Función de Operaciones de Ventas

Customer Experience Management (CEM)

Para mantener el vínculo con los clientes a largo plazo se necesita crear una experiencia favorable en sus relaciones con nuestra empresa, nuestros empleados y nuestros productos. Esta experiencia debe ser cuidada para que sea favorable; surge así la necesidad de gestionarla y evitar que se produzcan fallos en el trato, o que el producto o servicio no llegue a las expectativas.

Hoy en día, la gestión de la experiencia del cliente se ve favorecida por herramientas y técnicas basadas en las más asequibles tecnologías de la información y la mayor facilidad para realizar estudios de mercado. El especialista en experiencia de usuario y columnista Peter Merholz (1) nos muestra algunos elementos para esta gestión CEM (Customer Experience Management) :

SISTEMAS: Los sistemas informáticos, las herramientas contables y las aplicaciones CRM (Customer Relationship Management) y ERP (Enterprise Resource Planning)

PROCEDIMIENTOS: Para no dejar a la interpretación de los empleados tenemos que tener bien definidos nuestras respuestas a las relaciones con los clientes, quizás editando blueprints. Una respuesta inesperada dependiendo del empleado que se relaciona, causa perplejidad o insatisfacción en el cliente. Si las repuestas no mantienen el mismo nivel de cortesía o de detalle el cliente tendrá una sensación rara; piénsese por ejemplo en el cajero del banco o la recepción de un restaurante que responda o atienda de forma imprevista.

CONTACTOS E INTERACCIONES: Pueden ser variados y numerosos dependiendo del tipo de producto o servicio; van desde el desembalaje y uso del producto hasta los canales de información y compra sea directa en tienda, autoservicio, informática, recepción de la factura y pago , servicio de garantía y tantas otras. En cada interacción, el cliente tiene sus expectativas y una oportunidad de ser superadas o sufrir una decepción que mine la calidad de su afección a nuestra marca y disminuya la posibilidad de repetición de nuestra venta.

MEDICIONES: Los sistemas deben proporcionar la estimación del nivel de satisfacción o calidad de la experiencia del cliente.

Se han publicado (2) los índices 2010 de Customer Experience de la encuesta de Forrester (3) relativos a las empresas de EE.UU. , cuya presentación por sector se muestra en el encabezamiento de esta página o post. Empresas detallistas (Barnes & Noble y Amazon) y Hoteles (Marriott y Hampton Inn/Suites) alcanzan los mejores lugares . Estos índices serán una guía para la gestión de la experiencia pero cada empresa será la que marque sus objetivos y su forma de estimar los resultados. En último extremo el árbitro es el cliente.

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(1) Peter Merholz A framework for Building Customer Experiences en BusinessWeek 12-6-2009 http://www.businessweek.com/managing/content/jun2009/ca20090612_086397.htm

(2) Bruce Temkin, VP de Forrester Research,  en su blog Customer Experience Matters http://experiencematters.wordpress.com/2010/01/11/forrester%E2%80%99s-2010-customer-experience-rankings/#more-6730

(3) Para el estudio se realizan tres preguntas: 1)Eficacia del producto o servicio (Meeting Needs), 2)Facilidad de la Relación (Easy to work with) y 3)Cómo de Agradable (Enjoyability). Forrester 2010 Customer Experience Ratings http://www.forrester.com/rb/Research/customer_experience_index,_2010/q/id/55833/t/2

La experiencia como cliente

Cuidar la sensación que guardamos después de haber comprado o  usado  un producto ha sido una antigua y constante preocupación de la disciplina de marketing (1).  La estrategia de comercialización de un producto se basa en la diferenciación y en el recuerdo favorable que su uso dejó en el cliente. Si la sensación es agradable será más factible que se  repita  la compra o el uso.  No es exclusiva de los productos de gama alta proporcionar esa  experiencia favorable. De cualquier producto, alto o bajo de prestaciones,  podemos recordar la marca y la satisfacción que tuvimos al comprarlo o usarlo, dadas sus características.

