Función de Operaciones de Ventas

CRM como generador de negocio

One of the Internet’s strengths is its ability to help consumers find the right needle in a digital haystack of data  - Una de las fortalezas de internet es su capacidad de ayudar a los consumidores a encontrar la aguja en el pajar digital de datos -  Jared Sadberg, periodista.

La primera función que todos asignan a la aplicación CRM (Customer Relationship Management) es almacenar los datos de los clientes y los pedidos para gestionarlos con utilidad. Con una misión más proactiva, la implantación de un sistema CRM, favorece otras funciones tal vez más importantes;  como son la mejora de la productividad de la fuerza de ventas y en consecuencia el generar negocio (1). Un ejemplo clásico es la integración de todas las comunicaciones de tipo comercial, logístico y de servicio, de modo que la dirección de cuenta pueda priorizar y alinear los mensajes con el objetivo de mejorar la apreciación del servicio prestado y acrecentar la valoración de la relación a largo plazo; también con el consiguiente impacto inmediato en las ventas puntuales. Una dirección de cuenta que tenga a su vista todo el historial del cliente,  con fechas de vencimiento de las amortizaciones, las garantías o los servicios puede mejorar con esa información, las ventas complementarias (cross-sell).

En la próxima oleada de CRM, Harish Kotadia (2) prevé la integración de las comunicaciones que circulan por la red, de modo que las tendencias, las modas o las quejas que son visibles a través de las redes sociales (Twitter, Facebook y otras) sean recogidas por el sistema interno de gestión y presentados a la organización de servicio, para que sean tratadas como oportunidades para resolver un incipiente problema, evitando que llegue a ser una queja formal entre empresas, y de este modo mejorar la satisfacción de cliente. También puede verse como una expresión larvada de una necesidad o una aspiración que presentadas a la fuerza de ventas pueda articular proposiciones comerciales. Esas proposiciones u ofertas concretas que se presenten como consecuencia de necesidades detectadas serán inmediatamente bien recibidas, pues aspiran a resolver un problema real.

Pero ya en presente, las versiones actuales de Google Analytics y las de otros proveedores de software de navegación por la red tienen aplicaciones que proporcionan de modo standard información relevante para realizar campañas específicas de marketing y ventas (3). Estos navegadores informan regularmente del tráfico digital en un medio determinado. Por ejemplo, una aplicación elemental de esta herramienta sería que si se detecta un número importante de visitantes de un producto o una información en un blog o una web empresarial, procedente de una localización geográfica determinada,  se pueden elaborar ofertas específicas para ese mercado y de ese producto que suscita el interés que se detecta. Ya no se trata de valorar el pasado, sino de actuar con la información recibida. Ya no se mira sólo qué interés suscita una campaña publicitaria para felicitar al publicista, sino que se trata de que incluso antes de lanzar ninguna campaña,  usar la información recibida y actuar para recoger ese negocio  que la analítica está detectando.

Esta  emergente tecnología, que tiene el nombre de Sales Knowledge Management (SKM), facilitará a la fuerza de ventas una información actualizada y con poco esfuerzo, que supondrá una gran ventaja frente a su competencia. Hasta ahora pocos vendedores dedican su tiempo a conseguir esa información individualizada del cliente, de la competencia etc. normalmente laboriosa de conseguir. Estudios de CSO Insights dicen que en 2009,  todavía menos de un 10 % de las empresas habrían introducido esta tecnología entre sus herramientas de venta.  La tecnología puede ser una ventaja competitiva y la pregunta que flora en el aire es qué sector quiere adaptar desde el principio lo que ya está disponible (4).   

