Función de Operaciones de Ventas

Las novedades del mercado de sistemas de gestión de ventas

El mercado de sistemas de automatización y gestión de ventas  (Sales Force Automation o abreviadamente, SFA) sigue estando liderado por los tres proveedores punteros, que son: Salesforce,  Microsoft Dynamics y  Oracle Siebel, con dos novedades que resaltar.  La primera es que el liderazgo de Salesforce se consolida y la segunda es la entrada en el grupo de líderes de SAP  AG, el proveedor de servicios y software de gestión con sede social en  Walldorf (Alemania) (1).

Según Gartner (2), la demanda  sigue  caracterizada por

 1) la necesidad de gozar de acceso móvil a las aplicaciones on-line (mediante el uso integrado de dispositivos como smartphone) y

 2) tener  financiación a través de sistemas de pago graduales y periódicos; por ejemplo con facilidades como SaaS (software as a service).

Actualmente  el mercado busca además de modo creciente la faceta de mostrar la productividad de las acciones de ventas. 

Como dijimos en los comentarios anteriores referidos al cuadrante mágico de 2010 y 2009, las valoraciones que realiza Gartner tienen mucho predicamento y excelente cobertura mediática,  apantallada por la propia amplificación de los proveedores destacados y sus usuarios, pero no pueden substituir a la propia valoración de cada caso particular, con sus necesidades y limitaciones irrepetibles.  

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1  Nota de Prensa http://www.sap.com/news-reader/index.epx?pressid=19395

2 Con la firma de Robert P. Desisto,  el 18 de julio 2012 publicó Gartner la acostumbrada evaluación anual de proveedores de sistemas de automatización de ventas (Sales Force Automation, SFA), conocida como Magic Quadrant  http://www.gartner.com/id=2085915

Prototipo de comprador (Buyer Persona)

Se está imponiendo como práctica de marketing, la descripción precisa del prototipo* de comprador. Ésta es la descripción de un comprador paradigmático, como un ideal o modelo,  que contiene las características del segmento de mercado donde queremos vender (1). De esta manera se desarrollan las acciones comerciales con una imagen más concreta de sus necesidades y razones de compra (2). El comprador prototípico es una destilación del mercado; por el contrario, no es un conjunto de características desarrolladas a partir de la cualidades del producto que queremos promocionar. Este cliente idealizado es más que  un perfil real de clientes, es mejor que la media aritmética de unos cuantos clientes conocidos, puesto que ese perfil  medio es un cliente presente, real  y palpable;  mientras que  el cliente prototípico es más profundo y  extraído del futuro del mercado, de las tendencias.  

Si poner caras a los compradores (3) ayuda a navegar a través del proceso de venta, el idealizar los compradores a través del ejercicio de construir un comprador prototípico sirve para realizar mejor toda la completa labor comercial, desde el desarrollo hasta el servicio post-venta.

Este ejercicio es una medida práctica para ajustar los productos, para pulir el marketing y buscar los canales que mejor se adaptan al segmento de mercado a que aspiramos llegar. La segmentación es la esencia de la ciencia de marketing, pues no es eficiente dar a todos lo mismo. Consecuencia de esa segmentación teórica es el concepto del comprador prototípico (buyer persona) (4). Mientras más se conozca a ese cliente objetivo, que es la diana de nuestra acción comercial, más eficaz será nuestra venta.

La descripción del comprador prototípico nos hablará sobre (5)
-  Qué necesidad quiere satisfacer.
-  Cómo quiere realizarla. ¿Qué canal de adquisición ? ¿Qué tipo  de relación: en compra, en alquiler, haciéndolo internamente o a través de una externalización, etc.?
- Cómo ordenará las distintas posibilidades u ofertas. ¿Cuáles son los criterios de decisión?
-  Qué coste puede sufragar. ¿Qué liquidez tiene disponible y cómo acceder a los medios de pago?
- Qué duración del producto o servicio. ¿Es un bien de temporada, de complemento de otro bien mientras éste dure  o es un producto o servicio permanente?

