Función de Operaciones de Ventas

Las ferias sectoriales y la función de ventas

Como se decía, cada cual habla de la feria según le haya ido. No hay ferias a las que hay que ir y otras que son de antemano menos útiles.  Sean pequeñas o grandes, lo importante es preparar las ferias, planificarlas y seguir cuidadosamente el plan trazado. Hay una fórmula segura que se resume en estos puntos (1):

1. Seleccionar la feria o actos que encajan en la estrategia global comercial
2. Planificar todas las fases de la asistencia: antes, durante y después
3. Ejecutar minuciosamente el plan
4. Profesar que la feria no termina con su clausura, sino continuando los contactos
5. Comprobar los resultados

Como  los visitantes acuden por norma general con un plan de visitas (2), es imperativo hacer una selección de los visitantes deseados y darles argumentos para no faltar a nuestra exhibición sea por la novedad de lo que se presenta  o también por otros ganchos que mueven atraigan tráfico.  Los especialistas sugieren que al menos un 15% del gasto de la participación debe dedicarse en la promoción inicial para asegurar una nutrida asistencia y desarrollar argumentos o propuestas de valor atractivas para los presuntos: qué problemas resolvemos y cómo lo hacemos en comparación con el mercado y qué novedades incorporan nuestras soluciones.

El seguimiento de la relación establecida con los asistentes es el fin del certamen por lo que hay que continuar cultivando el interés e impedir que el interés decaiga  o se oriente hacia los competidores (3).

Al hacer la valoración de la participación, se juzgarán los resultados de los objetivos primordiales pero también otros beneficios menos evidentes, como  es la apreciación de nuestros empleados participantes y cómo éstos han desarrollado sus habilidades en un entorno abierto frente a la competencia, que habrá estado cercana.

La imagen de nuestra firma igualmente se debe haber enaltecido y habremos recogido una valiosa información de campo sobre la situación del sector y las fortalezas y debilidades de los protagonistas del mercado.

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(1)    Joyce McKee el post Sharing Trade Shows Secrets el 8 de octubre 2010 en el blog Lets Talk Trade Shows  http://www.letstalktradeshows.com/1931/sharing-trade-show-secrets/

(2)    Jefferson Davis en el  blog The Tradetec Companies el 19 de octubre 2010  High Impact Pre-show Marketing : How to Identify and Attract http://www.tradeshowimprovement.com/high-impact-pre-show-marketing-how-to-identify-and-attract/

(3)    Michelle Hashemi el 13 de diciembre 2008 el post Smart Tradeshow Follow Up en el blog Suite 101 http://www.suite101.com/content/what-next-smart-tradeshow-follow-up-a84051

Detectar anticipadamente

El nuevo paradigma de la dirección de ventas es pasar del  "medir y comisionar" al "detectar y motivar".

La tecnología permite anticiparse y dar un enorme salto en la mejora de la productividad, pasando de una dirección por objetivos basada en medir los resultados, una vez concluido el mes o el trimestre,  y premiar o reprender las acciones del pasado, a una dirección que detecta con anterioridad los resultados probables y se vuelca sólo en las situaciones críticas y emprende las acciones necesarias para conseguir los resultados deseados (1).

En las reuniones semanales, los directores de ventas deben contar con un detalle del  embudo de ventas (funnel) del territorio donde consten las deviaciones de cada miembro del equipo de modo que se pueda tener una sesión individual para determinar las causas raíces de las desviaciones y las ayudas necesarias para restaurar la situación (2).

Para que estas conversaciones semanales se conviertan en un método eficaz para mejorar los resultados de ventas, se necesita dotar a la organización con (3)

• Información compartida e indiscutible sobre la situación actual.
• Habilidades de instrucción (coaching skills) en los directores para aportar soluciones válidas y acordarlas con los profesionales de ventas, de modo que una vez que éstos acepten sus debilidades,  con el apoyo de sus directores, mejoren su capacidad para dirigirse al mercado.