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Claude Monet - Series de montón de heno

(1)  Paul Bowkett public el post Increasing Sales Productivity Through CRM el 5 de mayo 2011 en Business Blogs http://businessblogs.co.nz/2011/05/increasing-sales-productivity-through-crm/

(2)  Harish Kotadia el 30 de mayo 2010 en su post CRM Paradigm Shift en Customer Think http://www.customerthink.com/blog/crm_paradigm_shift

(3)  Paul Hyman en el número de mayo de 2011 de CRM Magazine el artículo Web Analytics: What’s Worth Paying For? http://www.destinationcrm.com/Articles/Editorial/Magazine-Features/Web-Analytics-Whats-Worth-Paying-For-74702.aspx

(4)  Dan Hudson el  18 de mayo 2011 en el blog 3 Fordward publicó el artículo SKM - Silver Bullet or Another Technology Distraction http://3forward.com/sales-leaders-blog/sales-knowledge-management-silver-bullet-or-another-technology-distraction/

El plan de negocio

La mayoría de nuestras suposiciones ha sobrevivido a su inutilidad.

 Most of our assumptions have outlived their uselessness (1).

Quien desee hacer un plan de negocio, no está desasistido.  Plantillas y modelos gratuitos existen por doquier. Entre ellos destaca el de Microsoft (2) que es lo suficientemente flexible como para adaptarse a cualquier circunstancia,  pero también es completo y abarca todo lo necesario para satisfacer todas las cuestiones de los socios o inversores más exigentes. Siguiendo este modelo, un plan debe constar de al menos estos aspectos:

• Clientes: el mercado, la competencia, el canal comercial
• Producto o servicio: su diferenciación y necesidad que viene a satisfacer
• Producción y operaciones para llevar el producto o servicio a la clientela
• Organización del equipo humano
• Recursos financieros: dimensión, fuentes de estos recursos, remuneración
• Proyección de resultados y flujo de dinero (entradas y salidas de numerario durante un año)

Un plan de negocio será más sólido y consistente y por tanto más duradero y útil, si las hipótesis están más contrastadas.  Hacer un buen plan, no garantiza un éxito en el negocio (3). Un plan es un trabajo figurado hecho en la oficina, una realidad virtual. El plan no es un anticipo de lo que sucederá sino la plasmación sobre un escrito de los actos propios con los que aspiramos a ganar la confianza de la clientela a la que nos dirigimos. Un plan será malo si no ha contrastado correctamente las hipótesis. Si el plan es malo, derivará en que el devenir de la empresa sea distinto del previsto, puede que fracasando y hasta sofocando la aventura.

Si nuestro recuerdo es  pesimista sobre la mayoría de las suposiciones, carece de sentido construir planes de negocio.  Como todo plan se basa en hipótesis construidas sobre suposiciones, tan pronto como una suposición resulta incorrecta todo el plan se desmorona.

Si el plan es la reflexión de un deseo, ajeno a la realidad, será inservible. Hay quien piensa que lo mejor es evitarlo y dedicar el tiempo  a fabricar los prototipos o ganar clientes. Otros piensan que es un mal menor, por lo que debe ser  breve. Sin embargo,  un plan de negocio es un ejercicio intelectual útil y un documento necesario. El plan tiene la utilidad de orientar al equipo directivo para guiarle en las tácticas y programas – desde este punto de vista es un ejercicio destinado a desarrollar cualidades directivas - ; además también es una narración que sirve para atraer a socios o inversores que harán posible el soporte financiero de la iniciativa (como accionista o como prestamista).

Si se desea un plan reducido. El extremo de la brevedad, es una página de papel. Un plan desarrollado sobre una sola página (4), puede tener la virtud de ser el marco o el esquema sobre el que desarrollar los demás parámetros. El plan de una hoja sirve para resumir o focalizar los elementos fundamentales que darán paso a un plan tradicional. La concisión que se gana en una hoja supone un ahorro de esfuerzo pero en modo alguno será un sustituto. Igual que el “discurso del ascensor” resume, pero no sustituye, la descripción de las cualidades personales, en una página se esbozan y se destacan los hitos necesarios para llevar adelante una empresa  exitosa, pero no contiene todos los detalles y desarrollos.