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* Prototipo.   DRAE: 2. m. Ejemplar más perfecto y modelo de una virtud, vicio o cualidad.
(1)    Karen  Goldfarb el 16 de noviembre 2011 en el blog WSI Gigital Marketing Solutions el post Buyer Persona Overview http://wsiebusiness.co.uk/buyer-persona-part-1/
(2)    Jeremy Victor el 13 de agosto de 2010 en el espacio de BPMA publicó el artículo Buyer Personas: Where and (How!) to Start http://www.bostonproducts.org/?page=BuyerPersona
(3)    Dave Brock el 28 de diciembre de 2011 en Customer Think publicó el artículo Putting A face To Our Customers  http://www.customerthink.com/blog/putting_a_face_to_our_customers
(4)    Brian Zimmerman publicó el 22 de diciembre 2011 en el blog Open View el artículo Due Diligence: Do You Really Know Your Buyer Personas? http://blog.openviewpartners.com/vc-due-diligence-do-you-really-know-your-buyer-personas/  
(5)    Jeff  Ogden el 3 de mayo de 2011 publicó el post Using Buyer Personas in B2b Marketing en el blog Fearless Competitor  http://fearlesscompetitor.com/2011/05/03/using-buyer-personas-in-b2b-marketing/

Los canales de venta

Los canales de venta  (go to market) de un producto conectan la empresa con sus compradores y  usuarios finales, desde que termina su fabricación hasta los últimos contactos con éstos,  para que lo adquieran con comodidad y a un coste razonable (1).  

Se distinguen tres fases en la gestión de cada canal de venta: diseño (mapping), construcción (editing) y alineación (aligning and influencing) (2), para que el producto llegue al mercado con ventaja de presencia y de coste de distribución sobre los competidores. Distintos son los canales a utilizar para la distribución de cada tipo de producto, piénsese en las diferencias del mercado de consumo y el de empresas. Desde los automóviles a los jabones, de ordenadores a productos de alimentación. Por ejemplo, los automóviles son generalmente  distribuidos a través de concesionarios abanderados en exclusiva por  una marca, donde el caudal de venta exige un mínimo para la supervivencia y en un escenario diferente, los productos alimentarios se venden en establecimientos generalistas aptos para surtir productos de pequeño valor y alta rotación.  

La elección del canal es consecuencia directa de la estrategia de negocio (3); dado que en la elección del canal de venta tiene primacía el objetivo principal de generar una ventaja competitiva para ganar en el mercado en que se está presente. Pero como las actividades y las mediciones relacionadas de las acciones de go-to-market son onerosas, hay que empezar con el conocimiento del mercado y el cliente objetivo para diseñar los canales que mejoren el coste del proceso de ventas y faciliten la venta más eficaz.

En un modelo explicitado por el consultor Gartner, un proveedor de productos o servicios de tecnología para un centro de proceso de datos, puede elegir hasta seis envoltorios para presentar su oferta, que no tienen que ser excluyentes ni secuenciales:

-      Proveedor especialista

-      Proveedor extensivo de diversos productos (algunos adquiridos ad-hoc)

-      Proveedor principal asociado a proveedores alternativos

-      Proveedor de soluciones integradas

-      Proveedor simultáneo de productos y soluciones a elegir; y

-      Ofertante de servicios (cobro por uso o en alquiler) (4)

La actividad de los canales comerciales afecta a varias funciones del organigrama, como son el marketing de producto, la política de comunicación y la ejecución de ventas. Su alineamiento es crucial por lo que en esta materia,  la claridad sobre quién es el responsable de ejecutar, quién el aprobador final, quién debe ser consultado y quién sólo informado (matriz RACI) es capital para conseguir un proceso de ventas eficaz.

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(1)    Bob Apollo  el 31 de mayo 2011 en su blog Inflexion Point el post 12 Key Questions Your Go-to-market Model Needs to Address http://www.inflexion-point.com/Blog/bid/62864/12-Key-Questions-Your-Go-to-Market-Model-Needs-to-Address

(2)    V. Kasturi  Rangan entrevistado el 26 de Julio 2006 en HBS Working Knowledge y publicado como The Strategic Way to Go to Market  http://hbswk.hbs.edu/item/5459.html

(3)    Mike Smart el 21 de noviembre 2011 publicó en el blog  On Product Management el artículo How to Structure an Effective Go-to-market Process ? http://onproductmanagement.net/2011/11/21/how-to-structure-an-effective-go-to-market-process/

