Productividad de la Oferta

El uso y los atributos del producto

El dinero del comprador,  como su  tiempo,  es escaso. No lo va a dilapidar, igual que no va a escuchar algo que no le afecta. El cliente sólo compra si está convencido sobre cómo le servirá,  lo que se le vende (1). Las bondades, cualidades  o exquisiteces del producto (o servicio) que vendemos, sólo nos interesa a nosotros como vendedores. El valor intrínseco de nuestro producto es irrelevante a la hora de vender. Por eso en el ejercicio de la venta, no se trata de describir el producto (o servicio), sus atributos y sus ventajas sobre productos competidores. Es inútil hablar del precio, de lo novedoso, del servicio de soporte que ofrecemos,  si no nos dirigimos a un cliente potencial que desea resolver una preocupación que le aflige.

La venta tendrá éxito si se empieza identificando el problema que aqueja al comprador. Si no hay un problema que resolver o no hay deseo de resolverlo, no hay posibilidad de venta. Esto es,  de entrada hay que hacer patente el deseo del comprador de satisfacer una necesidad. A continuación, el diálogo de venta debe convencerle de lo apropiada que es nuestra solución. El cliente se habrá preguntado: ¿Y eso a mí cómo me afecta? (What’s in it for me?) El presunto cliente quiere saber cómo mejorará con ese proyecto que se le propone (2), qué gana con ello. El proceso de venta sale adelante hablando del hoyo,  no del barreno. Hay que apelar a lo que va a quedar resuelto, no de las cualidades del producto que lo va a resolver (pitch benefits not features).

La experiencia del cliente, conjugando sus cinco sentidos, será también la fuente de una firme y leal relación (3). En ese nexo, donde el cliente se siente satisfecho, cómodo y atendido, no primará el precio,  sino valdrá que se mantenga al cliente como centro de la relación (customer centric). Las grandes empresas teniendo sus antenas tendidas para captar los matices que manifiesta la clientela a través de redes sociales y las pequeñas empresas a través del contacto y la relación personal, mantendrán y acrecerán los clientes,  que ven cómo sus gustos y prioridades son atendidos.

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1. Paula Ronan el 8 de junio 2011 publicó el post Do or Die Marketing: What exactly are you offering en el blog Tweak Your Biz http://tweakyourbiz.com/marketing/2011/06/08/do-or-die-marketing-what-exactly-are-you-offering/
2. Marci Reynolds en el blog The Sales Operations publicó el artículo Get The WITM Right el 5 de Julio 2010 http://salesoperationsblog.com/2010/07/05/definingbenefitswifm/
3. Sidney Biddle Barrows publicó el artículo What’s In It For Me en el blog Entrepreneur.com el  20 de abril 2010 http://www.entrepreneur.com/article/206228

Determinación y naturalidad para conseguir una venta. ¿Porqué da miedo el malo de la película?

Cada venta requiere cinco requisitos básicos: Necesidad, Dinero, Prisa, Deseo y Confianza – Every sale has five basic obstacles: no need, no money, no hurry, no desire, no trust. Zig Ziglar

En un relato sería ridículo encontrar a un malo endeble o sin capacidad de decisión. El malo nos asusta porque tiene la intención de hacer el mal; sería jocoso un bellaco irresoluto o vacilante (1). No es la maldad lo que acongoja. Nos asusta su intención de usar su maldad para hacer daño.

La misma intención que esperamos de un personaje avieso para ser creíble es la que esperamos ver en el triunfador. La intención inquebrantable es lo que también define a los líderes. La determinación es el mejor camino del éxito (2).  En el deporte y en el arte igual que en la vida, quien tiene posibilidad de ganar o triunfar es quien lo desea y pone toda su intención en conseguirlo; no es flor de un día; sino el esfuerzo regado por la determinación para lograrlo.

En el proceso de venta, la tenacidad es necesaria pero no suficiente. La venta requiere un adorno a esa insistencia; es la naturalidad.

Se dice que una venta tiene tres fases, que dichas en voz pasiva son: ser conocido, ser agradable y ser fiable – llamadas: factor KLT, por las iniciales de “know, like and trust” (3).  La fase de ser fiable,  es la más complicada de superar. El camino para ganar la confianza de un cliente no pasa sólo por ser locuaz y alegre, sino ante todo por ser auténtico, sincero, coherente con lo que se dice y lo que se hace; siendo natural (4). El cliente demanda integridad, quiere que se le escuche y se le ofrezcan soluciones, que le sirvan a él y quiere saber la verdad, aunque moleste (5).

