Productividad de la Oferta

La próxima mejor oferta (Next best offer)

Los canales de entrada de las peticiones de clientes, tales como el portal de internet, teléfonos de atención a la clientela, terminales de cajeros automáticos suponen una oportunidad para realizar acciones de marketing en un cliente predispuesto a escuchar; desarrollándose así una especialidad llamada marketing de entrada (inbound marketing). Por el contrario, el marketing tradicional o de salida (outbound marketing) se encuentra con creciente displicencia o rechazo por la clientela, sea por la saturación o por cambio de actitud generada por su madurez cuando no limitada por su coste o prevención de la mala reputación del correo basura.

La tecnología de la información y proceso de datos  (en especial la minería de datos) facilita unos medios antes inasequibles (1). La perpetua necesidad de segmentar al cliente, resulta posible con la tecnología actual,  de modo que para cada cliente se puede extraer su historial de relación con la empresa y porqué no, proponer una oferta adaptada a su circunstancia, gusto o posibilidades.  De modo que el desencadenante  (trigger) de la acción de cross  o up-selling es la propia iniciativa de cliente evidenciada por su entrada en los portales de la empresa  (en el teléfono de servicios, en internet, en la red de cajeros o en la oficina de conveniencia). En esa situación, la minería de datos es capaz de proponer una oferta a su medida y ocasión.

Cuando la propuesta que se presente (next best offer ó NBO) se elabora en tiempo real, tendrá en cuenta atributos, como :

• Razón de su entrada
• Última transacción
• Situación precisa de su transacción
• Hora del contacto
• Medio de acceso (Ordenador, Teléfono propio de sobremesa, Smartphone, Línea pública, etc.)

Considerando estas variables, se puede obtener un grado alto de acierto en la propuesta de cross/up-selling, de modo que mejora notablemente la eficacia de la acción de marketing. También mejora la satisfacción del cliente al que se le propone, pues la propuesta dependiendo de las circunstancias, puede ser meramente informativa,  como la comunicación de una alerta de utilidad o un recordatorio de cualquier tipo. Con este motivo se elaboran alternativas a la próxima mejor oferta, llamadas respuestas de siguiente acción (next best action), cuando para prevenir la fatiga o evitar el rechazo del cliente,  se sustituyen las ofertas de transacciones con mensajes informativos no venales.

 Candidatos a desarrollar estas acciones de marketing de NBO (próxima mejor oferta) son los servicios financieros, servicios en general, marcas de gran consumo  y grandes  cadenas de comercio minorista; que cuentan con grandes posibilidades de elaborar propuestas de cross/up-selling y tienen clientes recurrentes.

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(1)    Thomas H Davenport el 27 de Julio 2011 en el blog International Institute for Analytics publicó el artículo The Rise of Next Best Offers http://iianalytics.com/2011/07/the-rise-of-next-best-offers/

Una razón para comprar

You have to pretend you’re 100 percent sure. You have to take action; you can’t hesitate or hedge your bets. Anything less will condemn your efforts to failure. [Tienes que parecer que estás 100 por cien seguro. Tienes que actuar; no puedes dudar o cubrirte. Cualquier otra cosa condenará tus esfuerzos al fracaso]  Andy Grove, antiguo Presidente de Intel Corporation 

El comprador necesita tiempo para decidir. Enfrente, el vendedor debe encontrar razones para vaciar ese fondo de duda y cerrar la transacción. El fin del vendedor es proponer una razón de porqué la decisión de hoy es mejor que la decisión de mañana. Hay un  espacio entre esa  situación de hoy y ese mejor futuro que suscita el interés del comprador ; este espacio es el que hay que ayudar a recorrer al comprador aportando una razón que haga de pasarela; simplificando el tránsito y haciendo el paso más emotivo y cálido (1).

Podemos imaginar esa razón para comprar en cuatro escenarios: la causa o razón puede ser intrínseca del proyecto o de la oferta y a su vez puede  partir de  ganar ventajas o significar perder beneficios. Veamos unos ejemplos:

El proyecto

(Si la compra se decide …)

–  Hoy, el proyecto gana: Cuando las ventajas de la adquisición son tangibles y deben aprovecharse cuanto antes mejor. Se debe por lógica aceptar lo bueno lo antes posible; y no posponer lo que es positivo.