Más allá de la fabricación del producto, la empresa se proyecta como proveedora de productos que prestan un servicio. Incluso  resulta que la empresa  ofreciendo sus productos  realmente presta un servicio para satisfacer necesidades de los compradores. Es paradigma del enfoque estratégico de convertir bienes en servicios, el que adopta Zappos (2), realmente un fabricante de zapatos, que se anuncia como:

Somos una empresa de servicios que vendemos sandalias, botas, zapatos, …

Pero va un paso más allá y dice (3)

En Zappos, el servicio es todo. Es toda la compañía.

El lema de la empresa es sorprender a través del servicio (4):

Prestar  un servicio WOW ( ¡ Caramba  ! ).

Esta sensación favorable tiene que ser cuidada y mantenida para que sea permanente. Surge la necesidad de gestionar la experiencia de cliente (5) para que la oportunidad  sea óptima y retorne resultados esperados. Ello implicará tener una táctica que se dirija a todos nuestros  empleados  para que estén alerta sobre la importancia que el recuerdo de nuestras nimias acciones tiene en la experiencia como cliente y las posibles consecuencias (6). La empresa debe tener un blueprint o libro de comportamientos para que cada empleado pueda aprovechar la relación con el cliente para dejar una buena experiencia.

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(1)    Kenny Hyder en Quality Isn’t an angle. What separate you from competition?  en su blog Kenny Hyder-Marketing Consultant http://hyder.me/

(2)    http://canada.zappos.com

(3)    http://about.zappos.com/

(4)    Rohit Bhargava en 10 Small Business Lessons  from Zappos publicado el 22 – 12-2009 en Open Forum.  http://www.openforum.com/idea-hub/topics/marketing/article/10-small-business-lessons-from-zappos-rohit-bhargava

(5)    Breanna Vanston  en su MBA research paper Utilizing Customer Experience Management to Build Stronger Relationships , University of St. Thomas (Opus College of Business), Minnesota; 2 -11-2009.

(6)    Elizabeth Glagowski en A tactical approach to Customer Experience Improvements publicado el 18-1-2010 en el blog 1 to 1 Media http://www.1to1media.com/weblog/elizabeth_glagowski/

 

 

 

Coordinación entre Marketing y Ventas

La razón de existir de Marketing es entender el mercado y dar a conocer nuestras soluciones, trabajando sobre el mercado en general. Cuando llega la hora de identificar al cliente, entra en juego la función de Ventas para que  siguiendo un método delimitado y estructurado, cierre y termine la transacción.

El debate sobre quien lidera la estrategia, si Marketing o Ventas, es antiguo. Ya en 1954, Peter Drucker dijo que el objetivo del marketing era hacer la labor de venta superflua, pues si el marketing está bien hecho, el producto y sus propiedades, se venderían solos (The Practice of Management).

La labor de Ventas, organizada como un proceso, tiene similitud con un embudo donde en cada fase de la venta, se reduce el número de candidatos o presuntos clientes.  La pendiente de los lados del embudo debería ser la mayor posible  para perder el menor número de presuntos (1), aumentando así la productividad.

Conexión Marketing con Ventas

Una encuesta  sobre la productividad de las referencias o pistas (leads) pasadas, realizada por Polk (2), la firma de estudios sobre el mercado automovilístico, indica que en los distribuidores de coches un 56 % de los casos terminan en venta. Si  ésta se produce, en el 92 % de los casos se realiza en un distribuidor distinto del inicial y en un 76% de los casos hay un cambio de marca y consecuentemente el 24 % de las ventas terminan en la marca de la pista  inicialmente detectada. Claramente, entre el esfuerzo de marketing, generando atención y tráfico de marca hacia el distribuidor y el cierre de la transacción,  hay una brecha y riesgo de desperdiciar nuestro gasto comercial. Es clara la necesidad de enlace para que dicho gasto de marketing no termine aprovechando a otros.

Las campañas de marketing deben ser realizadas y ejecutadas, considerando que es el vendedor el que debe valerse de ellas  y terminarlas. Idealmente deben tener su participación para que el público objetivo esté establecido correctamente, el circuito de las referencias pase por el vendedor apropiado que debe estar equipado con el material y los casos o benchmarks que soporten los mensajes de la campaña. Igualmente deben contar los vendedores con criterios para validar las referencias y argumentarios para iniciar profesionalmente la relación, siguiendo el proceso de ventas establecido.

