Función de Operaciones de Ventas

La profesionalidad del equipo de venta

La venta se completa por la acción profesional del vendedor. La evidencia estadística de los últimos tiempos muestra que principalmente la profesionalidad del vendedor es responsable de la realidad de la venta, por encima de otros factores como el producto, el precio o la reputación de la empresa.  Cuando la importancia de la acción de venta  es tan alta dentro de todo el proceso de decisión, choca no oír presunciones como  que la empresa tiene el mejor equipo o el mejor proceso comercial y sin embargo,  sí que se presume del mejor producto o el mejor precio (1).

Un proceso de ventas será más eficaz si se sigue rigurosamente. El peor proceso de ventas es el que está bien descrito pero no se sigue, pues además de la pérdida del  tiempo y de los otros recursos empleados en adoptar un sistema inútil, ayudará a crear confusión y generará expectativas en la organización que resultarán incumplidas.

A menudo se plantea, qué nivel de detalle debe tener el proceso o flujo de actividades. El mejor proceso será aquel cuyo nivel de detalle sea (2):

*El esencial para alcanzar el objetivo, y

*Las actividades no sean intercambiables en el orden sin afectar al resultado

La eficacia de la acción de ventas vendrá dada por la realización inteligente del trabajo, no por la cantidad de horas empleadas en las fases del proceso;  no hay que esperar que algún cliente se decida, sino que por la venta sea el fruto de la habilitación y utilización de los mejores medios en la prospección y  el desarrollo de la relación, la presentación de la proposición y la consecución franca del cierre de la venta. Una venta desarrollada profesionalmente, siguiendo el proceso de ventas propio,  será una venta  eficiente (3).

En la actualidad, es impensable conseguir eficacia en la acción de ventas sin utilizar las nuevas herramientas y dotar al equipo comercial con nuevas habilidades (skills) de modo que sea rentable y competitiva su labor. Por ello, para ser competitivos debemos estar usando medios de comunicación masiva y redes sociales, coordinando y agregando las actividades del equipo que participa en la venta (4), lo que es tanto como decir que el trabajo de ventas necesita ser riguroso y muy profesional.

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(1)     Andy Klein el 6 de julio 2010 en The Fortune Group Blog en el post Sales effectiveness must be a priority of senior management  http://www.fortunegroup.com.au/Blog/July-2010/Sales-effectiveness-must-be-priority-of-management

(2)     Justin Roff-Marsh en el post Why better planning equals poorer execution en el blog Sales Process Engineering  http://www.salesprocessengineering.net/2010/04/05/why-better-planning-equals-worse-execution/

(3)     Jonathan Farrington en The Key to Achieving Sustained Sales Growth publicado el 6 de Julio 2010 en el blog The Sales Leadership Coach – All Business A D&B Company http://www.allbusiness.com/company-activities-management/sales-selling-sales-figures/14764357-1.html

(4)     Miles Austin en su post Making order out of chaos el 1 de Julio 2010 en el blog Follow The Lead  http://zoominfoblogger.wordpress.com/2010/07/01/making-order-out-of-the-chaos/

Al hilo de la Copa del Mundo. Las lecciones del torneo.

Cuando la alegría del equipo ganador ha quedado patente al terminar el partido y se desbordó al recibir el trofeo en el estadio Soccer City, de Johannesburgo (1) es buen momento para comentar si algo de lo que hemos visto a lo largo del torneo es utilizable para la organización de ventas, que es el objeto de este blog.

¿Tendrá alguna lección práctica esa gesta para el mundo de las ventas? Oyendo a comentaristas deportivos y leyendo comentarios de prensa escrita, algunas lecciones podemos recordar:

• Ambición desacomplejada. En esta empresa deportiva hubo un objetivo, muy difícil de conseguir y fácil de cambiar por otras metas parciales. La meta no fue otra que conseguir un trofeo, por el que se compite desde hace 80 años. Ni la distancia ni la dificultad del objetivo desinfló al equipo. Fueron muchas generaciones las que ya lo intentaron, quedando lejos o muy lejos del éxito. La primera copa se jugó en 1930 y la selección española nunca había sido finalista en los 18 torneos anteriores.