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 Foto: La británica Pat Smythe sobre Flanagan fue medallista en los Juegos Olímpicos de Estocolmo de 1956, en la especialidad de salto de obstáculos, reservada hasta entonces sólo para hombres. 

1)      Linda Hill y Kent Lineback el 20 de abril 2012 en HBR Blog publicaron el artículo: For people to trust you,  reveal your intentions  http://blogs.hbr.org/hill-lineback/2012/04/for-people-to-trust-you-reveal.html?

2)      Mark Grossman el 26 de nero 2012 en su blog Mark Advisory Services publicó el post: Purposeful Leaders http://www.markadvisory.com/purposeful-leaders/

3)      Drew McLellan  el 11 de mayo 2011 en el blog Drew’s Marketing Minute el post: Know. Like. Trust.  http://www.drewsmarketingminute.com/2011/05/know-like-trust.html

4)      Fabienne Fredickson en el blog Client Attraction el artículo y vídeo How to Increase the Know, Like and Trust Factor? El 13 de abril 2012 http://www.clientattraction.com/2012/04/how-to-increase-the-know-like-and-trust-factor.php

5)      Jill Konrath el 25 de abril 2012 en el blog  Rain Today  publicó el artículo: What to do when prospects don’t believe you. http://www.raintoday.com/pages/8166_what_to_do_when_prospects_don_t_believe_you.cfm

Entre bastidores

Si  la venta no se cierra, aunque nuestro interlocutor ha recibido complacido nuestra solución, pero sin dar el paso, es porque hay algo entre bastidores, detrás del escenario, oculto para el espectador.  En una compra, el cliente lógicamente  debe estar convencido de que quiere cambiar, que no está cómodo en la situación actual y quiere romper el statu quo. Una vez que  llega a esta decisión,   siempre después,  decide a quién  comprará  (1).

Cuando decimos cliente o comprador, simplificamos para nuestra conveniencia la realidad de la compra. En el vocablo cliente estamos incluyendo  toda una colectividad,  desde el usuario, que va  a utilizar la solución que proponemos hasta el analista de compras, que lleva la relación transaccional con la empresa proveedora; sin olvidar al autorizador y sin ignorar al técnico que valora y adapta la solución dentro del complejo sistema del usuario; por último está  el autorizador. Tiene que haber sintonía, generalmente acuerdo expreso de todos para avanzar (2). Por eso, la aquiescencia del equipo responsable es clave y decisiva para el resultado de la venta y el final feliz del proyecto (3). Dependiendo de la complejidad de las relaciones dentro de la empresa, esta aquiescencia puede ser requerida que se muestre expresa y formalmente  en un flujo sucesivo, o bien basta que nadie levante su voz en contra para darla implícitamente por conseguida y la compra aprobada, por quien toma la decisión.

Una compra que produzca un cambio necesario debe ser rompedora; pero en este caso internamente habrá una resistencia al cambio y una inercia que frene de plano la adquisición; pues ésta  dislocará el statu quo. Naturalmente una compra de este tipo requiere una toma de decisión más soportada internamente y será objeto de una implantación más laboriosa y conflictiva; de antemano hay que tener presente qué tipo de solución propugnamos y qué tiempo y con qué herramientas contamos para ello (4).

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1)      Sharon Drew Morgen el 19 de abril 2010 publicó en Customer Think el artículo: Two Types of Decisions: Buy-In and Buying http://www.customerthink.com/blog/two_types_of_decisions_buy_in_and_buying

2)      Jamie Glass publicó el post Talk is not Cheap for Entrepeneurs  en su  blog Artful for Entrepeneurs, el 24 de marzo 2012 http://artfulthinkers.wordpress.com/2012/03/24/talk-is-not-cheap-for-entrepreneurs/

3)      Sharon Drew Morgen el 19 de marzo 2012 en su blog publicó el post When Do Buyers  Buy? http://sharondrewmorgen.com/2012/03/when-do-buyers-buy/

4)      Donal Daly en el blog Dealmaker 365 publicó el artículo Embrace Change, el 25 de marzo 2012 http://sales20network.com/blog/?p=1624

El lenguaje de ventas

El éxito o fracaso de una comunicación depende en buena medida de que el lenguaje utilizado sea comprensible por el receptor. En ventas, la responsabilidad de utilizar el lenguaje eficaz es del vendedor, que debe hacerse entender eficazmente para que el comprador acepte y la venta se realice.