–  Mañana, el proyecto pierde: El calendario hace que un retraso tenga un efecto pernicioso para el proyecto, por ejemplo por encarecerlo. La adquisición de mañana tiene menos valor que la de hoy, pues el proyecto se deprecia o pierde el valor de la actualidad e inmediatez.

La oferta

(Si la compra se decide  …)

–  Hoy, la oferta gana:  Una decisión ya tomada es un riesgo ya evitado, lo que es común en mercados generalmente de fungibles cuyos precios son volátiles; igualmente cuando los proveedores han reservado unas condiciones,  por ejemplo de capacidad de fabricación que cesan si la fábrica se ocupa en otra línea o en otro proyecto. Otro ejemplo sería cuando en el mercado de consumo se acerca el fin del periodo de rebajas.

–  Mañana, la oferta pierde: Cuando los proveedores han manifestado cómo se deterioran con seguridad las condiciones por el paso del tiempo, por ejemplo en el mercado financiero o cuando unas condiciones son válidas hasta fin de existencias.

Estadísticamente parece que el 60 % de las ventas se cierran en el quinto intento. En la mayoría de los casos no es hasta la quinta invitación que el cliente accede (2). Por lo que la persistencia es una herramienta necesaria para terminar cerrando una operación que empezó – siguiendo el proceso de venta- como un indicio y presunción y después de realizar la presentación y la oferta termina por una respuesta afirmativa a una invitación de compra. Consecuentemente hay que dar razones y suscitar ese convencimiento emocional,  pero también perseverar para que la compra se haga.

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 (1)    Don F Perkins publicó el 12 de octubre 2011 en el blog Mind Mulch.Net el post 3 Simple Ideas That Will Help You Close More Deals Faster http://mindmulch.net/b2b-sales/3-simple-ideas-close-deals-faster/

(2)    Chadi Bazzi  el 22 junio 2011 en el blog de su nombre publicó el post How to close more sales in less time?  http://www.chadibazzi.com/close-sales-time/

Ventas al tercer nivel de dirección (C-level)

El dilema que encara todo vendedor cuyo cliente sea una  empresa (B2B) es a quién debe dirigirse. Lo natural es enfrentar a un comprador profesional, si existe dicha figura en la empresa cliente. En teoría y preferentemente, el proceso de ventas indicará que debe venderse a quien haya de tomar la decisión de compra  o al ejecutivo (C-level) (1). Será también ésta la indicación que dé el director de ventas.

No es indiferente la vía de acercamiento.  El propósito del comprador es notablemente distinto del  interés  del ejecutivo.   Dado  que el  profesional de compra estará interesado en características del producto, sus prestaciones, cómo debe organizarse la producción o la operativa con la nueva adquisición del  producto o servicio;  por el contrario el ejecutivo estará más interesado en cómo afectará la compra al resultado financiero, cómo aumentarán las ventas y sin embargo, pasará por alto los detalles técnicos y la características de la puesta en marcha (2). El ejecutivo generalmente no decide sobre el producto, sino sobre la inversión requerida y delega los detalles a sus mandos subordinados.

El ejecutivo tendrá establecido razonablemente un proceso de compra, donde puede reservarse  la supervisión del proceso de evaluación y la decisión, pero con seguridad habrá delegado a un nivel técnico los detalles y la aplicación y comprobación  de los criterios de decisión aplicables (3). El lenguaje del ejecutivo será estratégico; sobre todo interesado en el beneficio global de la decisión frente a mantener la situación o elegir una solución distinta (con otro proveedor, con un arreglo financiero alternativo o con otra proyecto menos arriesgado) (4).