• Perseverancia. La preparación es muy larga pues las eliminatorias comienzan dos años antes y la fase final dura un mes. Cuando los jugadores pueden sucumbir a llamadas del dinero, la presunción o la incuria, este equipo ha mantenido sus valores de sacrificio y entrenamiento paciente.

• Adaptabilidad. En fútbol interesa mantener la estrategia propia, pero es conveniente adaptarse a los condicionamientos del juego, por la consistencia del rival y el efecto adverso de las lesiones y sanciones.

• Calidad. Frente a la táctica de juego sucio y torticero, que pretende evitar que los méritos deportivos venzan, la selección española mantuvo su rasgo de identidad logrando que prevaleciera la calidad,  el juego noble y el valor deportivo.

Similarmente ante una oportunidad de venta, la postura a adoptar debe ser mantener a la vista el objetivo, que sea difícil pero que nos parezca alcanzable, estar dispuestos  a mantener la relación con el cliente y no sucumbir ante las objeciones o los ataques competitivos. A lo largo del ciclo de venta, hay que adaptar las actuaciones a los requerimientos del cliente y los incidentes inesperados. Por último, jugar con los valores propios y no desprestigiar ni minusvalorar al competidor, pues esas tácticas abyectas,  si dan algún resultado, son flores efímeras que no compensan.

Por todo esto, mis felicitación al equipo y a la federación que lo dirige y gracias por la lección que nos han dado.

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(1)    FIFA. Crónica y resumen del partido 11 de julio 2010 http://es.fifa.com/worldcup/matches/round=249721/match=300061509/index.html

P.D. Una relación completa de las lecciones del campeonato fue publicada en septiembre de 2010 por Pascual Berrone como IESE Occasional Paper OP-176 con el título Business Lessons from the Soccer World Cup http://www.iesep.com/Descargas/spdf/Gratuitos/R171-E.pdf 

El nivel de servicio al cliente

La  mejor  venta es la que se hace basándose en la experiencia del cliente (Customer Experience). En hostelería se admira  el nivel de servicio de la cadena  The Ritz-Carlton integrada por 38000 empleados en 24 paises (1). Es la preocupación  por la satisfacción de sus clientes lo que hace tan inolvidable la estancia, pues no sería bastante el lujo o la calidad de las instalaciones. La cadena tiene un credo  que dice  que  espera que sus  huéspedes hayan satisfecho sus deseos y necesidades aún sin tener que expresarlos. Premiados en 1992 y 1999 con el Baldrige Award (2), The Ritz-Carlton  tiene desde el año 2000 un centro donde difunde su filosofía de excelencia en el servicio, abierta a directivos y empleados de otras industrias, convirtiendo su estrategia  empresarial en un modelo a seguir y  aprender.

 

Investigaciones recientes  (3) apuntan que sólo un 51 % de las empresas encuestadas consideran que están cumpliendo las expectativas de sus clientes. Por lo que hoy el reto es qué mediciones hay que establecer para indagar qué debe mejorarse, dar valor a los datos recogidos y cómo cambiar los procesos, incorporando la tecnología disponible. No es menos reto cómo imbuir al personal de los cambios necesarios.

 

Los clientes demandan un nivel de servicio superior y algunas compañías, especialmente las que sirven directamente al público, se han propuesto liderar esa transformación. American Express (4) se propuso ser la compañía global más admirada por su nivel de servicio. Las acciones que están llevando a cabo se agrupan en tres áreas: selección de empleados mejor dotados para atender al cliente, educación para los empleados y tecnología que facilite la información útil para proporcionar el servicio al cliente, de modo que se atienda al cliente y el foco no sea sólo la última transacción comercial. La opinión de los clientes de American Express sobre el nivel de servicio es mejor que la de sus competidores en ese sector (según J.D. Power and Associates). La cuestión es demostrar que la estrategia de nivel de servicio es económicamente rentable; American Express reporta que sus indicadores de productividad, rotación del personal y ratios de coste-beneficio son más satisfactorios ahora.