La primera misión del vendedor es utilizar palabras que infundan confianza en el comprador. Unas palabras conocidas y precisas  no despertarán recelos, ni generarán dudas sobre el mensaje.  El lenguaje y la forma de transmitir serán los que el cliente utilice normalmente (1). Se cuenta de aquel directivo que sólo respondía a la mitad de los mensajes que le enviaban por correo electrónico y cuál sería la sorpresa de un remitente, cuando comprobó que solamente leía lo que aparecía en la pantalla inicial del ordenador personal; pues no tenía  costumbre,  apremiado por el tiempo, de mover  la pantalla, pasar página y continuar leyendo.

La terminología técnica y profesional dificulta la comunicación. Cada profesión, cada función y cada empresa tiene una jerigonza o lenguaje gremial que es perfectamente entendido por el círculo profesional pero que se entiende difusamente por los externos a la profesión, la función o la empresa. Aunque la jerga se crea para que no sea entendida desde fuera, también hay vocablos que,  sin ser pretendido, no tienen el mismo significado fuera que dentro. Hay palabras que se inventan o desarrollan para denominar nuevos conceptos, que no serán entendidas por todos los presuntos clientes. Es inevitable que alrededor de cada nuevo producto, haya surgido un lenguaje peculiar. El lenguaje de ventas debe evitar esos tecnicismos; pues causan inseguridad o desconfianza y retrasan indebidamente el momento de la decisión.

Se valora mucho la comunicación no oral (2),  hasta el punto de elevar a mito, la regla de 7-38-55, también llamada de las 3 V’s (por verbal, vocal y visual). Dicha regla indica que para gustar un 100 %, el 7% depende de las palabras usadas, el 38% del tono de voz empleado y el 55% de las expresiones, gestos faciales y movimientos corporales.  Es lógico que la regla de las 3 V’s, que procede de un estudio de Albert Mehrabian destinado a una aplicación de sentimientos, no pueda ser extrapolada para situaciones comerciales (3). No obstante, es útil saber que hay que arropar el lenguaje utilizado, con un tono y unos gestos coherentes con el mensaje.

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1 – Lori Richardson el 16 de febrero 2012 en el blog Score More Sales el post Talking or Writing Too Much in B2B Sales http://scoremoresales.com/b2b/talking-or-writing-too-much-in-b2b-sales/

 2 – Don Cooper  el 22 de septiembre 2010 el artículo The Myth of Non-verbal Communication en su blog http://www.doncooper.com/the-myth-of-non-verbal-communication/

 3 – Olivia Mitchell el 3 de junio 2009 en el blog Speaking about Presenting, el artículo Mehrabian Nonverbal Communication Research http://www.speakingaboutpresenting.com/presentation-myths/mehrabian-nonverbal-communication-research/

Quien toma la decisión

El histrión dice que en su casa manda él, pero quien toma las decisiones es su mujer. En las empresas, el poder de decisión no lo da el cargo que se ostenta; es una combinación de estructura organizativa, de la cultura empresarial generalmente basada en las experiencias recientes y de la personalidad de los directivos.

En las acciones comerciales es primordial conocer quién toma las decisiones de compra. Sin embargo no es infrecuente que el vendedor evite hacer la investigación necesaria,  por temor a ser considerado demasiado inquisitivo. Al pasar por alto la cualificación se evita obtener como respuesta una objeción,  no sobre quien ostente el poder de compra , sino sobre la venta en si, de modo que antes de mostrar el producto,  se encuentre una respuesta del tipo de: “sí, tengo poder de compra, pero no me interesa su producto” (1). Si sucede así, una pregunta introductoria, evita el proceso de venta, en su fase preliminar.