Una sesión de venta con un nivel C de dirección debe tener estas características (5):

a)      Brevedad. Los ejecutivos son avaros de su tiempo y no se prestan a pasar un cuestionario de exploración de oportunidades.

b)      Eficacia. Es absolutamente necesario, que la reunión de este nivel esté de antemano bien preparada y ensayada para transmitir eficazmente una óptima propuesta de valor, sabiendo argumentar cómo afectará a los resultados de la organización del comprador, según su escala de objetivos generales.

c)       Profesionalidad.  La reunión con el ejecutivo  debe demostrar que se tiene un buen sentido empresarial para entender el problema que se va a resolver y la capacidad de liderazgo para ejecutarla de la forma más satisfactoria;  mejorando  las soluciones alternativas.

d)      Aportando referencias.  Será muy apropiado traer casos propios de éxito que demuestren nuestra competencia y disminuyan las dudas que puedan plantearse sobre el buen fin de la inversión.

e)      Vinculante.  Al final  de la  reunión se habrá debido ganar la confianza del ejecutivo en nuestra solución y conseguir su permiso para depurar los detalles a un nivel delegado más apropiado.

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(1)     Dependiendo del tamaño de la compra y la dimensión estratégica de la misma, generalmente la decisión de compra se toma por un equipo de directivos (o un director) situado arriba en la organización. Se supone que el nivel ejecutivo superior es el que viene denominado por una C inicial (como Chief Operations Officer, Chief Finance Officer, Chief Information Officer, Chief Technology Officer, etc), de ahí que se hable del nivel C X O, C__O, o simplemente el nivel C y perteneciente a la C-Suite.  http://searchcio.techtarget.com/definition/C-level

(2)    Geoffrey James  en BNET Sales Machine publicó el 17 de junio 2009 el post How to Sell to A C-Level Executive    http://www.bnet.com/blog/salesmachine/how-to-sell-to-a-c-level-executive/3334

 (3)    Steve Martin  en el post 5 Truths About Selling to C-Level Executives  de 2 de agosto 2010 en el blog Heavy Hitter Sales http://heavyhittersales.typepad.com/heavy_hitter_sales_sales_/2010/08/5-truths-about-selling-to-clevel-executives.html

(4)    Jill Konrath en el  URL  About.com el post Selling to Big Companies http://entrepreneurs.about.com/od/selling/a/sellingtobigco.htm

(5)  Anthony Iannarino  el 14 de agosto 2011 en su publicación S. Anthony Iannarino The Sales Blog el post How to be interesting and useful to c-level executives http://thesalesblog.com/2011/08/how-to-be-interesting-and-useful-to-c-level-executives/

El miedo de la decisión de compra

La venta se apoya en la necesidad de mejorar que experimenta el comprador, en su deseo de cambiar. No obstante incluso cualquier incómoda situación actual posee un aspecto de confort,  que es la rutina o la seguridad que proporciona el  conocer bien lo que se puede esperar del proceso o el servicio actuales. Para salir de la rutina, se necesita un desencadenante.

El "efecto IBM" consiste en que a nadie se critica por haber comprado un producto a una compañía de prestigio – como supuso IBM en cuanto líder indiscutible de la informática en la segunda mitad del siglo XX -, aún a sabiendas de que el precio pagado es superior al de otros productos equivalentes (1). Se asume que quien compra lo mejor, no se equivoca.

En tiempo de incertidumbre sobre la economía y la demanda, las decisiones de compra se toman de forma más precavida y en la decisión de compra participan más personas del equipo directivo (2), añadiendo funciones y visiones como las procedentes de la asesoría jurídica, la asesoría laboral, la dirección financiera etc. Es un hecho que las empresas atacan la incertidumbre, ampliando el equipo responsable de la toma de decisiones. En definitiva es posible recibir objeciones funcionales derivadas más del posible riesgo que un nuevo proveedor o un nuevo proceso supone (3) que del engarce real de la nueva solución. Siendo funciones con criterios de decisión más subjetivos que objetivos, la objeción, detención o veto procede más de la opinión que de una completa evaluación técnica.  Ante estos argumentos, la salida del vendedor es generar confianza en todo el equipo del comprador y aportar casos reales de éxito (success stories) de la solución propuesta (4).