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(1)    The Ritz-Carlton Leadership Center http://corporate.ritzcarlton.com/en/About/GoldStandards.htm

(2)    Malcom Baldridge National Quality Award http://www.baldrige.nist.gov/Contacts_Profiles.htm

(3)    Richard Snow en Customer Service in the Social Media Age el 9 abril 2010 en el blog Ventana Research Aligning Business and IT to Improve Performance http://www.ventanaresearch.com/blog/commentblog.aspx?id=3719

(4)    Mila D’ Antonio en 1 to 1 Magazine el 19 abril 2010 el post American Express Reinvents its Approach to Customer Service http://www.1to1media.com/view.aspx?DocID=32297

La voz del cliente

 

No puede ignorarse la importancia de la opinión que tiene el mercado sobre nuestros bienes o servicios. Con la tecnología disponible, pueden integrase en nuestra gestión habitual esas opiniones que vendrán desde 4 situaciones distintas : sea clientela o público, sea solicitada o espontánea (1). La voz del cliente tiene que ser incorporada tanto a la gestión habitual como a  la estrategia  de la empresa en su fase de desarrollo de producto, de marketing y venta y por último al planear la prestación de los servicios llamados de  post-venta (montaje e instalación,  recambios, reparaciones y otros).

Para una mejor ejecución de las políticas de escucha del cliente, se necesita que todos los componentes de la empresa opinen y participen, desde el equipo directivo hasta la línea primera de relación en el teléfono, el reparto, o el mostrador. De este modo se implantarán prácticas posibles y eficaces; así vistas por quienes están llamados a ejecutarlas en primer lugar enfrente del cliente (2).

La experiencia del cliente debe ser incorporada  antes de la compra, desde el desarrollo o la forma como el producto es ideado donde la voz del cliente debe ser recogida, reconocida y agradecida pasando por la selección del producto y su entrega hasta el momento de la compra. También se espera que el cliente quiera saber qué servicio está contemplado  y aún en el caso de que no se utilice, aclarar de antemano el servicio disponible ayudará en la toma de decisión y en caso de optar por usarlo acudirá con mejor actitud. Por ello, para conseguir mayor satisfacción del cliente y subsiguiente retención se sugiere que también desde la función de marketing, se adopten estas 5 políticas (3):

1 Acciones promocionales que inspiren al cliente su control del proceso de compra como por ejemplo la activación de un descuento en una fecha, participación en un sorteo, etc.

2 Estudio del comportamiento del cliente a partir de los contactos habidos, como indagar sobre la fecha de una nueva compra o disposición de los repuestos o recambios.

3 Acciones de referencia utilizando al cliente como defensor de la marca como puede ser  la participación en mensajes expresando sus sensaciones.

4 Unas reducidas acciones de patrocinio de marca (por ejemplo la recomendación de un personaje famoso) dado que estas medidas  tienen un coste elevado en relación a las otras ya comentadas.

5 Inclusión del nivel de servicio en los mensajes generales de marketing como detallar  el modo de acceder a la prestación de servicio para el arranque o en caso de fallo.

Cuando no se consigue un cliente satisfecho, aun habiendo proporcionado todo lo posible,  dadas las circunstancias, cabe preguntarse si la decisión  fue correcta o en su momento el deseo de realizar la transacción nubló el juicio para luego lamentarlo (4). Revisando ese proceso de venta, se dirá que la fase de cualificación no fue acertada  y la urgencia o el afán forzaron una cualificación incorrecta. En un proceso de calidad,  es preferible no tener clientes a los que no se puede agradar.

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(1)     Daniel Ziv en Media Blog Post, Marketing Tools: CRM,  su post  del 16 marzo de 2010 CRM meets the (new) voice of the customer http://www.mediapost.com/publications/?fa=Articles.showArticle&art_aid=124264

(2)     Kristina Evey en su blog Transforming the Customer Experience – Customer Expereince Management el post de 12 abril de 2010 The impact of teamwork in customer experience management http://www.kristinaevey.com/customer-satisfaction/the-impact-of-teamwork-in-customer-experience-management/

(3)     PCWORLD  Australia el 13 abril de 2010 http://www.pcworld.idg.com.au/article/342720/top_5_customer_retention_strategies_marketers

(4)     Chuck Overbeck en su post de 7 abril de 2010 Time to Qualify en Sales Sigma http://salessigmaconsulting.com/blog/?p=895 

