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Sales Ops by Enrique Fernández - Daza

Productividad de la Oferta

La intención de las preguntas

La intención de las preguntas

“Quien hace preguntas puede parecer tonto durante cinco minutos, quien no pregunta se queda ignorante para siempre.”“He who asks is a fool for five minutes, but he who does not ask remains a fool forever.” Aforismo atribuido a Mark Twain.

Las preguntas iniciales definen la calidad del entrevistador al principio de la entrevista. Si son certeras, situarán el diálogo al nivel apropiado. No hay preguntas perfectas (1), cada situación requiere una batería de preguntas que deben provocar un diálogo constructivo si causan resonancia con las preocupaciones o intereses del presunto cliente (2). Aunque son necesarias, no son oportunas al comienzo las cuestiones relativas al funcionamiento o a datos de situación actual; como las que se refieren a cifras y volúmenes, calidad y satisfacción de las relaciones presentes y similares. Éstas son  preguntas fácticas, que dan menos campo en la interrelación.

Las mejores preguntas iniciales tratarán de pasar la dirección de la entrevista hacia el punto donde el cliente tiene sus objetivos y sus dificultades.  El objetivo es conocer lo que hay debajo de la capa superficial. Querremos destapar lo que no es evidente y es importante para el futuro cliente (3). Las preguntas abiertas   (las que se hacen con pronombre interrogativo) son las que pueden alcanzar este objetivo.

Hay quien no pregunta para evitar que por hacer preguntas, se menosprecie al entrevistador. Realmente las motivaciones del posible comprador, no están en ningún sitio sino en lo interno del entrevistado y mientras más sepa el vendedor de sus  preocupaciones, mejor podrá hacer una propuesta a la medida. Quien no pregunta, no puede calibrar la solución propuesta (4).  


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1 Kelley Robertson el 16 de marzo de 2015, publicó el artículo The Perfect Sales Question en su portal Fearless Selling  http://fearless-selling.ca/perfect-sales-question/?

2 Karen Klein el 5 de marzo de 2015 tiene publicado el post What’s Your Questioning Strategy en el sitio de Richardson Sales Training   http://blogs.richardson.com/2015/03/05/whats-questioning-strategy/

 3 Angus Lynch el 10 de febrero de 2015 publicó el artículo: What Being a Vacuum Cleaner Salesman Taught Me About Conversion Rate Optimization en el portal Unbaunce http://unbounce.com/conversion-rate-optimization/what-being-a-vacuum-cleaner-salesman-taught-me-about-conversion-rate-optimization/?

4 Colin Jordan en el blog Common Sense in Selling B2B publicó el artículo: 5 Reasons You Should Never Be Afraid to Ask Questions http://036172b.netsolhost.com/WordPress/2014/12/29/five-reasons-you-should-never-be-afraid-to-ask-questions/

La suposición es una mala herramienta

La suposición es una mala herramienta

Conjeturar sin tener todos los datos, no es una señal de inteligencia. (You are making assumptions without all the facts, and that’s not a sign of intelligence). C.C. Hunter, novelista contemporánea.

Entre lo que se dice y lo que se entiende, siempre hay una brecha. Entre lo que dice el vendedor y lo que entiende el comprador también hay diferencias. Siendo conocido que los adjetivos eficaz, similar, caro o asequible no significan lo mismo para las dos partes. Lo idóneo es detallar y cualificar las palabras para que signifiquen aproximadamente lo mismo, aunque resuenen distintamente en los oídos de cada parte.

Para acortar la brecha entre lo que se dice y lo que se entiende, hay que evitar hacer presunciones. Lo que se sobrentiende, puede estar equivocado. La suposición es una mala herramienta de venta; acorta el ciclo, pero por el camino que puede resultar erróneo.

Hay un mecanismo de filtraje en el cerebro humano por el que el receptor de un mensaje, sólo acepta ciertas palabras de una oración, simulando las que no aceptó en base al contexto, la costumbre o la conveniencia propia (1). Este sistema produce necesariamente decisiones equivocadas, cuando no perjudiciales.

La manera de evitar esas erróneas conjeturas, es indagar, aclarar y resolver inmediatamente las posibles faltas de entendimiento (2). Veamos algunos ejemplos:

Presunto comprador (C): Tenemos presupuestada esta compra.

Vendedor (V): ¿Cuánto dinero hay presupuestado?

C: Yo tengo el poder de compra de este producto.

V: ¿Quién se opuso la última vez que se tumbó una compra de este tipo?

C: Necesitamos un producto de calidad

V: ¿Cómo mide Vd. la calidad de este producto?

C: Me ha gustado la presentación. Le llamaré.

V: Dígame qué más información necesita para tomar la decisión ahora.

Hay presunciones que por ser falsas conjeturas, hacen que la esperada venta no se realice. Estas presunciones evitan administrar mejor los recursos de venta. Veamos algunos ejemplos:

-        En una empresa, la persona que hace la aproximación inicial o hace las preguntas puede no ser quien toma las decisiones. Normalmente se presume que quien pregunta es quien va a decidir.

