Función de Operaciones de Ventas

El mercado de aplicaciones de sistemas de gestión de ventas en 2013

En la época esperada, publicó la consultora Gartner su evaluación anual de los sistemas de gestión de ventas, conocidos como Sales Force Automation (abreviadamente, Gartner los cita por las iniciales SFA) (1). Como en ediciones pasadas (2) aparece destacada la solución de Salesforce, seguido de Microsoft Dynamics, Oracle Siebel y SAP. Todos están dentro del cuadrante de líderes.

Importantes tendencias se observan por Gartner en el mercado, en general acogiendo las nuevas tecnologías y los actuales modos de acceso y utilización de la informática. En particular los tres rasgos más destacados son:

1                 La movilidad que es actualmente imprescindible, por lo que el uso de smartphones y tablets es lugar común,  

2                 El enfoque cooperativo (también llamado social business como perspectiva hacia el exterior desde el punto de vista del cliente (3)), opuesto al enfoque hacia dentro del equipo comercial, y

3                 La ayuda a la efectividad del equipo de ventas, con preparación de configuración, ayuda en la generación de propuestas, la venta dirigida y contenidos de mensajes comerciales.

Entre los nuevos participantes, hay que fijarse en el cuadrante de operadores muy especializados (niche players), donde están:

• Swiftpage, que adquirió de Sage, las aplicaciones ACT! y SalesLogix, integrando sus capacidades de marketing y comunicaciones con las aplicaciones de gestión de ventas, llevando al mercado los tres rasgos citado arriba.
• Pivotal  ofrece un sistema directo de gestión clásica de CRM, basado en la tecnología de Outlook de Microsoft. Este sistema fue adquirido en 2012 a la empresa CDC Software, que entró en concurso de acreedores.
• CRMNext que es un sistema básico, procedente de India, con presencia limitada por ahora al mercado de Asia y Oriente Medio.

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1. El "cuadro mágico" (magic quadrant) fue publicado por Gartner el 17 de julio 2013, con la firma del analista Robert P. Desisto: http://www.gartner.com/technology/reprints.do?id=1-1HA4SNM&ct=130717&st=sb
2. Véase en este mismo portal, nuestro artículo de 17 de agosto de 2012, con los cuadrantes de 2011 y 2012. http://efdaza.blogia.com/2012/081701-las-novedades-del-mercado-de-sistemas-de-gestion-de-ventas.php
3. Michael Brenner en Forbes el 5 de agosto 2013 en el artículo What is Social Selling Connections and Content?: http://www.forbes.com/sites/sap/2013/05/08/what-is-social-selling-connections-and-content/

Ni ganada ni perdida, la venta se ha pospuesto

El competidor más exitoso en estos tiempos no es la temida empresa con la que competimos por el mismo segmento, codo con codo. Es un competidor temible, omnipresente y virtual, puesto que está en todas las situaciones (leads) y no tiene nombre ni figura. En un estudio realizado a lo largo de 2012, se reportaron como mayores competidores en las situaciones del mercado empresarial (B2B), por este orden (1):

• La no decisión
• El estancamiento del proceso de venta
• Impermeabilidad de cuentas nuevas
• "Comoditización", igualamiento o uniformidad de la oferta

Lo que resulta explicable cuando el mercado está dominado por un contundente exceso de oferta y una continuada atonía de la demanda, que a su vez genera incertidumbre por doquier, falta de financiación (2) y una continuada erosión de márgenes con un desplome de precios unitarios, no siempre compensados por igual tendencia en los costes, dado que los costes de energía se mantienen altos. En ese lánguido mercado, lo esperable es no arriesgar con nuevas soluciones, no apresurarse y buscar productos o servicios similares a los conocidos.

Debe evitarse una actitud de respuesta del vendedor que apunte a la coyuntura o a la economía para justificarse. Tampoco ayuda buscar un culpable en la empresa compradora,  que por tener una situación delicada debe retrasar la compra. Todo lo que es externo, está generalmente fuera de nuestro alcance.  La mejor actitud del vendedor es mantener la confianza (3) y analizar sosegadamente si la falta de decisión también tiene un coste para el comprador. Cada situación de venta tiene unos actores diferentes con sus valores y criterios; sobre los que hay que actuar para vencer la indecisión o la falta de tracción del proceso de compra (4).