La mejora de la comunicación es la iniciativa mejor valorada

CSO Insights,  que lleva más de 10 años haciendo estudios de campo sobre procesos de venta en EE.UU., ha desvelado que en el último estudio (1) destacan tres iniciativas de tipo organizativo como las más útiles para mejorar la efectividad de las ventas:

·         Mejora de las comunicaciones internas con el equipo de ventas

·         Cambios en el proceso de ventas

·         Acercamiento de ventas y marketing

Fijándonos en la mejora de las comunicaciones, estamos en una situación cada vez más compleja. La cantidad de canales de comunicación antes que mejorar la comunicación la dificulta, pues el excesivo ruido conlleva a que se pierde el núcleo del mensaje y se alargue el tiempo de búsqueda para cada miembro del equipo (2). Ello requiere usar la tecnología de manera inteligente,  no interferir y eliminar las barreras que obstaculizan la comunicación (3). Para una buena comunicación dentro de un equipo, se necesita que se cumplan tres reglas (4):

·         Deseo de comunicar, de ser informado y devolver la comunicación

·         Doble vía de comunicación

·         Comprensión del mensaje

Es la responsabilidad del líder del equipo de ventas, asegurar que la comunicación fluye, lo que mejorará la productividad y consistencia del esfuerzo de ventas. Siendo básica la comunicación oral, esta se realizará de forma individual o en reuniones en grupo; pero no se puede desatender la comunicación escrita (y ahora a través de mensajes visuales). Un sistema de comunicación deberá definir:

 

·         El contenido: será información relevante para el equipo con el propósito de mejorar la capacidad de vender más eficazmente por lo que tendrá información interna (productos, sistemas y procesos) y externa con bien cuidada información de la competencia, ferias, publicaciones, etc. Hay información rutinaria, de emergencia, autónoma e interdependiente.

·         El uso: puede contener publicaciones de uso interno ya también información relevante para el cliente, para incorporarlo al proceso de decisión.

·         El autor: como la información de calidad no surge de modo espontáneo, deberá estar a cargo de un miembro del equipo (profesional de comunicación) bien conectado con las fuentes de información del sector de actividad.

·         El medio: usando al máximo la mejoría de productividad, dentro de lo que es económicamente factible

·         La periodicidad: sea diaria, semanal o quincenal, o incluso combinando todos los periodos según la urgencia y el medio de difusión.

·         La validación y mejora continua, según el feedback que se adquiera de los equipos internos de ventas y de los clientes. Es crucial que la información sea útil y que el exceso de información que se puede distribuir no obstruya el canal, ensordeciendo la recepción

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(1)     CSO Insights en www.csoinsights.com

(2)     Lisa Kimball, de Group Jazz, en http://www.groupjazz.com/pdf/matrix.pdf

(3)     Excelente compendio con consideraciones diversas: Improving communication with your team,  por BNET Editorial, publicado en septiembre  de 2009, en http://www.bnet.com/2410-13056_23-68775.html

(4)     Kenneth Crow, de DRM Associates, en http://www.npd-solutions.com/communication.html

 

 

El contenido del cuadro de mando

Los contenidos del cuadro de mando están bajo permanente escrutinio.  Por una parte la mejora de la arquitectura subyacente  pone a disposición de la dirección nuevos datos y resultados y de otra parte, la relevancia de algunos elementos y la intranscendencia de otros, hará que la presentación de los datos mostrados en los informes deba estar siempre sujeta a mejora.

Algunas empresas con un abultado grupo de soporte informático producen informes irrelevantes de dimensiones enormes que lejos de contribuir al proceso de decisión, confunden y retrasan las decisiones a la vez que las encarecen. Cambios en la dirección general y los consecuentes cambios en la cultura corporativa en cuanto a los datos disponibles, evidencian que no todos los informes utilizados son útiles y como regla general, puede aseverarse que la gestión de los datos no se realiza de manera coherente.