-        El comprador tiene presupuesto para realizar la operación, pero puede estar urgido por otros asuntos a los que si dedicará ese dinero. Se presume que si se tienen asignado los recursos, no habrá obstáculo para proceder.

-        Situaciones concurrentes pueden hacer que la compra no sea realizada en este momento. Normalmente, no se indaga si dentro de la empresa hay otros proyectos moviendose simultáneamente y drenando los medios disponibles.

-        Lo que resulta bueno puede no ser necesario.  Para el vendedor es frustrante confundir el deseo del comprador con su necesidad.

La atención para que las apariencias no despisten es necesaria para que la venta se lleve a cabo. La desidia del vendedor en indagar las necesidades y criterios del comprador genera la mala gestión del tiempo dedicado a la venta potencial, que sin esas presunciones precipitadas, se hubiera dedicado a una situación de venta más plausible.

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Dibujo del humorista gráfico Ted Key (1912-2008).

1 Sharon Drew Morgen en su blog el 26 de enero 2015, publicó el artículo: Assumptions: Why Being Right Is Wrong http://sharondrewmorgen.com/assumptions-why-being-right-is-wrong/

2 Brian Kavicky publicó el 3 de julio 2013 el artículo The Dangers Of Assumptions In Sales en el portal Lushin Sandler Training http://info.lushin.com/blog/bid/311731/The-Dangers-of-Assumptions-in-Sales

¿Por qué no elegir la mejor opción?

¿Por qué no elegir la mejor opción?

Porque a los ojos del comprador, la mejor opción no lo parece

  1. razonando con argumentos lógicos, 
  2. porque hay razones no explícitas, incluido el riesgo que se percibe, que relegan la mejor opción, o
  3. por la mera aversión al cambio (1).

 

Veamos cada una de estas circunstancias.

1. Las razones del vendedor son válidas, e incluso irrefutables, en un entorno acotado. Sin embargo alterando alguna variable, ya no serán tan concluyentes. Aunque demos por irrebatibles los análisis cualitativos que hagan los laboratorios especializados, siempre hay variables que se escapan al análisis, e invalidan las conclusiones generales; como pueden ser los costes de la migración y aprendizaje o la frecuencia o tamaño mínimo necesario. Por ejemplo la maquinaria se elige en función de la facilidad de uso y garantía de mantenimiento, que son variables dependientes del sitio y de la ubicación del establecimiento; donde razones válidas para la generalidad, pueden ser inservibles en casos determinados.

2. El vendedor debe haber recabado toda la información asequible del potencial cliente para recomendar la mejor solución. La que resolverá el problema que manifiestamente el cliente quiere resolver. No obstante el cliente potencial tiene siempre otras limitaciones, que no expone por evitar cierto sonrojo o porque son limitaciones consustanciales a su personalidad. Como ejemplo, digamos sobre el sonrojo o turbación que serán ocasiones en que se hayan contraído compromisos o se hayan recibido instrucciones de los superiores jerárquicos que convenga acatar. Por otro lado, hay limitaciones personales, que  no serán explícitas, como las razones de experiencias negativas o las reticencias debidas a la falta de confianza en el vendedor o el fabricante. Los compradores están cargados de emociones que paralizan las motivaciones racionales (2).

3. En tercer lugar, un posible comprador puede desistir de la compra cuando no está urgido por la situación presente, que aunque incómoda, puede sobrellevarse. Estima que el coste percibido del cambio (el precio, más el arranque, más el aprendizaje) es superior a la satisfacción que producirá la nueva solución.

¿Cómo ayudar para que el comprador elija la mejor opción? La solución es conocer mejor al comprador para detectar qué grupo de inquietudes le frenan (razones lógicas, limitaciones implícitas o motivaciones subjetivas). Según sea el caso, hay que aportar más argumentos lógicos o casos notables de éxito (success stories), donde aquél se vea retratado y se anime a dar el paso de la compra por el atractivo de una visión satisfactoria de otros iguales a él, que ya dieron el mismo paso, con resultado provechoso.

 Foto: Carro de quesos en el Restaurant Girardet hacia 1980. Publicado en el portal Wine for Joy http://wine4soul.com/tag/joel-robuchon/

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1 Nancy Nardin en Smart Selling Tools el 10 de febrero 2015 publicó el artículo 10 Reasons Why Prospects Don’t Make the Best Choice http://smartsellingtools.com/prospects-make-bad-choices/

2 Allan Dib en el portal Success Wise tiene publicado el artículo You’re Leaving Money On The Table – 3 Strategies To Get It Back http://successwise.com/youre-leaving-money-on-the-table-3-strategies-to-get-it-back

Para vender hay que escuchar

Para vender hay que escuchar

“Most people do not listen with the intent to understand; they listen with the intent to reply.” La mayoría de la gente no escucha con el propósito de entender; escucha con el propósito de replicar. Stephen R Covey (1932 - 2012)

 

 

 

Lo natural en la venta es hablar. Un reputado vendedor querrá enseñar el producto y convencer de lo bueno que le resultará comprarlo al potencial cliente. Sin embargo, es lógico que si decimos que una venta es eficaz si resuelve los  problemas que siente el comprador, difícilmente se puede solucionar un problema que no se conoce, que solo se intuye.