Se dice que no hacer nada, ya es una decisión. También se dice que quien espera, pierde. El inversor Warren Buffett dijo una vez que “hay que ser codicioso cuando los demás son miedosos y miedoso cuando los demás son codiciosos”. Mirando la realidad con cierta perspectiva, se hace verdadera aquella máxima de que hay que comprar al son del cañón y vender al son de violín; aludiendo a los periodos de turbulencia que es cuando hay que buscar soluciones innovadoras y optar por soluciones plácidas en época de calma.

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Foto: Un remanso o embalse del agua del río Júcar, a su paso por Alarcón (Cuenca)

1 Steve W Martin en el blog Heavy Hitter Sales publicó el 7 de abril 2013 el artículo: Study Reveals Why B2B Salespeople Lose Deals http://heavyhittersales.typepad.com/heavy_hitter_sales_sales_/2013/04/study-reveals-why-b2b-salespeople-lose-deals-.html

2 Joel McCabe el 27 de octubre 2012 en el portal Sales Benchmark Index publicó el artículo: Win, Lose or Draw http://www.salesbenchmarkindex.com/bid/91346/Win-Lose-or-Draw-360-Degree-View-of-Sales

3 Mark Hunter en su espacio The Sales Hunter, tiene el artículo: Why Buyers Love To Delay Buying http://thesaleshunter.com/resources/articles/purchasing-departments-and-buyers/why-buyers-love-to-delay-buying/

4 Taylor Mitchell en el blog CEB Sales Leadership Council publicó el post Why Your Customers Don’t Care el 2 de abril 2013: http://www.executiveboard.com/sales-blog/why-your-customers-dont-care/

360 grados de investigación para mejorar la eficiencia de las ventas

Las encuestas realizadas por IDC, indican consistentemente que sólo una mitad de las grandes empresas realizan estudios de las causas de las operaciones ganadas o perdidas. Exactamente el 55% de las empresas encuestadas tiene un programa determinado; pero no sería tan alto el número de empresas que están satisfechas con el mismo (1). Idealmente un programa de revisión "ganado-perdido" debe

               A – estar regido por una cultura de investigación de hechos frente a un sistema de búsqueda de culpables (fact-finding vs. fault-finding)

               B – estar orientado a buscar las causas raíces y a recomendar acciones correctoras, y

               C – llegar hasta investigar con el comprador o cliente, su punto de vista; no quedándose sólo en las opiniones del equipo comercial.

Quien organice un programa con este propósito, tendrá la fuerte presión de hacerlo con herramientas internas; para saber algo sin gastar mucho en el esfuerzo. Sin embargo, los testimonios indican que por muy transparente que sea el análisis interno; hasta que no se llega al comprador no se conocen las verdaderas causas. El hábito o la inercia llevarán a justificar lo hecho y aceptar cualquier impresión como prueba concluyente (2). La realidad puede ser amarga y sólo suele ser servida desde fuera.

Son enormes las ventajas de conocer qué funciona y qué es superfluo en una acción comercial, pues a través del análisis ganado-perdido se mejora el coste y la eficiencia del esfuerzo de ventas, desde las herramientas hasta las habilidades del equipo de ventas, y también mejorar toda la función predictiva (forecast), tan importante para tener una eficiente tesorería y un programa de producción optimizado (3).

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1)      Michael Gerard el 14 de febrero 2013,  en el blog de IDC llamado Sales Productivity con el título Do you leverage win-loss analysis to improve sales productivity?  http://blog.salesadvisorypractice.com/2013/02/do-you-leverage-win-loss-analysis-to.html

2)      Joel McCabe publicó el 27 de octubre 2012 el post: Win, lose or draw – 360 Degree View of Sales en el blog Sales & Marketing Effectiveness de Sales Benchmark Index
http://www.salesbenchmarkindex.com/bid/91346/Win-Lose-or-Draw-360-Degree-View-of-Sales

3)      En este cuaderno el artículo: La revisión ganado-perdido; de 20 de octubre de 2010  http://efdaza.blogia.com/2010/102001-la-revision-ganado-perdido.php

La resistencia al cambio

La vida,  igual que la marcha de las empresas, conlleva un cambio permanente e inevitable. A nosotros nos corresponde contribuir a que el cambio resulte beneficioso y evitar que suponga una situación de angustia o temor.