Para conseguir el intercambio necesario entre Marketing y Ventas, Robert Schmonsees  (3) sugiere el concepto de valor hacia el cliente que debe regir la actividad, tanto genérica de Marketing como la relacional que maneja Ventas, usando para cerrar la brecha una perspectiva basada en dicho valor hacia el cliente.  En opinión de este autor, el alineamiento de estas funciones es crucial para conseguir aumentar la productividad comercial y ahorrando hasta un 25 % de los gastos comerciales actuales.

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(1)    Geoffrey James en Sales Machine, A Always B Be C Closing: Sales vs. Marketing : http://bit.ly/7XaRG5

(2)    Citada por Ogilvy & Mather en “We sell or else” Véase: http://bit.ly/8cDtfs

(3)    Robert J Schmonsees . Escaping the Black Hole: Minimizing the Damage from the Marketing – Sales Disconnect.

Con esta crisis todo está cambiando

La situación económica global es de una reducción muy acentuada de la demanda y un consecuente exceso de capacidad productiva. En una coyuntura de estas características,  en la empresa aparecen excesos de recursos: sean técnicos, de producción o recursos humanos. Habrá exceso de estructura administrativa y comercial. Porque lo que se vende, no justifica toda la plantilla disponible.

Ello nos lleva a replantear los procesos de venta, analizar los mercados, ver qué necesitan los clientes y qué están dispuestos a pagar como valor añadido de nuestra marca. Son momentos de decisiones difíciles. En muchos casos, estando la viabilidad de los proyectos en entredicho;  algunas serán  decisiones sin retorno. En unas atinadas declaraciones, el presidente del Boston Consulting Group, Hans-Paul Burkner, nos dice en Financial Times (1), que después de esta crisis las cosas no serán igual que el año 2007; él ve que vendrán épocas de menor demanda global, crecimientos más moderados y para las empresas un cambio del modelo de negocio.

Poniendo los cambios en perspectiva, tenemos que ahora

• los mercados se globalizan, oferentes lejanos se hacen asequibles por la disponibilidad de la información

• la tecnología del transporte sigue muy dependiente de los costes de energía de combustibles fósiles y caros

• los clientes disponen de múltiples canales de  información para la toma de decisiones, abreviando y menoscabando nuestro proceso de venta
  

• los criterios de decisión se particularizan según el valor estratégico que dé cada cliente al producto comprado

• la tecnología informática facilita unas herramientas para mejorar la productividad nunca disponibles hasta ahora

Tenemos demasiada dimensión en la empresa y los clientes ya no nos ven igual, han cambiado. Con este panorama, la función de ventas tiene que ser analizada y reformada para adaptarla a los nuevos modelos de negocios y los cambios que está viviendo la clientela. Aquí es donde la visión multisectorial de un consultor de operaciones de ventas puede ser de una extraordinaria ayuda para encauzar los cambios más aconsejables.

(1) http://www.ft.com/cms/8a38c684-2a26-11dc-9208-000b5df10621.html?_i_referralObject=10624345&fromSearch=n

Valoración de los sistemas de CRM

Al desvelar el Magic Quadrant de Gartner de Julio de 2009, sobre gestión de la fuerza de ventas  (1), referido a aplicaciones globales, vuelven a destacar las soluciones de salesforce.com y Siebel, uniéndose a este grupo de destacados Oracle CRM On Demand.