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(1)    Marshall McLuhan (1911-1980); canadiense, escritor y profesor  de literatura y periodismo.

(2)    Microsoft Office http://office.microsoft.com/en-us/templates/CT010357400.aspx?tl=2#ai:TC001017520|

(3)    John Warrillow en su post de 13 de abril 2011 en Inc titulado: When Writing a Business Plan is a Waste of Time http://www.inc.com/articles/201104/when-writing-a-business-plan-is-a-waste-of-time.html

(4)    Ivan  Walsh en el blog de su nombre el 1 de abril 2011 publicó el post The Mytical One Page Business Plan http://www.ivanwalsh.com/business-plan-tips/business-plan-one-page/4962/

La estrategia y la ejecución

Decía Churchill que aunque la estrategia fuera hermosa, había que mirar de vez en cuando a sus resultados (1). La estrategia se concibe como el modo de crear valor para el cliente y las operaciones son los procedimientos para hacerlo de un modo eficaz.  Ambas deben estar coaligadas para hacer que la empresa triunfe. Generalmente se piensa que primero está la estrategia; pero también a la inversa hay éxitos empresariales. La aplicación operativa  puede anteceder a la estrategia y ésta fundarse en unas decisiones operativas determinadas (2). Es el caso de Southwest Airlines. Esta compañía de transporte aéreo de viajeros, decidió hacia 1990, dejar de obsequiar con una bolsa de manises a bordo. La decisión no tuvo un importante efecto económico, pues el coste era reducido, pero al dejar de tener  esa atención con los pasajeros, podía reducir el tiempo necesario para la limpieza del aparato después de cada vuelo. En diez minutos, se estimó el ahorro de tiempo, por tanto de mejor utilización de avión, lo que a la larga facilitaba la productividad del capital invertido. Este ahorro pudo ser trasladado a los pasajeros a través de una reducción del precio del pasaje, que era la posición estratégica deseada.

Se dice que la vía para triunfar es ejecutar bien y seguir el procedimiento, de modo que se observa como el éxito es consecuencia del proceso seguido. Un proceso bien desarrollado y  meticulosamente  ejecutado, asegura un buen rendimiento. Sin embargo, seguir bien el proceso es necesario pero no suficiente (3). Igual que el primoroso pincel facilita el dibujo y unas cuerdas afinadas en el violín son imprescindibles en el concierto musical; ni el pincel ni el afinado  son suficientes. El proceso requiere un artista o un intérprete para conseguir el resultado: que es la deseada obra perfecta. En el mundo comercial, un procedimiento nos facilita la venta. Si el procedimiento y las herramientas son buenos, la venta será más asequible. Pero el resultado depende del impulso y la tenacidad que ponga el vendedor.

Cuando el fundador de Kentucky Fried Chicken, el Coronel Sanders, comenzó a buscar franquicias para su nuevo concepto de comida rápida, no fue el método ni el producto, lo que le hizo triunfar sino la tenacidad y aprender de cada rechazo de un cliente potencial (4). De modo que el éxito de su idea, no es sólo achacable a su nuevo concepto de servicio de comida, sino además a su insistencia en hacerla triunfar.

Da mejor resultado actuar que soñar. Dice un refrán inglés que si los deseos fueran caballos, los vagabundos los montarían (If wishes were horses, beggars would ride), porque no basta imaginar para conseguir el deseo, hay que actuar.