Ron Ashkenas acaba de publicar un tratado “Simply Effective: How to Cut Through Complexity in your Organization and  Get Things Done” (1), donde constata que los procesos y la toma de datos, tienden a complicarse por la proliferación de los servicios y productos puestos en el mercado, apoyado por el comportamiento, aunque bien intencionado pero no siempre racional, de la dirección. Frente a esta tendencia, la empresa debe adoptar el imperativo de la simplicidad, para ganar en productividad.  Mirando datos del pasado no se toman buenas decisiones, así por ejemplo considerando el número de lectores de mp3, difícilmente Apple hubiera lanzado el iPod en 2001  (2).  Para Ashkenas (3) los informes deben incluir los datos

·         importantes, que no todos los disponibles

·         que ayuden a mostrar lo que sucede

·         que estén orientados a futuro

Al elegir los componentes de un sistema de seguimiento de la acción de ventas, deben elegirse parámetros que (4):

·         sean medibles; por el contrario y por ejemplo, si no hay forma de contar las visitas o las llamadas telefónicas salientes, estos elementos no deben estar en el panel de seguimiento.

·         tengan sentido y sean determinantes del resultado; así por ejemplo, si las horas de presencia o los viajes realizados son irrelevantes para conseguir el objetivo, estos elementos no deben estar en el sistema de medición. Por el contrario, si el número de oportunidades, o su valor monetario, que se manejan influye en el resultado, estas deben considerarse

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(1)      Ron Ashkenas, "Simply Efffective: How to Cut Through Complexity in your Organization and  Get Things Done”. Harvard Business School Press. 2009.

(2)      En enero de 2010, Apple declara que ha vendido 250 millones de unidades de iPod http://news.worldofapple.com/?s=ipod%20sold

(3)      Ron Ashkenas, en Harvard Business Review Blogs, el 1 de marzo de 2010 ved su post: Do you need all that data? http://blogs.hbr.org/ashkenas/2010/03/do-you-need-all-that-data.html

(4)      Lee B Salz en Salesopedia, Building your Sales Metric Management System in 4 Easy Steps http://www.salesopedia.com/index.php/component/content/2126?task=view&ed=159&Itemid=10479

Alinear CRM con la ventanilla

Una inversión en CRM puede resultar estéril sin  estrategia de negocio  o si no tiene un proceso de ventas que le de valor (1).

La experiencia  (el recuerdo) que se conserva de las transacciones de ventanilla o de las conversaciones telefónicas desde  el teléfono de atención constituye un elemento decisivo en la decisión de compra (2). Por ello, las compañías invierten tanto en simplificar los procesos cara al público. Aunque sean transacciones simples y la respuesta a la petición del cliente sea directa, se sabe que un recuerdo  eficaz y útil contribuye a la fidelización del cliente. Por el contrario:  el hecho de que el cliente observe un cambio en la respuesta habitual , genera ya un punto de incomodidad y a la postre puede influir en la decisión de  compra.

Las grandes obras  no se forman por causalidad y detrás de cada inversión viene una alineación de todos los elementos de diseño, fabricación y comercialización,  incluyendo la experiencia de cliente. Es crucial cuidar la relación a cualquier nivel y por cualquier vía. En estudios de campo, se observa que mientras la  empresa cree tener una clientela satisfecha, la realidad es displicente (3). En un estudio de Bain & Co citado por Peppers & Rogers, se indica que si bien el 80 % de la empresas consideran que dan un trato de calidad superior, sólo el 8% de los usuarios consideran veraz esa afirmación.

La conclusión es que cómo cada interacción influye en la experiencia del cliente, se deben involucrar todos los equipos que se relacionan,  para mantener unas políticas alineadas. Por tanto,  marketing (al idear campañas), ventas (al cerrar las ventas), logística (al entregar o instalar) y servicio (al atender las peticiones o quejas) deben estar coordinados. Por último hay que integrar toda la información derivada de esas interacciones en la base de datos de CEM/CRM  (customer experience management/customer relationship management) y estudiar si los objetivos de satisfacción se cumplen, oyendo la voz del cliente.