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Foto: Alexander Colhoun 1998. National Science Foundation

(1)      Barbra Gago en el blog de Cloud 9 Analytics el 15 de octubre 2010 el post Dynamic Sales Management  http://cloud9analytics.com/blog/?p=1169

(2)     Tracey Kaufman el post CRM isn’t enough en el blog ECSellinstitute  de 13 de octubre 2010 http://www.ecsellinstitute.com/summit-blog/bid/53328/CRM-isn-t-enough-Use-Pipeline-Analytics

(3)     Brian Lambert en el blog de Forrester Building a Sales Coaching Culture el 12 de octubre 2010 http://blogs.forrester.com/brian_lambert/10-10-12-building_a_sales_coaching_culture

Recuperarse de la caída

Einstein (1879-1955) decía que locura era hacer siempre lo mismo y esperar resultados diferentes.  Si estamos en un bajón de negocio, debemos achacar la causa a todas o alguna de estas tres circunstancias (1):

• Actitud: La inadecuada motivación puede privarnos de conseguir resultados.
• Actividad: La inconsistencia o la falta de constancia puede impedir que lleguemos a abrir la puerta del éxito.
• Método: Dado nuestro potencial y  alcance, habrá modos acertados y otros desaconsejados para conseguir los objetivos.

La simplificación anterior posiblemente ayude a comprender la situación y cambiar para trabajar con una motivación de victoria de forma más intensa y usando habilidades y tácticas más apropiadas a la situación concreta del mercado. Como no hay reglas universales para triunfar, cada participante debe analizar, sopesar y decidir las que más se ajusten para los resultados que se quieren conseguir. El entorno y las preferencias actuales del mercado son el efecto de las transformaciones sufridas en un periodo caracterizado por la atonía y desconfianza; sobre ellos no podemos actuar. Pero en nuestra parcela es donde nos movemos. No soluciona nada echar la culpa a la economía. No va a arreglar nuestras ventas la queja de que los clientes han cambiado. Se trata de dedicar tiempo en presentar propuestas y soluciones adaptadas a los nuevos valores: sea la frugalidad, sea la confianza, sea la provisionalidad actual. Hay que invertir para adecuarse y responder a los nuevos criterios del mercado (2).

Una vez decidido el camino a seguir, hay que actuar con la motivación y la constancia que nos da el convencimiento de que tendremos resultados. Es inadecuado esquivar los procedimientos o querer hacerlo uno sólo todo,  pues en situación de emergencia el desorden lleva al caos y la endeblez de medios no suscita confianza (3). La mejor recomendación es seguir ordenadamente el proceso, pero no obsesionarse con la caída o con que los resultados son pobres. Hay que mirar con perspectiva y confiar en que la consistencia y el método de trabajo abran camino (4).

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(1)    Paul McCord  el 15 de septiembre de 2010 el post 4 Steps for Busting your Sales Slump en el blog Sales and Sales Management http://salesandmanagementblog.com/2010/09/15/4-steps-to-busting-your-sales-slump/

(2)    Liz Wendling el artículo de 22 de septiembre 2010 en Colorado Biz titulado 3 Quick Fixes to Get Your Sales Back on Track  http://www.cobizmag.com/articles/three-quick-fixes-to-get-your-sales-back-on-track

(3)    Dave Matson, CEO de Sandler Training  en Julio 2010 el post What Not to Do During a  Sales Slump en el SANDLER BLOG http://www.sandlerblog.com/?p=477

(4)    Geoffrey James en el post Kickstart Yourself out of a Sales Slump en BNET Sales Machine  de fecha  26 de agosto 2010 http://www.bnet.com/blog/salesmachine/kickstart-yourself-out-of-a-sales-slump/11669

El objetivo de fidelizar clientes

Como consumidores cambiamos con frecuencia de proveedor y de marca. Igualmente las empresas inesperadamente, pero no por capricho, cambian sus preferencias y establecen relaciones comerciales con nuevos proveedores y suministradores.  Con todos esos vaivenes, la fidelidad comercial está bajo escrutinio.  ¿Tiene sentido seguir teniendo como objetivo fidelizar clientes?