La falta de cualificación es un error en el proceso de venta, que debe empezar por identificar a quien decide y quienes acompañan en la decisión (2). Una  vez conocido el proceso, en la manera conveniente se inicia la venta propiamente.  Puede haber  individuos que actúen como asesores o evaluadores, técnicos, operativos o económicos. En este caso, por ejemplo, sería un derroche presentar el modo de financiar a los asesores técnicos o la funcionalidad a los tesoreros; igualmente, si el superior tiene delegados ciertos aspectos, es hacerle perder el tiempo, si se  repite ante él, algo ya decidido por los delegados.

No es fácil, conocer el sistema de decisión que rige en cada organización. Los cargos oficiales que figuran en los organigramas, lo enmascaran y la presunción humana lo tergiversa. Sin una solución genérica, la indagación debe basarse en preguntas genéricas, referidas a casos del pasado del tipo de ¿Cómo se decidió en la última ocasión? ¿Qué cambiaría esta vez? ¿Qué faltó para que la decisión hubiera sido más satisfactoria?   

La estructura del proceso de decisión, suele no estar definida formalmente. Los directivos recurren a un complejo y cambiante tejido de personal de confianza (3). Se cita el caso de esa compañía de reparación de automóviles que asignaba el gasto de publicidad de radio, según las emisoras que tenían sintonizadas los clientes. Esta medición se hacía, de modo poco riguroso por el personal de taller, pero nadie de antemano había identificado que el personal técnico influenciase tan decisivamente en una decisión operativa de marketing.

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1 – Sean McPheat en el blog MTD Sales Tarining,  publicó el post Are You Qualyfing Hard Enough ?  el 9 de febrero 2012.  http://www.mtdsalestraining.com/mtdblog/are-you-qualifying-3-powerful-tips-on-qualifying-the-decision-maker.html

2 –  Duane Cashin en el blog EZ-in-Articles  el post Will The Real Decision Maker Please Stand Up! de 28 de marzo 2009  http://ezinearticles.com/?Will-the-Real-Decision-Maker-Please-Stand-Up!&id=2156065

3 - Sean Luce en Radio Ink Magazine el 14 de febrero 2012 publicó el artículo  How To Find The Decision Maker  http://www.radioink.com/Article.asp?id=2393997&spid=24698

Las decisiones diferidas y equivocadas

Algunas personas son muy resolutivas, cuando se trata de no tomar decisiones – Some persons are very decisive when it comes to avoiding decisions. Brendan Francis Behan (1923-1964)

Cuando en la empresa surgen problemas, la primera decisión que debe  tomarse no es elegir una solución, sino optar por el cambio,  abandonar el statu quo actual.  La situación actual teje una malla de confort que hace que se considere que realmente el problema es soportable, que no es prioritario atajarlo.

En realidad, tras el escudo de la prudencia, se puede estar albergando un germen de obsolescencia. El conformismo no es un plan estratégico (1).  Si bien la decisión de mantener el statu quo tendrá  poderosas razones para prevalecer, dado que no implica tiempo de implantación y ajuste, no implica riesgo añadido ni incertidumbre (2).

Las decisiones en la empresa se toman de diversas maneras, según la cultura y el estilo de dirección,  así como dependiendo de la importancia de la decisión. Un líder puede tender a diferir una decisión por desconocimiento de la materia; pero en estos casos puede ayudarle que amplíe su rango de colaboración. Julie Kay cita cinco formas de tomar un decisión (3):

-       Democrática: Todos los componentes opinan y la opinión con mayor número de partidarios es la que se decide.

-       Consultiva: El líder pregunta, solicita ideas, opiniones a favor y en contra y finalmente, él decide.

-       Autoritaria: La decisión la toma el jefe, sin consultar a sus colaboradores.

-       Delegada: El líder encarga a alguien, sea grupo o una persona, para que recabe la información y decida la decisión que juzguen más conveniente, que una vez adoptada es soportada por el líder.

-       Consensuada: Cuando el líder y los colaboradores acuerdan unánimemente la decisión.

Las decisiones a veces son racionales y otras se basan en emociones o modelos no tan lógicos. El vendedor debe conocer quienes tomarán la decisión de compra de su producto o servicio y traer a cada interesado (stakeholder) argumentos, ideas, modelos o demostraciones que eviten o moderen la sensación de riesgo, proyectando cómo será la implementación y figurando el funcionamiento después de la fase de arranque. Deberá elaborar una estrategia de adopción (buy-in) con cada uno de los integrantes del equipo decisor, para que a todos les parezca que la compra inmediata es más conveniente que la demora y más conveniente que la compra de una solución alternativa.

