en hechos y datos ciertos.

El cuadro de mando (dashboard) es la herramienta que guía diariamente la concentración y el foco de la dirección hacia las áreas o decisiones que necesitan atención. El incremento de productividad derivados de estos avances son espectaculares. El semanario BusinessWeek dedicó un buen artículo a esta herramienta (Giving The Boss The Big Picture. A "dashboard" pulls up everything the CEO needs to run the show.  13 Febrero 2006) (1)

En los años 90 sólo las compañías muy grandes con grandes desarrolllos de software podían introducir en su gestión cuadros de mando de manera más o menos automática. La tecnología del software ha avanzado enormemente en los últimos años. Algunas compañías de EE.UU. como Visual Mining, NetSuite, Salesforce.com y Oracle (que adquirió Hyperion Solutions en 2007)  se han especializado en lanzar aplicaciones de cuadro de mando más accesibles, más completas y más fáciles de usar por empresas de tamaño mediano.

La tecnología ha facilitado un coste más asequible y mejor parametrización con herramientas de extraordinaria potencia gráfica, capacidad para profundizar en detalles según el nivel del usuario (drill-down), implantación de alertas, captación instantánea de datos algunos de los ellos que incluso puede cargar el propio observador individual y otros muchos.

El cuadro de mando tiene la depedencia de la información que usa; hay datos como la identificación del cliente que son relativamente estables,  hay otros que son propios de cada transacción como puede ser el coste asociado a la venta, pero que está ya almacenado en el repositorio de datos de la empresa y por último hay un tipo de datos que dependen de la propia alimentación por la fuerza de ventas como puede ser la identificación de la oportunidad o la retroalimentación del embudo de ventas.

Algunas voces se levantan sobre la paradoja que supone que el mismo agente de ventas sea quien nutre la base de datos de la que va a salir un resultado de su propia productividad y una lista de rezagados. Es una nueva área de preocupación de la dirección.  

Por último, es oportuno un comentario sobre el peligro de ser envueltos por las mediciones y los gráficos. El cuadro de mando es una herramienta más. La empresa no funciona por tener implantados procesos, medidas y herramientas. La dirección es la tarea de mover personas por lo que esta herramienta debe usarse como liberadora de tiempos para que el director tenga más oportunidad para crear y anunciar la estrategia general y además dirigir el equipo.

(1) BusinessWeek Giving The Boss The Big Picture. A "dashboard" pulls up everything the CEO needs to run the show.  13 Febrero 2006 http://www.businessweek.com/magazine/content/06_07/b3971083.htm