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(1)    Winston Churchill Quotations  - However beautiful the strategy, you should occasionally take a look at the results http://www.conservativeforum.org/authquot.asp?ID=26

(2)    Alessandro di Fiore en HBR Blogs The Conversation publicado el 16 de febrero 2011 el articulo Why peanuts matter http://blogs.hbr.org/cs/2011/02/why_peanuts_matter.html

(3)    Paul McCord el 22 de febrero 2011 en su blog Sales and Marketing  el post  Process: Can Success Really Be Just Mechanical http://salesandmanagementblog.com/2011/02/22/process-can-success-really-be-just-mechanical/

(4)    Gavin Ingham en su blog el artículo Why Tenacity and Persistence Are Essential for Sales Success de fecha 5 de Julio 2008 http://www.gaviningham.com/2008/07/05/why-tenacity-and-persistence-are-essential-for-sales-success/

Fomentar la demanda

En economía,  se dice que el mercado es el lugar donde se relacionan la oferta y la demanda. Uno esperaría que una actividad característica del mercado como es la venta,  esté en uno de estos dos lados; sin embargo, la venta está en los dos (1). Así cuando se indagan las necesidades del usuario potencial, se genera demanda  y cuando se responde a una petición de presupuesto se trabaja en el lado de la oferta.

Hay un ejemplo muy repetido del que compra un barreno para hacer un hoyo. Cuando se analiza el porqué de esa venta, es claro que quien quiere hacer el agujero, no se apasiona por la herramienta; lo que más le importa es el hoyo,  no el barreno.  Por eso, desde el punto de vista del comprador se dice que la mejor acción de venta es la que vende la solución (el hoyo),  no la que describe y magnifica las características físicas del producto (el barreno). Naturalmente tendrá más éxito la actividad de venta encaminada a destacar los beneficios de la herramienta, frente a la que resalta las características del producto (pitch benefits not features).  Así se dice que hacer una buena presentación del producto es trabajar en el lado de la oferta; por el contrario, fomentar la demanda  es trabajar en el otro lado de la interrelación. Fomenta la demanda quien  contribuye  a identificar cómo nuestra oferta aporta valor a nuestro cliente.

La venta de soluciones, como superación del concepto de vender cosas  -o productos -, es factible cuando se establece una relación de sociedad con el cliente y éste confiere relevancia a la relación y facilita los objetivos  que desea alcanzar con su compra (2).  Si elaboramos la actividad comercial, tomando con sujeto al cliente (customer centric), debemos  ser coherentes y basar la venta en experiencias reales obtenidas a través de testimonios reales de usuarios; de modo que los beneficios que se aseguran estén soportados por casos contrastados (3). Tiene además una servidumbre y es que como los beneficios no resultarán hasta el uso continuado del bien o servicio, la relación debe continuar decididamente después de la entrega, para confirmar que se cumplen las ventajas imaginadas por el cliente, para decidir su adquisición.

Ofrecer soluciones cuando el cliente muestra un problema o una necesidad es aún un nivel superior de venta.  A veces, el cliente no siente necesidad o ni muestra problemas para resolver. ¿Esta situación supone que no cabe venta? En modo alguno. Hay un nivel máximo que afrontar, cuando se apela al impacto en el negocio del cliente (4). Cada empresa tiene sus objetivos estratégicos, sean financieros, sean de penetración en el mercado, en fin,  un objetivo expresado de manera propia y peculiar en cada caso. El presupuesto anual rara vez tendrá una asignación especial para resolver un problema, pero siempre tendrá una reserva de dinero para alcanzar un objetivo. La acción de ventas debe identificar ese objetivo y probar cómo se puede contribuir a él. Hay una diferencia del nivel de negociación, para este diálogo de contribuir a los objetivos, si estará disponible la dirección general. Por el contrario ésta será proclive para delegar la resolución de problemas identificados, pero querrá estar presente  y asegurar que  se contribuye al logro de los objetivos más estratégicos.