En toda situación de cambio en  la vida empresarial,  encontraremos cierta resistencia derivada del desconocimiento que nos trae el futuro. La dirección debe ejercer su liderazgo para convertir la resistencia en contribución para que los beneficios esperados afloren cuando la situación de incertidumbre se convierta en clara aceptación. En momentos de cambio,  el objetivo debe ser maximizar los beneficios esperados con la transformación y minimizar el impacto o los inconvenientes de la adaptación a la nueva situación (1).

Un cambio tan natural en estos tiempos como pasar de usar una tecnología de smartphone a  otra, nos ilustra como una compra puede ser asumida positivamente (2). Un usuario publicó su temor al cambio, su serena decisión y por último, su visión positiva para beneficiarse como ventaja competitiva de la nueva herramienta. Ese usuario nos da cinco consejos para sobrellevar la transición y convertirla en oportunidad:

• Enfrentarse al cambio de cara
• Hacerse con una guía
• Prescindir del espejo retrovisor
• Mantener el buen humor
• Celebrar los logros parciales

En una compra a gran escala, donde esté involucrada una sección de la empresa, o toda ella, se pueden aplicar estos consejos, mutatis mutandis, añadiendo además la necesidad de mantener una franca comunicación sobre los fines y propósitos del cambio. Así todos los que tienen que ejecutar el cambio, contribuirán abiertamente y los que deben sufrirlo de forma pasiva, no se vean afrentados por el cambio, aunque realmente suponga un inconveniente para ellos.

Decía Peter Drucker que "el mayor peligro en tiempos de inestabilidad no es la desestabilización; es actuar con la lógica del pasado (3)".

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1 Rosabeth Moss Kanter en HBR Blog el 25 de septiembre 2012 publicó el post Ten Reasons People Resist Change  http://blogs.hbr.org/kanter/2012/09/ten-reasons-people-resist-chang.html 

2 Kevin Daum en Inc el 14 de diciembre 2012 el artículo Handle Change Like a Yoga Master  http://www.inc.com/kevin-daum/handle-change-like-a-yoga-master.html

3 The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence; it is to act with yesterday’s logic. http://amiquote.tumblr.com/post/6762585320/the-greatest-danger-in-times-of-turbulence-is 

Necesita aprobación

La necesidad de aprobación es uno de los más graves errores que pueden afectar al proceso de ventas. Surge de forma imprevista cuando la oportunidad no ha estado bien cualificada y posiblemente  el proceso de venta se está ejecutado ante quién no tiene poder de decisión (1).

Para detectar a tiempo esta objeción, conviene, en las preguntas iniciales de cualificación,  indagar si junto con nuestro interlocutor se requiere la aprobación de alguien más. Si la respuesta es negativa y es verídica, tendremos delante al interlocutor necesario. Si la respuesta es negativa y falsa; puede estar motivada por una posición presuntuosa de nuestro interlocutor que debemos desentrañar, a través de preguntas abiertas (las que se hacen con pronombres interrogativos).

Si la respuesta es que sí se requiere aprobación superior, se debe preguntar primero, que si fuese por nuestro interlocutor, la compra sería un hecho. Si conseguimos la aprobación del interlocutor tendremos un asociado comprometido de nuestro lado (2). También hay que preguntar si el superior rechazase la compra, cuál sería el siguiente paso; de esta manera se cualifica perfectamente la situación y se conoce el grado de compromiso que nuestro interlocutor está asumiendo.