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(1)    Mark Hunter el 23 de febrero 2011 en el blog Sales and Management publicó el artículo Your customer’s  Price Investment Ratio  http://salesandmanagementblog.com/2011/02/23/guest-article-your-customers-pir-price-investment-ratio-by-mark-hunter/

(2)    Adam Holden-Bache publicó el 25 de julio 2011 el post 5 Ways to Influence B2B Group Buying Decisions en el blog Social Media B2B http://socialmediab2b.com/2011/07/b2b-group-buying-decisions/

(3)    Geoffrey James  el 10 de agosto 2011 en BNET Sales Machine publicó el post The New Business-to-Business  Buyer  http://www.bnet.com/blog/salesmachine/the-new-b2b-buyer/17114?

(4)    John Hirth el 23 de agosto de 2011 en el blog de su nombre el artículo “Selling is about lowering risk” http://www.johnhirth.com/2011/08/selling-is-all.html

¿Cómo acelerar el embudo de ventas?

Si el embudo de ventas es una metáfora que engloba las oportunidades de negocio desde que son identificadas hasta que resultan en una venta realizada, es necesario preguntarse cómo se puede influir para concluir antes, para acortar el ciclo. ¿Hay algún modo de reducir el tiempo de proceso o de permanencia en el embudo? (1).

 

 

Cualificación y propuesta de valor

El tiempo de permanencia en el embudo está condicionado a la realidad y ritmo del proceso de compra (byuing cycle). Si captamos oportunidades maduras habremos acortado el proceso. Esto es, si las oportunidades son cualificadas porque el comprador ha identificado su necesidad, ha valorado su capacidad para satisfacerla (dispone de recursos) y desea resolverla, tendremos una conclusión de la venta más rápida. Una oportunidad madura tendrá su remate, si nosotros como vendedores presentamos la propuesta de valor más coincidente con la necesidad experimentada por el comprador.

El seguimiento riguroso del proceso de ventas (2) desde la presentación eficaz de nuestra propuesta ante quien tiene el poder decisorio, demostrando que satisface los deseos del comprador hasta la generación de confianza y desmontar las objeciones y recelos, son elementos que facilitan la decisión de compra.

Estadísticas profesionales sobre proceso de ventas, indican que los resultados pueden mejorar notablemente, hasta en un 40 %, si la fuerza de ventas conoce y aplica consistentemente los fundamentos del proceso de ventas que se tenga establecido (3)

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(1)    Duncan Macdonald el 14 de julio 2011 en el blog B12Leads el post How to Shorten the Sales Pipeline? http://www.b12leads.com/index.php/how-to-shorten-the-sales-pipeline/

(2)    Adam Tokarz el 31 de enero 2011 en el blog Rain Maker el post 10 rules to shorten the sales cycle (Over time)  http://www.raintodayblog.com/10-rules-to-shorten-your-sales-cycle-over-time/  

(3)    Linda Richardson el 30  de noviembre 2009 en el blog Eyes On Sales el post Shortening Sales Cycles  http://www.eyesonsales.com/content/article/shortening_the_sales_cycle/

El desencadenante

Las rutinas generan comodidad. A la vez crean una barrera protectora, que en los casos recalcitrantes, puede  evitar todo tipo de mejora y progreso. No basta que se intuya que hay caminos mejores, hay que tener una motivación para tomarlos. Un vendedor puede llamar una y otra vez a la puerta de un potencial cliente, pero el hábito puede haber generado una valla de confort que impide que la voz comercial sea atendida.  Esa barrera hace que el presunto no se mueva, que estime que no hay modo de llegar a un sitio mejor. La situación de partida es de mantenimiento del statu quo (1), de dependencia del hábito.

El proceso de venta ayuda a ver que la barrera no es inaccesible, hace ver que hay camino para salir y mejorar. La acción de ventas hace crecer esa motivación para salir. 

En un cierto momento, un acontecimiento determinante (trigger event), externo o interno a la organización,  desencadena otros efectos, que repentinamente abren una ventana de insatisfacción (window of dissatisfaction).  Se produce una cadena de efectos (efecto dominó), que mueve al presunto cliente a necesitar  nuevas soluciones.  El vendedor debe llegar a tiempo, llegar  mientras la ventana  está abierta. La sazón facilita el cierre de la venta; requiere anticiparse a otros competidores y proveedores de soluciones equivalentes.