Los particulares, en especial,  las nuevas generaciones de consumidores, tienen tantas llamadas para sentirse atraídos por las marcas. Hay premios, cupones, tarjetas de acumulación, campañas diversas y ofertas. ¿Cómo no va ser frecuente elegir otra marca y cambiar de fabricante?  Lo que si se puede decir es que el consumidor actual es leal a un concepto; por ejemplo, la mensajería instantánea, la comida rápida o las zapatillas deportivas. Sin embargo,  no es leal a una marca; aunque esté encantado por utilizar la relación mientras dura y ostentar la marca de su smartphone, animar a sus relaciones a su proveedor de pizza o lucir la silueta de marca en el calzado, siguiendo los ejemplos anteriores. Los esfuerzos de promoción son costosos pero tienen resultados. En este sector de consumo, con tanta volatilidad de la clientela, se aprecian pautas que pueden indicarnos que hay objetivos de fidelidad que sería correcto perseguir.  En concreto y simplificando, se pueden aceptar estos dos objetivos cuantificables:  el número de clientes que repiten  (recurring customers) y la disponibilidad para hablar de la marca a sus amigos (referrals) (1).

Hay estudios sobre los factores que más influyen en la fidelización.  Las investigaciones sobre la correlación existente entre nivel de servicio, experiencia de cliente y fidelidad a la marca no muestran datos concluyentes (2); si bien, se observa que es más fácil obtener lealtad en los casos en que se repara una avería o se resuelve una queja, que derivarla de una inversión para  aumentar la satisfacción del cliente (3). Recientes estudios de fidelización publicados por Harvard Business Review (4) han puesto de manifiesto igualmente que no hay una correlación patente entre la satisfacción de la clientela y su lealtad a la marca y sin embargo, si se aprecia  que aumenta la fidelidad, cuando se ayuda a resolver quejas y problemas. Ello implica que es una buena estrategia invitar a los clientes a expresar su insatisfacción, para que si se muestra receptividad y la reacción de la empresa es razonable, se gana la fidelidad de aquellos que se quejan (5).

Estamos en un momento en que las relaciones de proveedor-cliente son altamente inestables. Muchas son las causas, de las que citaremos algunas:  la falta de confianza generalizada que se ha desatado en el mundo occidental, tomando como detonante la quiebra de Lehman Brothers en septiembre de 2008, añadida a las facilidades de obtener información por internet,  a la presión de obtener ahorros en las compras o a la aparición de nuevas soluciones.  El momento parece que incita a desentenderse del objetivo tradicional, que ahora parece poco realista, de mantener la lealtad del cliente.  Sin embargo;  en el fondo,  tanto clientes como proveedores tienen interés en mantener fidelidad a la situación existente (6). Aún con la incertidumbre actual, hay  principios que no han cambiado. El vendedor sabe que retener un cliente, es más eficiente que adquirir clientes nuevos. El cliente prefiere construir relaciones durables y evitar cambios o pruebas que introducen la ansiedad de lo nuevo; incluso los clientes amantes de probar y ensayar, evitan,  si pueden, salirse de la zona de confort que rodea al mundo conocido. Tanto por eficiencia como por la naturaleza humana, es claro que la fidelidad de la clientela es un objetivo deseable.

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(1)    Dean van Leeuwen publicó el 8 de septiembre 2010 el post You can’t get customer loyalty so stop trying en el blog Tomorrow Today http://www.connectioneconomy.com/2010/09/08/you-can%E2%80%99t-get-customer-loyalty-so-stop-trying/

(2)    Peggy Carlaw en Customer Think el artículo de fecha 14 de septiembre 2010 What Drives Customer Loyalty? http://www.customerthink.com/blog/what_drives_customer_loyalty

(3)    Ray Miller en el blog My Worth el 15 de septiembre 2010 publicó como invitado el post  Is the Customer Allways Right ?  http://myworth.com.au/uncategorized/is-the-customer-always-right/

(4)    Matthew Dixon  et al. en Harvard Business Review The Magazine July-August 2010 Stop Trying to Delight Your  Customers http://hbr.org/2010/07/stop-trying-to-delight-your-customers/ar/1

(5)     Customer Thermometer  post en el blog el 12 de septiembre 2010 5 Reasons You Should Encourage Your Customers to Complain http://www.customerthermometer.com/voiceofthecustomer/5-reasons-you-should-encourage-your-customers-to-complain/