En segundo lugar, hay que saber en qué concepto y por qué se requiere la aprobación. Puede ser una cuestión económica (compras por encima de tal cantidad), por una cuestión técnica (compatibilidad, literalidad del contrato, etc.), o por una cuestión de política de empresa o razones de estrategia. Si tenemos una clara razón de la causa de la aprobación, podemos enfocar los argumentos hacia las posibles pegas que vengan de cada lado. También ayudan estas preguntas a desenmascarar una negativa, por ejemplo, si el interlocutor tiene efectivamente poder, pero no quiere aparecer como responsable, por razones tácticas para cerrar suavemente un proceso que no desea continuar.

Idealmente, se debe intentar escalar la aprobación en el acto. Puede suceder que ese superior, esté disponible y recibirá mejor las explicaciones nuestras que las de un intermediario. Debemos intentar presentar la solución a quien aprueba, pues es irrealista que nuestro interlocutor, incluso comprometido, haga una buena presentación de nuestra solución. Si la vía está cerrada, queda ayudar a nuestro interlocutor para que presente favorablemente con los mejores argumentos disponibles.

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1 Al Turrisi en el blog de Turrisi & Associates el 21 de febrero 2013 con el título How to increase your productivity by 35% http://www.turrisiassociates.com/blog/tabid/72214/bid/95753/How-to-Increase-Your-Productivity-by-35.aspx

2 Paul Cherry en el blog Performance Based Results con el título Sales Questions To Ask Prospects That Get Through To Their Bosses http://www.evancarmichael.com/Sales/618/Sales-Questions-To-Ask-Prospects-That-Get-Through-To-Their-Bosses.html

¿Cómo conseguir promotores eficaces?

Un estudio de Nielsen en 56 paises llevado a cabo en 2011, revela que el 92 % de los consumidores encuestados confía más en amigos y parientes que en ninguna otra recomendación y en segundo lugar se fía de los comentarios de extraños en las redes sociales (1).

Es por ello, que los especialistas de marketing, dejaron de medir valores objetivos como cuantas veces aparece la marca citada a fijarse y provocar comentarios positivos y recomendaciones de clientes. Las empresas recomendadas pueden provocar y agradecer estos comentarios mediante inocuas cartas de agradecimiento, para fomentar el uso continuado de la marca o a través de descuentos, cupones u otras medidas de fidelización como anticipación de lanzamientos, ventanas de exclusividad, pruebas de versiones “beta” anteriores al lanzamiento, entre otras (2). Sabiendo que hay una alta coincidencia en apreciar como peligrosa la política de pagar (literalmente) por recomendaciones, pues si el público sospecha que hay remuneración, la acción no tendrá más valor que el que tiene la publicidad clásica, donde todos saben que los modelos, como los actores,  interpretan un papel.

La promoción más eficaz es la que realizan los voluntarios apasionados por los beneficios de la marca, que se sienten líderes difundiendo las cualidades de un producto del que están plenamente convencidos.

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1                    Judith Aquino en Destination CRM de enero 2013 publicó el artículo Boost Brand Advocates and Social Media Influencers http://www.destinationcrm.com/Articles/Editorial/Magazine-Features/Boost-Brand-Advocates-and-Social-Media-Influencers-86675.aspx

2                    Amanda Saint en el blog B2B Marketing publicó el artículo Social Media: Brand Advocates in B2B http://www.b2bmarketing.net/knowledgebank/social-media-marketing/features/social-media-brand-advocates-b2b

Promotores de la marca (Brand advocates)

Dado que los compradores confían más en gente similar que en los representantes del fabricante o del distribuidor, hay una atención especial para hacer que los ya clientes, hablen de nuestra solución o producto y actúen como genuinos  promotores (1). El objetivo es hacer de los clientes,  promotores.

La proliferación de las redes sociales y la facilidad para expresar gratuita y públicamente opiniones profesionales a través de medios como los blogs personales y otros,  supone una oportunidad que a largo plazo ningún fabricante o canal de venta, va a desaprovechar.

El comprador puede irradiar su proceso de compra antes de decidirse, pero es más dado a difundir su opinión después de la compra y relatará su experiencia, la satisfacción de su adquisición y como ésta cumple o excede sus expectativas. En este crítico momento, el vendedor intentará que el entusiasmo o el ardor de la compra se convierta de modo altruista en una herramienta de promoción. Bien ayudándole, o bien animándole, a expresar su complacencia públicamente, para que  impulse a otros indecisos a seguir su mismo camino y también compren. Aunque la ayuda puede ser también onerosa (2), lo más habitual es que sea sólo parcialmente onerosa para el vendedor, como tener acceso preferente a nuevos productos, soporte técnico o beneficiarse de condiciones especiales, como mejores plazos de entrega. Es la alegría de la compra lo que empuja al promotor de la marca a expresar su satisfacción.