El iniciador  (event trigger) del acontecimiento que desencadena la oportunidad puede ser un acto accidental o provocado, a veces buscado por el vendedor; en este último caso, pensemos en esa noticia tecnológica o comercial, que es amplificada por quien aspira a ser proveedor. El desencadenante (trigger event) es pues una facilidad que se presenta o que se provoca (2).

Algunos  acontecimientos  desencadenados son visibles desde el exterior como (3):

a)       cambios en la estructura financiera sea por fusiones, aportaciones de capital o medios financieros

b)       cambios de organización y estructura humana en los diversos escalones de mando desde la presidencia, hasta los directores funcionales o los responsables de proyectos; o

c)        nuevos impulsos comerciales como el lanzamiento de productos, apertura de líneas de negocio, campañas comerciales sean cíclicas o puntuales

Lo más probable es que la ventana de oportunidad se abra, sin percepción desde fuera por ser una necesidad que no requiere una acción descollante ni visible, pero sentida por los que tienen autoridad para decidir. También cuando la  oportunidad no es perceptible,  es igualmente real y la coincidencia (timing) de dicha oportunidad con la acción de venta hará que se resuelva con su realización (4).

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(1)    Elias Craig y Tibor Shanto. Shift!: Harness The Trigger Events That Turn Prospects Into Customers . Iuniverse, Bloomington, Indiana, EE.UU. 2010.

(2)    Tibor Shanto el 16 de febrero 2011 en el blog  B2B Sales Lounge publicó el artículo Don´t Wait – Pull The Trigger! http://www.b2bsaleslounge.com/dont-wait-%E2%80%93-pull-the-trigger/1550

(3)    Geoffrey James publicó el artículo Use Trigger Events to Boost Your Sales el 21 de junio de 2011 en el blog BNET / Sales Machine http://www.bnet.com/blog/salesmachine/use-trigger-events-to-boost-your-sales/16246

(4)    Alen Majer  el 8 de octubre 2010 en el post Use Trigger Events to Sell More publicado en el blog The Science and Art of Selling  http://www.alenmajer.com/2010/10/use-trigger-events-to-sell-more/

La definición de valor

Valor es lo que se añade al coste para producir un beneficio. Dicho de otra forma, en el mundo empresarial se llama valor de una operación comercial,  a lo que queda del beneficio después de detraer su coste. Ahora bien, ante todo debemos definir beneficio y coste para comprender cuál es el auténtico valor que en una transacción percibe el comprador (1).

Aunque la ecuación parece simple: Valor = Beneficio – Coste; no lo es en realidad, pues incluye elementos cuantitativos, otros subjetivos y además un marco dinámico. Es decir, el valor se percibe en el presente, ahora;  pero es la percepción actual de los beneficios futuros esperados. Es una proyección de la expectativa de bienes o servicios que habrán cambiado, desde momentos en que las necesidades no serán iguales y los productos competidores o sustitutivos ya no serán los mismos (2).

El valor que percibe el comprador se basa principalmente en la utilidad que va a traer el producto o servicio adquirido. No está circunscrito a nuestro producto o servicio, sino que está basado en el aprovechamiento que se hace,  una vez sale de nuestro dominio. Trayendo un ejemplo extremo, el valor de una herramienta cambia si pasa al parque de producción de la fábrica o se incorpora como seguridad, al armario de los repuestos; en el primer caso su uso es vital y en el segundo es una razón de precaución lo que nos lleva a adquirirla.

En el mercado de consumo, el valor es mayor cuando el usuario recibe todo tipo de ayudas para usar a tope el producto adquirido; estando presente no ya pasiva sino proactivamente en caso de necesitar auxilio. Entre los ejemplos estarían aquellas marcas que tienen canales de atención al usuario o mejor, un club de usuarios para corregir las averías o las dudas de utilización; incluso cuando se proporciona un equipo de sustitución o se sugieren ideas para un uso más placentero en productos o servicios de lujo. El mayor valor también juega en artículos situados en un segmento más proclive al ahorro; se ve que proporciona más valor, aquella marca que enseña o sugiere como extraer el mayor rendimiento de su producto económico.