(4)    IT News Online (12-12-2011) Gartner Identifies 6 Ways Providers Can Go To Market in The Data Center  http://www.itnewsonline.com/news/Gartner-Identifies-6-Ways-Providers-Can-Go-to-Market-in-the-Data-Center/25636/8/3

Participación en el gasto del cliente

El volumen de gasto del cliente es una conjetura que hace todo vendedor ante su cliente. Sin embargo, no debe quedarse al nivel de suposición puesto que es un dato necesario para saber cómo es de estratégico el producto que se oferta, qué tipo de proceso va a seguir la venta, y en fin, cómo será de rápida la decisión (1). Lamentablemente en ocasiones nuestro juicio se queda en conjetura, no tenemos el dato real porque no se pregunta o porque no se confía en la veracidad de la respuesta. 

Sabiendo, o suponiendo con cierto grado de aproximación,  el volumen de gasto, inmediatamente podemos calcular nuestra participación en ese total gasto (wallet share). Este dato nos indica cuánto dedicará el cliente a nuestra oferta; es un valor medible, objetivo.  De esta manera adaptaremos nuestro plan de acción y podremos poner en marcha una estrategia de cultivo de cuenta (farmer), para acrecer la consideración que tiene nuestro cliente sobre nuestra contribución. Además si la participación en el gasto del cliente es considerado en una escala de tiempo, sabremos si, periodo a periodo, ganamos o perdemos frente a la competencia.

Las acciones de cultivo de la clientela son menos onerosas que las de captación (2). Son acciones naturales. Son consecuencia de mantener una buena relación con la clientela. Estas acciones aumentan nuestras ventas sin necesidad de aumentar el número de clientes (3). Sea en el mercado de consumo como en el de empresas,  satisfacer y encantar al cliente convierte la venta en repetitiva. No es moda o tendencia, es lo que todo vendedor debe hacer siempre.

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(1)    Anthony Iannarino el 19 de septiembre 2011 en The Sales Blog publicó How And Why To Ask Your Dream Client How Much They Spend http://thesalesblog.com/2011/09/how-and-why-to-ask-your-dream-client-how-much-they-spend/ 

(2)    Gavriel Shaw  en su blog publicó el post Focus On Wallet Share, Not  New Customers http://www.gavrielshaw.com/zon/focus-on-wallet-share-not-new-customers-for-more-profitable-business-growth/

(3)    Asir Analytics el 31 de Julio 2011 en su URL publicó el artículo Share of Wallet or Market Share http://blog.astiranalytics.com/2011/07/31/share-of-wallet-or-market-share/

Cultivar la lista de presuntos

Successful investing is anticipating the anticipations of others – Una buena inversion se anticipa a las anticipaciones de los demás  (John Maynard Keynes)

 

Desarrollar presuntos (lead nurturing) es una especialidad de marketing consistente en hacerles llegar contenidos de valor para que nuestra solución sea la preferida, aun antes de iniciarse el proceso de compra, que comienza porque el tiempo haya hecho patente la necesidad o se posean ya  los medios económicos y humanos para realizar la compra. Contenidos, en este contexto, son informaciones, noticias, anuncios, testimonios, casos reales o figurados y en definitiva, son argumentos que refuercen una idea.

No deja de ser un acto de fortuna el acertar cuando nos dirigimos a potencial cliente, que sea precisamente  en el momento en que éste va a dirigirse al mercado, para adquirir un producto como el nuestro (1). Si no es el momento,  podemos optar por despedirnos del interlocutor y pedirle que se acuerde de nosotros cuando esté listo. Sin embargo, hay métodos más eficaces,  desde luego más recomendados. Consistirán en conseguir generar confianza en nuestra marca, para que sea tomada como decisiva para satisfacer la necesidad; de modo que llegado el momento de acometer la compra, seamos la mejor de las soluciones candidatas y a la postre,  la preferida.

Para que el desarrollo de presuntos clientes sea eficaz, debe contar con las siguientes características (2):

-          Selectivo. Los sistemas de automación de marketing (marketing automation) permiten focalizar los impactos con contenidos a distintos tipos de presuntos. De modo que hay candidatos más interesados en un aspecto que otro de la solución. Un argumento a considerar es cuantificar el grado de madurez (ripe) del presunto para proporcionar distintos contenidos, matizando la calidad y coste.