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(1)    Emmanuel Trenche  en  Destination CRM  el 17 Septiembre 2009 http://www.destinationcrm.com/Articles/Web-Exclusives/Viewpoints/How-to-Create-CRM-Fusion--55714.aspx

 

(2)    John Devine  y  Keith Gilson en HBR de Febero de 2010 en Using Behavioral Science to Improve the Customer Experience https://www.mckinseyquarterly.com/Operations/Performance/Using_behavioral_science_to_improve_the_customer_experience_2525

(3)    Peppers & Rogers Group  en un white paper de 2007 http://www.rightnow.com/files/whitepapers/Making_Every_Interaction_Count__GameFly_Aligns_its_Customer_Experience.pdf

 

Cambios en la organización de ventas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La recuperación del mercado no es la restauración  de la situación anterior. Con el fin de la recesión, entraremos en un modo nuevo de organización.  La recuperación  no implica que se  pueda volver a organizar la acción de ventas como antes, atrincherándose en la posición anterior y basándose pertinazmente  en la estrategia antigua; ésta puede no ser ya válida.

En un reciente informe de Gartner  (Gartner Predicts) se advierte sobre  la creciente interrelación de Ventas y Marketing, siendo esta disciplina encargada no sólo de elaborar y mantener la marca – como hasta ahora- , sino además de aportar oportunidades al embudo de ventas. Ventas tendrá la  misión acentuada de aumentar su productividad basándose en nuevas herramientas de conexión a través de dispositivos que mantengan al vendedor siempre conectado. La organización de ventas tendrá que aumentar la importancia de los centros telefónicos – bien soportados con la tecnología de CRM – para acortar los ciclos de ventas y aumentar la productividad (medida por facturación y beneficio por unidad de venta) encargando a éstos  centros  de hacer cross-selling, attachment y up-selling, según sea oportuno. Incorporando decididamente la estrategia de Sales 2.0  - comunicación bidireccional - y los medios sociales (1).

En una encuesta a 129 empresas realizada por Watson Wyatt  en Agosto de 2009 (2), destaca que el 60 % de las empresas ven que el mayor reto que tienen las organizaciones de ventas es el  aumento de la productividad y eficacia de la acción de ventas. No extraña este foco en productividad, dado que durante el presenta año las fuerzas de venta se mantendrán en un tamaño estable (partiendo de una disminución del año anterior) y los resultados esperados en 2010 en más de un 6%, para la mayoría de los que responden;  aumentando también el span-of-control (Número de vendedores por supervisor o director).

Mary Sullivan recientemente ha reportado una interesante iniciativa (3) por la que su  cliente no declarado (undisclosed),  que había organizado un estudio de campo para averiguar la causa de su pérdida de clientes, terminó montando todo un sistema de seguimiento de las causas de abandono de éstos; el sistema consiste en el seguimiento pautado de  los comentarios en la red, organizando mesas de participación y articulación de la opinión de clientes representativos, acercando al equipo de desarrollo de producto y al grupo de marketing al cliente a través de reuniones periódicas. Toda una estrategia para captar con anticipación los cambios de mercado y evitar tener que enterarse de la pérdida del favor del mercado  por una reducción de la facturación, pérdida ampliada por la reducción de la proporción de la marca  (market share).

Como es inmensa la información disponible por el mercado (4) y en particular por los responsables de las compras, la manera de enfocar la venta tiene que cambiar.  En concreto se deben explotar las asimetrías en la información, anticipar lo que sabe el fabricante y que el mercado aún no conoce para elaborar sólidos argumentos  de ventas sobre los que se puedan basar los criterios de compra construidos sobre benchmarks, experiencias positivas y opiniones bien contrastadas.

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Fotografía del Castillo de Almorchón (Badajoz)

(1)    Lauren McKay en Destination CRM el 1-2-2010 Gartner predicts the future of sales and marketing       

http://www.destinationcrm.com/Articles/CRM-News/Daily-News/Gartner-Predicts-the-Future-of-Sales-and-Marketing-60560.aspx

(2)    Watson Wyatt

 http://www.watsonwyatt.com/research/pdfs/Sales-Comp-Trends.pdf

(3)    KickStart Alliance en Enero de 2010 en http://www.kickstartall.com/documents/KS_Articles/WhyCustomersDefect.html

(4)    The top 10 drivers of change in 2010 and beyond; artículo en BusinessWeek  de 5-2-2010 firmado por la consultora Corporate Executive Board http://www.businessweek.com/managing/content/feb2010/ca2010025_730684.htm