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Foto: Land Rover – Prueba de prestaciones en ruta

(1)    Tibor Shanto el post  Demand Side Selling el 22 de septiembre 2010 en el blog Renbor Sales Solution http://www.sellbetter.ca/content/view/182/110/

(2)    Jack Dean en su blog Selling Financial Value  el post 5 Ideas to Improve Your Executive Relevancy el 28 de diciembre 2010 http://www.fastpartners.com/financialselling/5-ideas-to-improve-your-executive-relevancy-in-2011/

(3)   Henrik Hedberg el post Do you know what you are selling? en su blog en noviembre 2010  http://www.hedberg.biz/blog/2010/11/do-you-know-what-you-are-selling/

(4)    Stu Schlackman el 5 de noviembre 2010 en el post No Goals Means No Solutions  en su URL http://competitive-excellence.com/archives/2010/11/05/customer-centric-sellingno-goals-means-no-solution

La inquietud del cambio

Ante una proposición de venta, el cliente siente de una parte la protección del terreno conocido y de otra la necesidad de mejora. Debe debatir entre dos tendencias; 1) mantener la situación o 2) adquirir un nuevo producto o servicio,  que aportará beneficios. En la medida que la situación presente es más incómoda o lesiva, será más factible el cambio; pero el cambio será todavía más lógico si nuestra proposición de valor suscita un beneficio que excede la molestia que el cambio supone (1).

En la balanza entre el imperfecto pero conocido presente y el incierto futuro pesan elementos racionales y otros emocionales. Se dan tres razones por las que hay resistencia al cambio (2):

1. No lo entiendo: esto es, me falta información o la información es confusa o incompleta
2. No me gusta:  proque el cambio va a ser perjudicial, se pierde más que se gana
3. No me fio: ya que no se conseguirán todas las ventajas o porque el motor del cambio no es capaz de hacerlo.

La mejor  oposición a estas razones consiste en conocer cuál es la verdadera causa y encararla tal como es. Aunque a veces hay  argumentos  racionales y hay que aportar razones objetivas  y referencias de casos similares, además hay que introducir elementos emocionales y apelar más a los beneficios que al modo de cambiar. Se convence mejor  aludiendo al porqué del cambio que al cómo del cambio. De la misma manera si el cambio tiene algunos inconvenientes, hay que provocar entusiasmo incidiendo en las ventajas más que en su coste. También se consigue el respaldo cuando uno se hace miembro activo del cambio; quién no va respaldar lo que ha ayudado a idear o a construir.

A menudo se oye que lo que funciona, no se toca (3). Es la visión desde el oasis. Son perspectivas  aldeanas que desconocen como el progreso está dejando obsoletos los métodos propios.  Hay que usar lentes que ayuden a ver con más perspectiva.  Antes de lo que parece,  si la empresa no está abierta permanentemente a la mejora, se quedará sobrepasada por sus competidores y abandonada por los clientes. Todo cambio para que vaya bien, debe ser generado por una visión ampliamente compartida, un liderazgo en la ejecución siempre abierto a la crítica y a  la retroalimentación (feedback) y una comunicación permanente con todos los afectados.

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(1)    John Hirth en el post Nobody Likes Change en su blog el 1 de noviembre 2010 http://www.johnhirth.com/2010/11/nobody-likes-change.html

(2)    Rick Maurer en el post Resistance to Change: Why it Matters and What to Do About it en la URL Beyond Resistance http://www.beyondresistance.com/resistance_to_change.php

(3)    Michael Bechara en el blog de AMA el post de 29 de noviembre 2010 Resistance to Change: Martyrs, The Oasis and Copycats  http://www.amanet.org/training/articles/Resistance-to-Change-Martyrs-The-Oasis-and-Copycats.aspx

Adaptar la acción de ventas

El primer ministro Disraeli (1804-1881) decía que lo que anticipamos raramente ocurre; mientras que  lo que menos esperamos generalmente sucede.

Las previsiones fallan según observamos cada día. Las inesperadas interferencias  proceden de actos humanos como controles y boicoteos, de accidentes naturales (1) o simplemente son interrupciones debidas a averías de los equipos de producción o transporte. Tenemos que estar preparados. Una empresa debe:

• Analizar riesgos y dependencias
• Conocer y practicar alternativas de producción y logística
• Mantener y preservar  la información critica para la empresa
• Fomentar una actitud adaptable de los empleados, una actitud de resiliencia (2).