-          Perseverante. Si la decisión de compra se ha aplazado, no será esperable que mediante un impacto al presunto, se desenganche el proceso; será necesario perseverar. En otro contexto, hay informes de empresas de ventas telefónicas que hablan de 9 toques para convertir un presunto en cliente (en los 9 toques coinciden Josiane Feigon, CEO de Tele Smart Communications  y Trish Bertuzzi, Presidenta de The Bridge Group)

-          Valioso. El presunto estará madurando su decisión y confiando más y más en nuestra marca si los contenidos le son útiles (por el material que contiene y por los ejemplos o situaciones que recrea). Debe suscitarse interés en nuestra solución  antes que en nuestra marca.

-          Multicanal. Sin agobiar, será preferible ofrecer los contenidos a través de distintos medios y en distintos momentos, para facilitar al presunto hacerse con ellos.

-          Enfocado hacia el usuario. El cultivo de presuntos debe entrar en el examen de la necesidad que el presunto querrá satisfacer, no se queda en la herramienta de enviar correos o invitar a un acto promocional. La acción será eficaz si tiene como objetivo el fondo,  no el medio de lograrlo (3).

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(1)    Anthony Iannarino  el 5 de septiembre 2011 en The Sales Blog el articulo Calling Your Shots   http://thesalesblog.com/2011/09/calling-your-shots/

(2)    Henry Bruce el 1 de diciembre 2010 como huésped en el blog  Inside Sales Expert publicó el artículo Lead Nurturing Is Coming to Age But Where to Start? http://blog.bridgegroupinc.com/blog/tabid/47760/bid/29569/Lead-Nurturing-is-Coming-of-Age-But-Where-to-Start.aspx

(3)    Adam Needles  en el blog Left Brain DGA el 17 de septiembre 2001 el artículo Has Marketing Automation Moved Us Ay Closer to Enabling Buyer-Centric B2B Demand Generation? http://www.leftbraindga.com/blog/2011/09/17/post-dreamforce-2011-has-marketing-automation-moved-us-any-closer-to-enabling-buyer-centric-b2b-demand-generation

La nueva cancha de ventas

La cantidad de información disponible ha llevado a la venta a realizarse en un nuevo terreno. La cancha donde se encuentran comprador y vendedor no es ya la clásica. Aquella donde el comprador tiene una necesidad sentida, a veces,  de forma difusa y el vendedor sabe definir propiamente el problema  y es el único que conoce lo que posee el mercado para resolverlo (1).

Con toda la información disponible al alcance de una pregunta de buscador, el comprador inicia el proceso de compra sin la más mínima participación de los posibles vendedores (2).  El comprador se documenta sobre la disponibilidad de soluciones al problema que quiere resolver, consigue un repertorio de posibles ofertantes, incluso indaga sobre testimonios de usuarios (customer experience) y la reputación de servicio que tienen sus potenciales vendedores.

Realmente el comprador actual posee  más información que nunca y él marca el ritmo de la venta. Generalmente cuando acude al vendedor, ya no necesita recibir de nuevo un baño de información, sino que acude en busca de detalles que eliminen dudas, más emocionales que técnicas. Serán cuestiones relativas a cómo fue acogida la solución en otros usuarios, qué problemas de arranque conlleva la solución, qué errores de implantación deben evitarse, etc. El comprador informado lo que más aprecia es recibir ayuda sobre cómo despejar el temor a lo desconocido.

Es en la cancha de la confianza donde se desarrolla la venta. El comprador busca que la compra sea exitosa, para lo que requiere que el vendedor confirme que la decisión que se dispone a tomar es correcta. Espera recibir de su vendedor argumentos que eliminen la ansiedad de la nueva situación (3).

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Imagen: Futbolín diseñado por Louis Vuitton 

(1)    Bob Apollo el 14 de julio 2011 publicó el post The Information Arms Race Between B2B Buyers and Sellers en el blog Inflexion Point http://www.inflexion-point.com/blog/bid/66536/the-information-arms-race-between-b2b-buyers-and-sellers

(2)    Barry Cohen el 24 de Julio 2011 en su blog publicó el artículo Is your B2B sales process tightly integrated with your web presence?  http://www.barrycohen.org/?p=106

(3)    Joel York en el post The New Breed of B2B Buyer el 12 de Julio 2011 en el blog Chaotic Flow; http://chaotic-flow.com/b2b-sales-the-new-breed-of-b2b-buyer-series-part-3/

Externalizar la acción de ventas

Si aceptamos que la acción de ventas tiene dos fases: la captación y la ejecución;  lo habitual es externalizar la fase de captación, aunque  existen situaciones en que es aconsejable externalizar por completo toda la función de ventas, como veremos.