(6)    Kristina Evey  publicado el 9 de septiembre 2010 en el blog Transforming the Customer Experience Is Customer Loyalty Unattainable? http://www.kristinaevey.com/customer-service/is-customer-loyalty-unattainable/

Los proveedores de aplicaciones CRM

Gartner actualizó su valoración de proveedores de sistemas de automatización de ventas (abreviadamente conocido como  Magic Quadrant de CRM) (1).  El nuevo informe viene con únicamente dos cambios sobre el año pasado: Microsoft pasa su Dynamics CRM al cuadrante de los líderes, uniéndose a salesforce.com y Oracle que era el dúo anterior destacado en 2009; el segundo cambio es la entrada de Cegedim Dendrite (2).

En la presentación apuntó Gartner la solidez del mercado con un total de 3,9 millones de USD y expresó los siguientes cambios detectados:

              *  Debido a las restricciones en el capital, las aplicaciones se instalan más como SaaS (Software as a Service), que requiere mucha menos liquidez en los clientes para la implantación.

               * La adopción de telefonía móvil inteligente (smartphones) como dispositivos de conexión de la fuerza de venta con su base de datos residente.

               * La tímida pero conspicua presencia de las conexiones con los medios sociales  de tipo web2.0.

Además de las aplicaciones mostradas por Gartner hay otras como TAS Dealmaker, que es también un software de gestión de relaciones, pero destinada a ayudar al vendedor ofreciéndole sugerencias para mejorar su eficacia y productividad (3). También hay sistemas con destino más personal o creados para equipos o soportes específicos, como Mac (Apple), sobre Gmail, Outlook,  etc. como ha descrito Dan Waldschmidt,  que analizó hasta 18 sistemas CRM (4), muchos de ellos no incluidos en el Magic Quadrant.

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(1)    Gartner, con la firma de Robert  P. Desisto,  publicó el  Magic Quadrant for Sales Force Automation el 28 de julio 2010 http://www.gartner.com/technology/media-products/reprints/microsoft/vol10/article18/article18.html

(2)    La empresa fusionada Cegedim  Dendrite es un proveedor global de servicios de tecnología y software para la industria farmacéutica y sanitaria http://www.cegedim.com/

(3)    TAS Dealmaker es un software de mejora de rendimiento http://www.thetasgroup.com/dealmaker.html . Véase Donal Daly en el blog The Sales 2.0 Network el post titulado Gartner’s CRM Magic Quadrant & Sales Effectiveness el 26 de agosto 2010 http://sales20network.com/blog/?p=807

(4)    Dan  Waldschmidt en el blog The JF Blogit como autor invitado publicó el 11 de septiembre 2010 el artículo An Edgy Analysis of the Menagerie that is CRM  http://www.thejfblogit.co.uk/2010/09/11/an-edgy-analysis-of-the-menagerie-that-is-crm/

Automatización de ventas

Hubo una época en que automatización era sustituir la libreta de notas por una hoja de cálculo electrónica. Hoy la automatización está un mundo por delante. Sin embargo hay grupos de ventas que aún disponen sólo de la plataforma Microsoft Office para realizar sus tareas. Para ponernos en perspectiva, la ofimática de MS Office se lanzó al mercado  1990.  Una organización que tenga como paradigma de su automatización de ventas  las aplicaciones de Office, como  MS Excel, estaría anclada en el pasado, en un  sistema informático de hace 20 años. La tecnología lleva a acometer objetivos más ambiciosos. La oportunidad para desbancar a la competencia está ahí.

Usar la hoja Excel como indicador de las ventas es decepcionante. ¿Para quién es útil la medición de  los resultados si los valores no están visibles cuando el vendedor los necesita? Por otro lado, cómo se consigue una venta, si en una reunión con clientes no se dispone de  la información necesaria y hay que aplazar la cita para otra ocasión.

Con las aplicaciones más conocidas suministradas por reputados proveedores de software y de servicios (1)  se puede disponer de la información precisa para mostrar

1)      internamente donde se está y facilitar la administración de los recursos y

2)      externamente lo que se necesita para realizar una  venta más eficaz.