En la función de ventas, hay que estar dispuestos para  cambiar los objetivos y los medios que arbitramos para conseguir los nuevos objetivos.  A veces, un plan de ventas puede generar actitudes indeseadas,  incluso frenar la actividad, por lo que hay que alterar su enfoque para que soporte la estrategia de ventas deseada (3). Aunque los cambios siempre producen zozobra, pues la novedad supone salir de la generalmente confortable zona conocida, hay que tener la agilidad de proponerlos a tiempo.

Pero para que un cambio de objetivos tenga efecto se necesita un cambio de comportamiento y actitud. Esto requiere que el equipo de ventas esté motivado,  que tenga elasticidad (resiliencia) para rebotar y crecerse ante la adversidad y acoger los nuevos objetivos.  Si bien, la motivación es difícil de conseguir en poco tiempo, algunas  acciones de la dirección de ventas , sin duda contribuyen a conseguir un equipo alerta y motivado. Citemos algunas (4):

• Celebrar pequeñas victorias parciales, que hacen crecer una moral de victoria.
• Perseguir hasta el final los objetivos intermedios, sin plegarse ante las dificultades del camino.
• Construir un espíritu de equipo (pride in the badge), que sirva para soportar el esfuerzo individual pensando en  lograr algo bueno para los demás , y en particular con quien trabaja codo con codo.

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(1)    Leanne Hoagland-Smith  el post titulado The Necessity for Course Correction in Business Plans en el blog Increase Sales el 6 de noviembre 2010 http://processspecialist.com/increasesales/uncategorized/necessity-correction-business-plans/

(2)    Dicccionario de la Real Academia Española  ( avance 23 edición) Resiliencia es  Capacidad humana de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=resiliencia

(3)    Jared Franklin en BNET pubícó el 2 de noviembre 2010 el post My dilema: Our Sales Commissions Made Employees Complacent  http://www.bnet.com/blog/smb/my-dilemma-our-sales-commissions-made-employees-complacent/2694

(4)    Gavin Ingham en el blog de su nombre el post titulado Sales Psychology & Performance, publicado el 17 de marzo 2010 http://www.gaviningham.com/2010/03/17/sales-psychology-performance-linkedin-group/



El fundamento de las decisiones

Ante una decisión, si queremos argumentarla y dotarla de cierta garantía de acierto, consideramos las hipótesis. Pero ante ellas, hay que preguntarse: ¿Creemos que es así o lo sabemos con certeza razonable?

Los datos disponibles pueden ser ordenados con las tecnologías asequibles, pero sobre todo la empresa debe tener el empeño, imbuido desde la alta dirección, de cambiar la manera de tomar decisiones. Cuando las decisiones se toman basadas en datos y no en impresiones o deseos, estas pueden ser más lentas y laboriosas, pero los resultados serán mejores como prueban los casos en que se hacen mantenimientos preventivos en equipos  industriales o en gestión de reposición de almacenes (1), citando dos casos industriales muy documentados.

En un estudio de MIT (2) se anticipan los detalles de un estudio sobre cambios en el mundo empresarial, destacando que con el uso apropiado de los datos para la toma de decisiones se consigue mejorar la diferenciación de la competencia, para optimizar los resultados económicos tanto por el lado de aumento de los ingresos como para reducir gastos de venta y costes de producción.  Contingentes y corregibles, son los frenos para hacer un uso deficiente de los datos. Son principalmente la falta de conocimiento o habilidades para la implantación y el conflicto con otras prioridades en la alta dirección.