Ocasionalmente, los líderes toman decisiones basadas en juicios equivocados; a veces influidos por razones emocionales. Wang Laboratories comercializaba un equipo de oficina bien posicionado en el segmento de procesadores de texto (4). An Wang,  el fundador y principal ejecutivo de la compañía de su nombre, había tenido un desacuerdo con IBM en una época anterior y cuando hacia mediados de los años 1980, se propuso lanzar su ordenador personal (Wang PC), rechazó compatibilizar el sistema operativo de su nuevo equipo con el de IBM, dicen que por influencia de su decepción anterior. La realidad es que el sistema de Wang cubría bien solamente el segmento de los procesadores de texto mientras que el sistema operativo de IBM PC, como todos los demás sistemas compatibles,  abarcaba con mayor amplitud tanto el segmento de los textos como los sistemas numéricos, que resultaban también útiles en usos contables, de cálculos, de bases de datos, etc. El Wang PC quedó reducido a un nicho de mercado insuficiente y desapareció. Es un caso histórico de decisión equivocada influida por la subjetividad, que llevó a la compañía a su extinción.

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Anuncio de prensa de Wang Laboratories hacia 1980

1 – Ardath Albee  en el blog Marketing Interactions el 31 de enero 2012 el post Why B2B Marketers Must Address Status Quo http://marketinginteractions.typepad.com/marketing_interactions/2012/01/why-b2b-marketers-must-address-status-quo.html

2 – Don F. Perkins el 3 de febrero de 2012 en su blog Mind Mulch publicó el post Outsmarting your fiercest competition  http://mindmulch.net/b2b-sales/outsmart-ferocious-competition-b2b-sales/

 3 -Julie Kay el 2 de febrero de 2012 en el blog Developing Leaders Online publicó el artículo 5 Ways To Make A Decision http://www.developingleadersonline.com/2012/02/01/5-ways-decision/

4 –Justin Roche  en MSC Mobility el 19 de Julio 2011 publicó el artículo Will RIM be Canada’s Wang? http://mscmobility.com.au/mobility-news/will-rim-be-canadas-wang.html

 

Conocer al cliente

Vale la pena conocer al enemigo, entre otras cosas por la posibilidad de que algún día lo conviertas en amigo (It pays to know the enemy,... not least because at some time you may have the opportunity to turn him into a friend) Margaret Thatcher

Estudios académicos revelan que los compradores prefieren que quienes les demuestren o vendan productos se parezcan a ellos; incluso la preferencia lleva a aumentar la propensión a comprar (1). En la misma dirección se aprecia como las compañías que invierten en conocimiento de sus clientes, tienen mejores resultados (Estudio de  marzo y abril de 2011 publicado por Aberdeen).

Los sistemas actuales de gestión de oportunidades proporcionan además de nombres y referencias de presuntos compradores, sobre todo información útil para la labor de venta, como la información sobre la coyuntura sectorial o las necesidades  detectadas en el sector o nicho del cliente (2). De este modo las reuniones de ventas son más exitosas y el ciclo de ventas se acorta, al liberar tiempo del agente de ventas, que no dedica a prepararse sino a aumentar su presencia comercial (customer facing time).

La actuación esperada del vendedor en el proceso de venta  es notablemente diferente dependiendo de cuál sea el rol al que aquél se dirige; así por ejemplo, no está interesado en lo mismo el propietario que el técnico,  o que el encargado de construir un programa de mantenimiento y quiere elaborar un sistema de soporte. Igualmente la forma de incorporación del vendedor en el proceso depende de lo avanzado que esté el comprador en su fase de toma de decisión (3). De modo que en las fases iniciales interesa más cultivar la oportunidad con criterios técnicos,  mientras que en la fase avanzada importa la logística, la disponibilidad o los términos comerciales y formas de pago. Una información precisa sobre estos aspectos facilita la venta y convierte la acción comercial en una actividad más eficaz.