Contando con dicha tecnología ampliamente probada,  el esfuerzo de ventas cuenta con los instrumentos necesarios para ganar eficacia y conseguir más éxitos de ventas por el  valor añadido (2). Si la presión de la clientela es grande y urge mejorar la productividad de las acciones de ventas, se impone una racionalización de los procesos comerciales, mejorando el uso de la información disponible para que los contactos con el comprador sean más eficaces y la gestión del tiempo de la fuerza de ventas pueda encaminarse hacia aumentar el tiempo real de venta, reduciendo la tarea administrativa y preparatoria (3).

Toda la automatización de la función de ventas, sería un serio avance para mejorar la productividad pero no suficiente para desplazar a la competencia, que requiere que la herramienta sea correctamente utilizada. Para ello se necesita, ante todo:  a) perseguir oportunidades (leads) de calidad, b) seguir correctamente el bien diseñado proceso de venta y c) facilitar a la fuerza de ventas el entrenamiento y los instrumentos imprescindibles para realizar su labor, como por ejemplo sería el equipamiento telefónico para realizar sus comunicaciones (4). 

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(1)    Una aplicación para gestionar internamente es la ofrecida por Forcelogix y una para mejorar la labor  del vendedor es TAS Dealmaker.

(2)    Peter Djokovich el post de 27 de mayo 2010 Automating Sales Operations:  Why and How en el blog Performance Manager  http://performancemanagerblog.com/index.php/archives/755

(3)    Melissa Raffoni en su post de 19 de noviembre 2009 titulado From the Field: Wisdom on Improving Sales and Marketing en el blog HBR http://blogs.hbr.org/hbr/hbr-now/2009/11/how-leaders-improve-sales-and.html

(4)    Bob Thompson el 26 de agosto 2010 en el post Does SFA improve Sales Performance ? publicado en Customer Think http://www.customerthink.com/blog/can_sfa_improve_sales_performance

¿Qué hacer cuando no se alcanzan las previsiones?

La contracción que están sufriendo los  mercados en las economías desarrolladas en este año 2010, hace que las previsiones de facturación estén siendo difíciles de alcanzar. No son infrecuentes las noticias de empresas que declaran cambios en sus previsiones y desgraciadamente,  para reducir las cifras esperadas (1). En esta situación de depresión  no choca que los consultores dedicados a temas de compensación o programas de incentivación de ventas estén advirtiendo que el número de vendedores que alcanzan sus objetivos  (exceeding quota) está decayendo periodo tras periodo (2). En sectores determinados se indica que ni el 50% de los vendedores llegan a cumplir los objetivos impuestos (3).

En respuesta a la situación de abatimiento, algunas empresas tienen la reacción de subir las cuotas, que deriva de la necesidad de recuperar el retraso de forma que lo que no se hizo en la primera parte del año, se haga en la siguiente; completando el año según lo planeado. Pero realmente, es como cuando el atleta saltador de altura, pide subir el listón después de hacer un derribo. No basta con tener la motivación, se necesita evitar la causa del incidente.

La falta de logro de las expectativas puede deberse a grandes rasgos a tres causas: 1) fallos de ejecución, 2) la exageración de las expectativas, y 3) carencias estructurales en el proceso de ventas: sea debido a la tecnología utilizada o al valor de la propuesta para el mercado que se persigue.

Cuando los resultados esperados no llegan y los objetivos se vislumbran inalcanzables, la mejor respuesta no es subir las cuotas, esto es, no debemos poner el objetivo de cada vendededor más difícil, sino revisar las causas. Debemos evitar sucumbir a la tentación de buscar una solución rápida y posiblemente ineficaz y analizar las causas reales y actuar sobre ellas (4), tanto si son debidas a deficiencias en la ejecución como por razones profundas de proceso, escasez o limitaciones  de las herramientas disponibles o desenfoque de los objetivos.

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Imagen: Dick Fosbury en los Juegos Olímpicos de 1968, trajo al salto de altura un nuevo método de embocar el listón, acometiéndolo  longitudinalmente de espalda, cuando antes se rodaba sobre el vientre. El nuevo método  “Fosbury” impulsó resultados impensables hasta entonces.