Al día de hoy los datos se usan sobre todo para informar de resultados y para estudiar tendencias históricas sobre las que elaborar previsiones. Esto es, son datos estáticos; miran al pasado, para  ayudar a entender el presente. La evidencia es que las empresas líderes usarán de manera creciente los datos, que son realmente un activo empresarial, para mejorar sus acciones estratégicas y también para guiar sus decisiones tácticas y para mejorar su actuación diaria. En los próximos dos años veremos mejoras preferentemente en tres áreas, según el estudio citado del MIT (2):

1. Visualización de los datos para facilitar la comprensión de las estadísticas
2. Uso general de los datos en la toma de decisiones en todos los niveles de la empresa, y
3. Realización de simulaciones para la toma de decisiones

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(1)    Thomas H Davenport en HBR de junio 2006 el artículo Competing on Analytics http://hbr.org/2006/01/competing-on-analytics/ar/1

(2)    Nina Kruschwitz  y Rebecca Shockley en MIT Sloan Management Review  el artículo 10 Data Points: Information and Analytics at Work el 13 de septiembre 2010  http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2010/fall/521150/10-data-points-information-and-analytics-at-work/

El ROI y el ROO de las ferias

Todo director general tiene que preguntar: ¿Porqué tenemos que ir a esa feria?  La sensación o el deseo de todo el grupo comercial es que hay que tener visibilidad; que hay que abrirse al mercado, estar allí donde están los compradores. Pero hay que afinar y profesionalizar la contestación. Para precisar si la presencia en una feria puede ser beneficiosa, hay que partir de que,  por regla general, sólo un minúsculo 3 % de los asistentes a las ferias sectoriales o industriales, tiene previsto realizar alguna compra. Es muy improbable que ese comprador potencial termine haciéndonos a nosotros su compra.

Normalmente, el visitante de una feria o salón acude para ponerse al día. Se estima que el 76%  de los visitantes asiste para conocer de primera mano lo que hay de nuevo. Realmente cuando los asistentes piensan en otras cosas que comprar, nuestras  razones para participar en la exhibición deben estar en consonancia; no pueden ser irreales. Tienen que ser distintas a  cerrar ventas.  Es necesario plantearse bien el propósito, para que al recoger el stand o quiosco, no  sentir la frustración de no haber hecho ninguna venta.  Se puede tener como objetivo:

• Reunir y dirigirse a un gran número de potenciales clientes
• Transmitir mensajes a la prensa especializada o intermediarios e influencias
• Construir o posicionar nuestra marca y en su caso, realizar anuncios de productos o servicios
• Observar y medirse con los competidores

Cuando ni los asistentes ni nosotros tenemos la prioridad de cerrar transacciones, el habitual concepto monetario de ROI (return on investment) debe ceder a otro igualmente válido pero centrado en el cumplimiento de los objetivos. Se denomina ROO  (return on objective) al cumplimiento de los objetivos propuestos para la participación en el certamen (1).

Como sólo será útil la asistencia a ferias, tanto como exhibidores como meros visitantes, si planificamos la vista y fijamos los objetivos que se pretenden, procede cerrar la asistencia midiendo el cumplimiento de los objetivos propuestos.  Tradicionalmente, las reuniones o actos comerciales tenían una medición simple a través de encuestas de satisfacción, que cubrían sólo en parte la información sobre la cobertura de los objetivos. Las mediciones individuales de todos los objetivos dan mayor luz y justifican la actividad, sin tener que medir cuando no es patente un beneficio pecuniario directo e inmediato (2). Por ejemplo, se pueden medir las referencias de presuntos clientes recolectadas, las entrevistas uno a uno celebradas, las apariciones en la prensa especializada, las fichas de evaluación de competidores y similares,  en función de la sofisticación y alcance de la inversión realizada.

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Imagen: Francisco de Zurbarán, Bodegón de limones, naranjas y rosa, Simon Norton Foundation, Pasadena, California.

(1)    Randee Ganno.  The Three R’s of Marketing Measurement en el blog Dobies Healthcare Group en septiembre 2009 http://www.dobies.com/news/2009_three_rs.php

(2)    Marshall  Krantz el 1 de mayo 2006 en el blog All Business el post Lines Are Drawn: ROI vs. ROO http://www.allbusiness.com/services/hotels-rooming-houses-camps-other-lodging-places/4283695-1.html