Si tener información es necesario, la consecuencia es que hay que adaptar la respuesta. Muchos tienen  información sobre cambios organizativos o retos que manifiestan públicamente los directivos de empresas. Lo procedente es elaborar con la información disponible,  soluciones precisas para el caso concreto; de forma que el conocimiento superficial accesible para muchos sirva para que el exitoso profundice y proponga soluciones diferentes y particulares para el presunto cliente (4).
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1.    Koka Sexton en Business to Community el 13 de diciembre 2011 publicó el post How Science Is Changing Sales As We Know It http://www.business2community.com/consumer-marketing/how-science-is-changing-sales-as-we-know-it-0104506
2.    Juan Martínez el 25 de abril 2010 en Destination CRM el artículo Sales Intelligence Is More Than Smart Selling http://www.destinationcrm.com/Articles/CRM-News/Daily-News/Sales-Intelligence-Is-More-than-Smart-Selling-66360.aspx
3.    David Skok como invitado en el blog Inflexion Point el 12 de enero 2012 publicó el artículo Understanding the Customer Buying Cycle and Triggers http://www.inflexion-point.com/Blog/bid/80396/Understanding-the-Customer-Buying-Cycle-and-Triggers
4.    David Brock en el blog Partners In Excellence public eló el 31 de marzo 2011 el artículo Sales Information Is Not Sales Intelligence http://partnersinexcellenceblog.com/sales-information-is-not-sales-intelligence/

El hecho irresistible

Mientras más arena salga del reloj de nuestra vida, mejor veremos a su través. Nicolás Maquiavelo

Cuando la oportunidad se atasca y no hay decisión de compra, es obligado preguntarse si la cualificación ha sido bien hecha. ¿Hemos asegurado que el cliente tiene:

•        Necesidad
•        Poder para comprar
•        Medios a su disposición
•        Nuestra solución es la mejor alternativa
•        El momento es apropiado?

Pero puede ser que aún así,  el temor al cambio, impida que se adopte la decisión de compra. La mejor salida es buscar un hecho irresistible (compelling event) (1).

Sea por presión interna o externa al negocio, el hecho irresistible fuerza al cliente a tomar una decisión antes de una fecha para evitar un daño o lograr un bien, que no se alcanzaría demorando la toma de decisión (2).   Estos hechos irresistibles pueden ser naturales o generados (3). Será natural cuando la caducidad de un bien venga producido por el uso o consumo, por ejemplo, hay que reponer el combustible que se agota. Por el contrario, será generado cuando la opción caduque por imposición del oferente. Hay situaciones mixtas como los contratos que tienen fecha de extinción (por ejemplo en los alquileres) o la capacidad de fabricación que está próxima a agotarse. Es irrelevante, cual sea el origen del hecho irresistible; es importante resaltar cómo se detectan en el proceso de ventas y que efectivamente se utilizan ara empujar al cliente a tomar su decisión dentro de un marco temporal.

En el equipo del cliente,  hay quien tiene una visión técnica, por ejemplo está preocupado por el rendimiento físico o la rentabilidad económica de una maquinaria, pero los datos reales de rendimiento no son en sí suficientes para tomar decisiones. El hecho irresistible fuerza al responsable de la organización, por encima de la visión técnica,  a actuar para evitar no ya el mal rendimiento, sino el quedar fuera de juego por extinción del statu quo o por la aparición de un hecho irresistible con factores económicos que constituyen un obstáculo insalvable (4).

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(1)    Bob Apollo el 10 de noviembre 2011 en su blog Inflexion Point publicó el artículo 3 questions B2bSales leaders must ask about every Q4 opportunity  http://www.inflexion-point.com/Blog/bid/77417/3-Questions-B2B-Sales-Leaders-must-ask-about-every-Q4-Opportunity

(2)    Donal Daly el post de 29 de marzo 2009 publicado en el blog Dealmaker 365 con el título You can avoid losing deals http://sales20network.com/blog/?p=156

(3)    Brenton Schmidt en el post de 28 de noviembre 2011 What’s the “compelling event” that makes you essential in any economy?  http://quietguysociety.blogspot.com/2011/11/whats-compelling-event-that-makes-you.html

(4)    Lee Levitt el 7 de diciembre 2011en el post What is the compelling event? En el blog Thoughts On Selling http://www.thoughtsonselling.com/2011/12/what-is-compelling-event.html