Esta tendencia de llegar a los clientes a través de otros compradores , se observa tanto en el mercado de consumo como en el profesional, cada uno con sus herramientas y en sus foros. En el mercado particular, será importante que el promotor de la marca, sea un personaje público o que derroche cualidades asimilables al presunto cliente. En el mercado profesional será crucial que el promotor sea una empresa comparable al cliente objetivo, con prestigio dentro del segmento industrial  y se expresará en un foro adecuado, sea de modo estructurado o de forma espontánea.

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Imagen: Blackberry, es una marca de RIM (Research In Motion)

1 Maria Winans,  publicó el 13 de enero 2012 el blog Are You a Brand Advocate?  en el sitio Smarter Commerce, de IBM http://www.smartercommerceblog.com/commerce/2013/01/14/are-you-a-brand-advocate/

2 Zabanga Marketing publicó el 17 de enero 2012 un artículo en su web sobre Marketing Viral, con ejemplos de MCI, Unilever (jabón Dove) y Amazon http://www.zabanga.info/viral-marketing/how-to-drive-brand-advocacy.html  

El recorrido del comprador

Las encuestas cuantifican en un 57 % el camino andado por un comprador medio antes de entrar en contacto con el vendedor (1). Si ese es el escenario habitual de los mercados en que operamos, es evidente que nuestra influencia como vendedores es muy limitada; ya sólo se puede intervenir en una tercera parte del proceso de decisión, lo que puede ser poco  y tarde en el caso de que la preferencia se incline hacia soluciones distintas a la nuestra o hacia nuestra solución adquirida de medios distintos al nuestro.   Como particulares conseguimos mucha información de modo más cómodo y eficiente utilizando herramientas de búsqueda electrónica de información en autoservicio, como por ejemplo para confirmar un vuelo o comprobar el estado de una cuenta bancaria. Igualmente la información sobre productos y servicios, la obtienen nuestros potenciales compradores indagando autónomamente en la red (2). Además de la publicidad tradicional que es costosa y tiene a dejar mensajes efímeros, es preciso facilitar el acceso en internet a información de producto, de sus ventajas, de la  satisfacción de los usuarios, etc., para que el posible comprador pueda,  sin ayuda,  completar su estudio y avanzar en su toma de decisión.  Cuando el comprador se relacione con nosotros, querremos mantenernos en contacto (3) y tendremos que ayudarle y guiarle a hacer ese  47% del recorrido hasta la toma definitiva de la decisión. El camino por recorrer es corto y hay quien dice que en su ámbito de actuación es aún más corto y al entrar en contacto comprador y vendedor, ya sólo queda por recorrer un 30% hasta la toma de la decisión (4).  

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Buque-escuela Juan Sebastián Elcano, subiendo por las jarcias de popa. Fotografía acreditada por el Ministerio de Defensa de España.

1                    Scott Gruher el 1 de noviembre 2012 en el blog Sales Benchmark Index publicó el artículo Is 57 % Your’s  Buyer Number?                 http://www.salesbenchmarkindex.com/bid/91415/Is-57-Your-Buyer-s-Number

2                    Brad Power en HBR Blog  Network el 30 de octubre 2012 en el artículo The Next Wave  of Process Strategy http://blogs.hbr.org/cs/2012/10/when_it_comes_to_operational.html?

3                    Melina Abbott en septiembre de 2012 en el sitio de su nombre, publicó el articulo How to ensure that customers think of you when they are ready to buy? http://www.melinaabbott.com/how-to-know-your-customer/how-to-ensure-customers-think-of-you-when-they-are-ready-to-buy/

4                     Eric Berridge, CEO y cofundador de la consultora Bluewolf en la reunión de Sales 2.0 de San Francisco de 2011