En las transacciones en el mercado entre empresas (business-to-business), el máximo valor se proporciona cuando la relación con el cliente se sitúa en el plano de colaborar activamente para generar más oportunidades y mejorar los resultados (3). El producto o servicio transciende y la relación continúa después de la entrega, facilitando su aprovechamiento de modo que el proveedor sea percibido como consejero de confianza (trusted advisor).  En este caso, el futuro de cliente y proveedor se entreteje con  beneficios para ambos, que naturalmente tienen por delante un extenso horizonte.

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(1)      Michael Boyette el 6 de junio 2011 en el post Let the Customer Define Value publicado por invitación en el blog Sales and Sales Management http://salesandmanagementblog.com/2011/06/06/guest-article-let-the-customer-define-value-by-michael-boyette/

(2)      David Brock el 24 de mayo 2011 en su post Your Value Proposition is no Longer Sufficient publidado en el blog Partners in Excellence  http://partnersinexcellenceblog.com/your-value-proposition-is-no-longer-sufficient/

(3)      Anthony Iannarino publicó en The Sales Blog el artículo Climbing the Levels of Value Creation el 22 de mayo 2011  http://thesalesblog.com/2011/05/climbing-the-levels-of-value-creation/

La rigidez del proceso de ventas

Pedir un seguimiento estricto del proceso de ventas puede ser a la vez que un imposible,  un camino errado que obstaculiza más que ayuda la consecución de las ventas (1). Es difícil probar que en todos los entornos exista una correlación entre los resultados de negocio y el grado de seguimiento del proceso. Es más,  en muchas situaciones  tiene más relevancia la agilidad y la comprensión de las necesidades del cliente.  Para apreciar la necesidad de contar con un detallado proceso de ventas, quizás sea necesario distinguir entre mercados complejos  - situaciones singulares de venta consultiva - y mercados donde predomina la venta transaccional – de productos fungibles o de características conocidas -; de modo que en los segundos,  donde el volumen de situaciones equivalentes  proporciona una base para que el tratamiento homogéneo de situaciones similares y repetidas facilite unas ventajas indiscutibles.

El proceso de ventas debe facilitar y simplificar la actividad. En todo caso, el proceso de ventas no debe quedar encajado desde el momento en que se elabora y publica internamente. Conviene valorar si estamos creando un problema  de productividad de la fuerza de ventas, bien por tener un diseño incorrecto (2) o haberse quedado anticuado (3). Si así fuese, la organización comercial optaría por no seguir el proceso. 

Cuando no hay un proceso adecuado y una buena metodología en la organización comercial, cada venta es una cuestión épica y recurrir a esta dimensión es prescindir de las ventajas que proporcionan la experiencia y las mejores prácticas comerciales (4), dado que los héroes generalmente no enseñan a sus compañeros de profesión, ni se clonan ni se pueden encontrar fácilmente siguiendo un habitual proceso de selección.  Contar con un proceso de ventas es una necesidad en todos los entornos puesto que en su ausencia reina la improvisación y se sabe que ésta no es una buena estrategia (5).

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(1)    Ted McKenna  el 15 de marzo 2010 en el blog CEB Sales Insights  el post Is Sales Process Overrated ? http://saleschallenger.exbdblogs.com/2010/03/15/is-sales-process-overrated/

(2)    Andrew Kent en el blog CEB Sales Insights el 1 de marzo 2011 el artículo  Is Sales Process Driving Away Your Best Sellers ? http://saleschallenger.exbdblogs.com/2011/03/01/is-your-sales-process-driving-away-your-best-sellers/

(3)    Axel Schultze el 1 de febrero 2010 en Customer Think el post Sales Process 2010 http://www.customerthink.com/blog/sales_process_2010

(4)    Bob Apollo el 1 de marzo 2011 publicíó en Customer Think el post 5 Reasons Why Sales Process Trumps Sales Heroics http://www.customerthink.com/blog/5_reasons_why_sales_process_trumps_sales_heroics

(5)   Michael Green  el  5 de noviembre 2010 en el blog Eyes on Sales el post Why Should Sales Be the Last to Adopt a Selling Process ? http://www.eyesonsales.com/content/article/sales_last_to_adopt_a_selling_process/