La consultoría o el soporte de operaciones de ventas son también candidatos de externalización, pues requieren una profesionalidad que se encuentra más en especialistas. que dentro de organizaciones de menos recorrido profesional.

La  fase de captación de oportunidades es frecuentemente objeto de externalización pues requiere eficaces y sofisticadas herramientas de procesamiento de datos y comunicación (1). Previamente a la captación propiamente dicha, se debe coordinar la estrategia de la compañía con los operadores externos, pues para captar clientes es imperativo tener una estrategia de marketing bien estructurada y conocida por el telemarketer, para posteriormente utilizar toda la información generada para llevar a cabo la venta propiamente dicha sin retenciones, obstáculos ni desecho. Cualquier actividad que se encargue debe ser bien sopesada y acompañada de acciones propias que impidan actuar ineficazmente tanto el contratado como nosotros (2).

Además de la externalización mendiante el encargo del servicio comercial a una empresa independiente (outsourcing) pero manteniendo la titularidad del proceso, hay otras externalizaciones consistentes en pasar la responsabilidad de la comercialización a otros, sean: minoristas, instaladores, distribuidores etc. que acometen esa labor bajo su responsabilidad y sus términos y condiciones.  En este artículo en adelante, nos referiremos exclusivamente al outsourcing.

La lógica enseña que se deben mantener, dentro de la organización, aquellas funciones que constituyen el núcleo de la empresa, las que constituye su razón de ser. Un criterio menos compartido es que no se deben externalizar aquellas funciones que sean responsables de la generación de negocio; pero hay circunstancias que también apoyan encargar la ejecución de la venta propiamente dicha,  a compañías especializadas. ¿Porqué no externalizar lo que otros hacen más eficientemente,  o si nos consiguen ventas allí donde nosotros no llegamos?  Se citan entre otras, algunas situaciones en que es aconsejable externalizar. Así afloran estas ventajas:

• Rapidez de arranque, evitando los gastos y riesgos de reclutamiento,  incorporación,  implantación y formación de la fuerza de ventas propia. Esto es, si tenemos un producto o servicio listo pero carecemos del equipo comercial y la infraestructura desplegada geográficamente.
• Flexibilidad en el despliegue y cobertura, llegando a más áreas, incluso allí donde la concentración de la clientela y la demanda sea escasa o insuficiente para sostener provechosamente una fuerza propia. Esto es, si nuestro producto o servicio tiene un valor  tal que no sería económico para mantener una fuerza comercial dedicada y conviene generar economías de escala.
• Habilitación de vendedores y su gestión profesional. En este caso, sería recomendable cuando nuestro producto o servicio requiere un equipo comercial altamente preparado y motivado y nosotros por razones de tiempo o de coste no podemos aportar esos requerimientos.
• Conversión del coste de ventas en coste variable en función de resultados o para un tratamiento como contrato mercantil de los recursos humanos. Cuando razones de sistema fiscal o laboral aconsejen esas ventajas y flexibilidad.

Lo más peculiar del outsourcing es que se consigue ganar flexibilidad y cobertura sin comprometer tiempo ni recursos propios, por lo que una solución de este tipo puede coincidir con una estructura propia dedicada;  por ejemplo, se puede tener una fuerza comercial coincidente con una externalizada así por ejemplo, separando y distinguiendo áreas geográficas para unos y otros, tipos de clientes (grandes o pequeños), tipos de soluciones (con o sin montaje,  engarzado con otros productos o aisladamente), etc (3).