En este estudio Gartner evalúa los proveedores de soluciones informáticas CRM (customer relationship management) que gestionen las ventas entre organizaciones (Business to Business o B2B) para automatizar las actividades de venta y los procesos administrativos de los profesionales de venta, ejecución y soporte. La finalidad de estas soluciones es mejorar la productividad de la organización comercial.
La valoración de Gartner contempla dos parámetros, la amplitud de la visión en el eje de las abcisas (horizontal)  y la capacidad de ejecución en el eje de las ordenadas (vertical). En el cuadrante de mayor amplitud y capacidad de ejecución están los tres llamados líderes.
Gartner advierte cada compañía es diferente por lo que a cada una se ajustará mejor una plataforma teniendo en cuenta factores como el tamaño, los procesos y estilos de venta así como el tipo de integración funcional. En concreto,
•    Organizaciones que se basen en venta de productos, requerirán más bien un sistema que sea básico y que facilite el acortamiento del ciclo de venta
•    Organizaciones que tengan un tamaño más reducido con papeles o roles de venta sencillos tenderán a decantarse por los proveedores llamados “niche players” por razones de coste/beneficio.
•    Cuando la venta se refiera a soluciones complejas y multidisciplinarias con necesidad de enlazar con varias funciones para mantener vivas las diversas versiones de las propuestas,  el desglose de materiales, sus precios y  las autorizaciones etc. sólo será viable una aplicación compleja para muchos usuarios de perfiles diversos.

Naturalmente Gartner ha elaborado un estudio robusto, pero no le faltan críticos. Sin quitarle mérito al mismo, quizás provoque una sonrisa este comentario de un informático :

The Gartner quadrant debuted in 1620 when the Mayflower landed at Plymouth Rock and has been the hallmark of high-tech marketing ever since. Nate Orenstam, Valley of the Geeks. 

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(1)    http://mediaproducts.gartner.com/reprints/oracle/article86/article86.html

¿Cómo sobreponerse a una caída de ventas?

Una empresa, otrora exitosa distribuidora de equipos industriales y máquinas-herramienta, está alarmada por la caída de la cifra de ventas sobre el año pasado en un 40 %. Sus clientes, que son instaladores y pequeños montadores independientes, han visto cortada su actividad de manera severa por lo que han dejado de comprar los equipos industriales que distribuye nuestra empresa.

Cuando la dirección ha analizado las posibles medidas a tomar, para evitar tener que contraer la empresa y reducir su tamaño y su alcance, procediendo a una dramática y dolorosa reducción de su plantilla laboral, ha llegado a la conclusión de que ante la seriedad de la situación, las medidas habituales no le dan garantía de éxito y pueden agravar aún más el problema. Efectivamente:
4 p’s de Marketing
Primero han pensado en reducir los precios, para recuperar esos clientes. Esta solución ha sido desechada, pues los costes laborales han subido así como algunos impuestos por lo que los ingresos no pueden reducirse más, acudiendo a bajar los precios de la tarifa.
También se ha pensado aumentar las acciones de promoción. Pero en una situación de ingresos reducidos, no puede dedicarse un 20 % de los ingresos a promoción, que es la mínima cantidad que debe emplearse para tener cierta seguridad de que se llega al mercado. La promoción es cara y para que sea efectiva tiene que ser cuantiosa.
En tercer lugar se ha estudiado traer una gama de productos con menos prestaciones y que pueden llegar mejor a un mercado que se plantea todo. Realmente esta opción está en marcha, pero no hay tiempo para atacar otro segmento de mercado y hacerlo con garantía de éxito en breve plazo.
En cuarto lugar, la dirección ha abierto la puerta a nuevos canales comerciales, pero hay un temor fundado que en que este posible nuevo agente comercial, se haga paso a través de precios más bajos, que a la larga va a crear confusión en los clientes. Por esta innovación se va a retraer más la demanda. Los clientes esperarían para ver cómo se pueden beneficiar del conflicto de canal que se produciría.