(1)    El Economista  (citando el “Barómetro” de Deloitte) http://www.eleconomista.es/flash/noticias/2389518/08/10/Casi-un-32-de-las-empresas-cree-que-disminuira-su-facturacion-este-ano.html

(2)    Newsline de 18 de agosto 2010 en el blog  Worldatwork http://www.worldatwork.org/waw/adimComment?id=41413&from=Home%20Comp%20News

(3)    Chad Levitt en el post 9 Reasons Why 50 % Of Sales Reps Are Missing Quota en el blog New Sales Economy Blog http://newsaleseconomy.com/9-reasons-why-50-of-sales-reps-are-missing-quota

(4)    Jeff Ogden (The Fearless  Competitor) en su presentación Slideshare de mayo 2010 The Definitive Guide to Making Quota http://www.slideshare.net/jefflogden59/dgtmq-wp-7

¿Cómo hacer más eficaz la acción de ventas?

Las empresas que tienen mayor éxito comercial han encomendado la mejora de la productividad de ventas a equipos dedicados y capacitados para conducir el proceso permanente de progreso y crecimiento, potenciando así la función de Operaciones de Ventas (Sales Operations).  Partiendo de las tareas más tácticas de administración y mecanización de pedidos que desde siempre gestionó el  grupo de Administración, éste  ha ido tomando misiones más estratégicas hasta llamarse ahora  equipo de Operaciones de Ventas y  conducir los procesos de mejora de la productividad de la acción de ventas.

IDC define la función de Operaciones de Ventas  (1) como la responsable de desarrollar y dirigir los procesos y sistemas requeridos para habilitar una organización eficaz de ventas. Para IDC, entre las tareas que realiza la función de operaciones de ventas están la planificación y estrategia de ventas, las previsiones de ventas, la analítica de ventas, la compensación y medición de cumplimiento, la habilitación, las tareas comprendidas desde la emisión de la oferta  hasta el pedido  (from quote to order) y la incorporación y gestión de la infraestructura de automatización de ventas (2).

Para liderar este cometido será importante tener un inventario de posición inicial y una descripción del destino, con las fortalezas y debilidades presentes,  tanto del equipo de Operaciones de Ventas  como de la función de ventas imbricada en el mercado  y sirviendo a una clientela actual. Al apuntar al lugar de destino, hay que contemplar el proceso de ventas que se siga, con la infraestructura informática que se precisa y sus interrelaciones con todas las organizaciones de la empresa desde recursos humanos, marketing , fabricación-logística  y finanzas.

Una función orientada para liderar el proceso de mejora requiere estar ubicada en el sitio oportuno dentro de la empresa. El equipo debe idealmente ser considerado como un centro de excelencia funcional. Los mejores resultados se han dado cuando el responsable de Operaciones de Ventas reporta con su equipo al director responsable de ventas, al nivel de los responsables territoriales de ventas; de este modo se puede acometer el conseguir el alineamiento de las funciones relacionadas con las ventas y su colaboración,  para alimentar los sistemas y servirse de ellos. Por ejemplo, hay que conseguir que  las previsiones de venta se fundamenten en el flujo de  oportunidades o referencias (leads) que pase continuamente marketing y a su vez, esas previsiones deben ayudar a programar la fabricación, la utilización de fondos y la tesorería  y la gestión personalizada de los recursos humanos.

Algunos han dimensionado el tamaño del equipo de Operaciones de Ventas.  El equipo debe estar considerado como parte del equipo de ventas  y la mejor opinión es que su tamaño debe ser un 10 / 15 % del total, de los que 1/4 debería  estar centralizado y ¾ diseminados por los territorios.

Siguiendo los modelos de la organizaciones más exitosas, se reportan notables mejoras en productividad y equipos de ventas ágiles y fiables.

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Fotografía: Motorola

(1)    IDC The Next-Generation Sales Operations Team Julio 2010 http://www.idc.com/getdoc.jsp?sessionId=&containerId=224122&sessionId=D28DE8644FEC3C55664C6019CD597A47

(2)    Michael Gerard en su post de 27 de julio 2010 Rise of the Sales Operations Functions en el blog  IDG Knowledge Hub  http://www.idgknowledgehub.com/blogs/?p=4071