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(1)    Dan Mc Dade el 27 de junio 2011 en el post Outsourcing Lead Generation publicado en el blog Point Clear http://blog.pointclear.com/blog/bid/59383/Outsourcing-Lead-Generation-A-CMO-s-Perspective

(2)    Richard White el 11 de junio 2011 en su blog The Accidental Salesman publicó 5 Things To Do Before Outsourcing Your Telemarketing http://www.theaccidentalsalesman.com/generating-sales-leads/5-things-to-do-before-outsourcing-your-telemarketing/

(3)    Mark Gilmore  el 11 de abril 2011 en el post Outsourcing  Sales publicado en el blog Gilmore Lewis Business Accelerators http://www.gilmorelewis.com/gl-blog/2011/4/11/outsourcing-sales.html

Vender con ayuda de nuevas herramientas

Como internet facilita el acceso a la información, el comprador ya no está obligado a recibir los detalles necesarios en los que se interesa a través de un vendedor de forma directa. La informática ha hecho, en cierto modo, irrelevante el lenguaje tradicional de la venta (1). La actividad de venta ha cambiado y seguirá cambiando a consecuencia de nuevas tecnologías, pero estas  no reemplazan la labor básica del vendedor,  sino que vienen para ayudar a que su actuación sea más productiva. La misión de la nueva tecnología no es substituir al vendedor. La tecnología sirve mejor la información y  favorece la comunicación en los dos sentidos, para que el vendedor componga más eficazmente la propuesta de valor que el cliente desea (2).

El vendedor debe estar dispuesto a encontrar a sus clientes donde y como estos deseen; normalmente ya no será siempre presencialmente, sino que podrá ser on-line, a través de teléfono en multiconferencia, mensajería,  video-conferencia y por otros medios; estas vías facilitan de manera espectacular el alcance de nuestras propuestas de valor, ahorrando gastos de desplazamiento y multiplicando el tiempo disponible; así como aclarando detalles para facilitar la mayor comprensión tendente siempre a acelerar la toma de decisión.  Las herramientas de comunicación actuales hacen factible satisfacer el deseo normal de todo cliente, que su proveedor esté disponible, sea accesible y dé respuestas rápidas y certeras.

Los más populares sistemas informáticos que se usan en ventas son las llamadas por sus siglas en inglés SFA (Sales Force Automation) y CRM (Customer Relationship Management). Estos sistemas no constituyen un modo de pautar procesos. Vienen a facilitar información a la dirección y a la fuerza de ventas para que su actividad sea más productiva (3). El proceso de ventas se antepone a las tecnologías. Se dice que si el proceso está mal diseñado o no se sigue estrictamente, las herramientas contribuyen más bien a crear un problema antes que a resolverlo. Por ejemplo, imaginemos un proceso donde  el vendedor conoce la disponibilidad instantánea de plazos de entrega consultando un dispositivo electrónico; pero resulta que la información que la herramienta proporciona se basa en  datos sin actualizar, tendremos un caso en que la tecnología habrá inducido a error al vendedor. Sin ésta herramienta, el método alternativo hubiera sido esperar a conocer  mediante consulta directa la capacidad actual de fábrica o informar de las fechas después de tener el pedido, que naturalmente son soluciones antiguas y normalmente superadas por la competencia en cualquier sector industrial hoy en día.

Igual que en la reciente historia la tecnología fue importante (4), los vendedores deben aprovechar las nuevas herramientas que la tecnología ofrece para llegar mejor a la clientela. Sin embargo,  apunta Paul McCord que la realización de los aspectos básicos de la venta como son la conexión estrecha con el comprador y la solución de sus necesidades,   es la que logrará el resultado y en modo alguno será suficiente confiar la tarea a las nuevas herramientas exclusivamente.

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(1)    Julie Rains colgó el 27 de enero 2001 en el blog Open Forum el artículo How Sales Has Changed in the Information Age http://www.openforum.com/articles/how-sales-has-changed-in-the-information-age-julie-rains

(2)    Timothy McMahon  en su post titulado Technology and Selling publicado en Sales Vantage  http://www.salesvantage.com/article/533/Death-of-a-Salesman-Technology-Selling

(3)    John Holland en el post de 6 de mayo 2011 Aligning Sales Methology with Technology  to Ensure a Sucessful Sales Organization en el blog Customer Centric Selling http://www.customercentric.com/blogpost-61705/Sales-Training---Align-Methdology-And-Technology.html

(4)    Paul McCord en su blog Sales and Management  publicó  el post  The Civil War, General Patton and Sales Technology el 3 de mayo 2011 http://salesandmanagementblog.com/2011/05/03/the-civil-war-general-patton-and-sales-technology/