La dirección no ve salida y ha acudido a pedir en una reunión desesperada con la dirección comercial un esfuerzo excepcional. También ha llamado a un consultor de Operaciones de Ventas para tener más alternativas. La respuesta convencional que puede darle el sobresfuerzo de los vendedores es una mejora de la productividad de no más de un 10 % en sus resultados. Nosotros la información que le damos es que el mayor esfuerzo personal de la fuerza de ventas actual, puede proporcionarle un cierto alivio, pero nunca el nivel de mejora que necesita.
Le aconsejamos que apliquen un método “científico” a sus ventas. ¿En qué consiste? Deben basarse en unos pilares que ayuden a mejorar todo el proceso de ventas:
Método “científico” de Operaciones de Ventas
I. Gestión de los territorios: Segmentando la clientela de modo que el mayor esfuerzo se dedique a los clientes que se espera que sean más proclives a comprar nuestras soluciones.
II. Eficacia de las ofertas: Analizando y mejorando el tiempo de venta de los vendedores, proponiendo mejores demostraciones del producto, con benchmarks y emuladores de funcionamiento e implantando soluciones informáticas para ayudar a reducir los ciclos de venta y así se venda lo que ya está en nuestro almacén.
III. Mejorando la información proporcionada a Fabricación y Finanzas, de modo que la previsión de ventas, procedente del embudo de ventas, está actualizada, sea precisa y ayude a reducir el nivel de inventarios y el uso del capital circulante. Por último,
IV. Actualizando el Plan de Incentivos de Venta. Usando no más dinero en comisiones, pero aplicando un modelo basado en un plan publicado, que sea claro, sea motivador y esté en consonancia con la estrategia de la empresa.

Resultados acreditados
Estudios realizados por consultores que han implantado estas técnicas de mejora de la productividad comercial, han demostrado que los mayores progresos se evidencian en los grupos con menor productividad antes de aplicar estos métodos; así un estudio publicado en Harvard Business Review (1) muestra que en una empresa de servicios financieros el primer cuartil de vendedores elevó sus ventas de productos en un 6%, el segundo cuartil en un 59%, el tercer cuartil en 77% y el último cuartil en un asombroso 149%. Esta mejora de los más retrasados, es un beneficio adicional, pues los resultados no se deberán sólo al vendedor “estrella” o destacado, sino a todo un grupo más homogéneo y que proporciona mayor garantía de continuidad y menos vulnerabilidad.

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(1) Harvard Business Review América Latina. Octubre 2006. La nueva ciencia de la productividad de la fuerza de ventas. Dianne Ledingham et al. http://msgcoach.com/dowloads/3Productividad_FV.pdf

¿Cuál es una buena implantación de Operaciones de Ventas (Sales Ops)?

Las empresas líderes en ventas, tienen dentro de la función comercial, los procesos organizados de forma que cada aspecto tenga un seguimiento profesional o científico.

 

Son los 4 pilares o especialidades de Sales Ops:

• Gestión de Territorios
• Productividad de las Ofertas
• Gestión de Oportunidades
• Remuneración de Ventas

con las sub-especialidades que se muestran en el cuadro adjunto:

—Gestión de Territorios

—Mapa y segmentación de clientes

—Estrategias por tipo de venta

—Despliegue de la organización comercial por territorios

— Canales Comerciales

—Productividad de las ofertas

—Mezcla de soluciones / Optimización

—Anuncio y disponibilidad de las soluciones

—Cuadro de mando (Interactivo)

—Productividad del equipo de soporte (IT) / Tecnología de la venta

—Tiempo de venta / Tiempo cara al cliente

—Demostraciones / Benchmarks

—Gestión de Oportunidades

—Embudo de ventas

—Fases de la venta: captura, cualificación, negociación, cierre y ejecución

—Previsiones por fase de la venta

—Transición de soluciones/productos

—Interfaces con Fabricación , BB DD & Finanzas

—Remuneración de Ventas

—Plan de incentivos de ventas

—Establecimiento de objetivos y cuotas

—Medición , comunicación y pago

—Productividad y planes individuales de mejora

 

 

Operaciones de Ventas: Función para externalizar

En la empresa actual se busca insistentemente mejorar la competitividad. Para ser más competitivo hay que tener una mejor función de operaciones de ventas.¿Cómo mejorar la productividad sin asumir una carga permanente o inasumible en el coste de ventas?. Subcontrate la función de operaciones de ventas.

Un buen consultor le puede ayudar a

• Diseñar mejor los territorios y desplegar la fuerza de ventas y los diversos modos de venta
  
• Optimizar la elaboración y defensa de las ofertas
• Realizar las previsiones para producción y finanzas
• Gestionar el plan de compensación y cálculo de resultados e incentivos

La subcontratación o externalización de esta función de operaciones es posible y le proporcionaría la mejor solución (best of breed), teniendo en cuenta lo que se aplica en su segmento y en otros sectores económicos.