Para vender, lo primero es entender el problema que quiere resolver el potencial cliente. Hay que escucharlo . Hay que cambiar el cliché de que el vendedor habla y el comprador calla (1).

Para escuchar hay que aprender  a hacerlo y practicar, pues como hemos dicho, lo natural es responder sin mucha reflexión. ¿Pero cómo se aprende a escuchar? Hay que esforzarse en evitar algunos hábitos, que nos conducen  a replicar y a no escuchar para identificar el problema que debemos resolver como buenos vendedores:

  • Ser irrespetuoso cuando algún asunto disgusta. Evitar reaccionar airadamente o hacer un mal gesto.
  • Predecir o imaginar lo que sigue, porque cada situación es singular.
  • Deducir del aspecto o de la voz, la terminación del argumento. El envoltorio no es la substancia.
  • Perderse en cualquier detalle. Hay que conocer el bosque no conformarse con ver el árbol.
  • Evadirse o distraerse con un asunto personal que nos acosa. Cada tiempo debe tener su finalidad y el tiempo del cliente exige su cuota de dedicación.

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1 Wendy Connick publicó el artículo Selling By Listening en el portal About Money-Sales http://sales.about.com/od/wheretostart/a/Selling-By-Listening.htm

Poner un límite de tiempo

Poner un límite de tiempo

Toda la vida está llena de límites temporales. Tenemos la hora de comienzo del trabajo, la hora de pase de una película, la hora de caducidad del estacionamiento en la calle, el día último para solicitar un permiso, la hora en que tenemos programada una consulta o una cita profesional y tantas otras. Fijar tiempos precisos es requisito para la eficacia y es el mejor motor para la acción. Estas horas o fechas son hechos objetivos. Son independientes de si nos disgustan o de si nos hacen apresurarnos. Pero nos provocan sensaciones y nos hacen correr o relajarnos.  En toda terminación: el límite es un hecho y el final es un sentimiento (1).  Del hecho de la hora límite, derivan unas sensaciones de tensión, de angustia o de distensión según nuestra posición relativa y sus consecuencias.

El límite de tiempo en las negociaciones, genera igualmente unas reacciones, que pueden tener efecto en el resultado y tradicionalmente se considera como una táctica disponible para las partes (2).

Cada parte piensa erróneamente que si se sobrepasa el límite sin acuerdo, ha tenido un coste propio no compensado: el tiempo perdido, una oportunidad que se escapa o bien el superior que se disgustará. Esta sensación de que levantarse de la sesión sin resultado es sólo malo para uno es equivocada. La otra parte también ha gastado tiempo, esfuerzo y al menos ha perdido el coste de oportunidad de haber buscado otra parte negociadora más proclive a conseguir el cierre. El fracaso de la negociación afecta a las dos partes.

Si existe límite de tiempo, por ejemplo por un viaje u otra cita, no debe ser información reservada, pues entonces una sola parte sentirá la presión. Hay que hacerlo público.  De la misma manera si se da un límite falso (como por ejemplo: tengo que realizar el pedido hoy, pues mañana ya no tengo el poder para negociar), se está poniendo presión en la otra parte. Es necesario, desarbolar cualquier falsa limitación que se anuncie (3). Desarmar límites ficticios, no es fácil,  pero es importante descubrir si el límite es real o simulado (4). Hay que indagar de dónde viene ese límite, si es posible posponerlo y qué consecuencias tiene.

Vivir con límites,  supone soportar el posible fallo del último momento (last minute glitch). Para un previsor, este último momento debe ser anterior a la hora límite. Hay que dar márgenes. Se cuenta que un empresario iba negociar a Japón la compra de los productos necesarios para su fábrica. El pedido por razones de seguridad debía realizarse personalmente durante la visita. La primera visita la programó con una semana de plazo y conocedores los interlocutores japoneses del amplio margen de tiempo, se desvivieron en pasear al visitante, para entrar a negociar el último día por la tarde. A la siguiente visita, el empresario fijó un plazo realista de un día y sólo unas horas por la tarde. Entonces se cerró el acuerdo en el automóvil de camino al aeropuerto. Los límites de tiempo, deben ser holgados, para evitar el fallo de último momento;  pero ajustados y realistas para no perder el tiempo en circunloquios.

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Imagen de emol . chile

1 Seth Godin en su post: The Last Minute Glitch de 26 de noviembre 2014 publicado en su portal http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2014/11/the-last-minute-glitch.html  dice: “The last minute is a feeling. The deadline is an event.

2 Don A Moore publicó un artículo el 9 de junio 2004 en hbswk (Harvard Business School) titulado Use Deadlines for Powerful Negoctiations http://hbswk.hbs.edu/archive/4354.html

3 Chester L Karrass  tiene publicado un artículo en su portal Karrass el artículo: How do you deal with deadlines?  http://www.karrass.com/kar_eng/tips_12.htm

4  Jim Anderson el 14 de noviembre 2014 publicó el artículo Are Deadlines Really Real? En el blog The Accidental Negotiator http://theaccidentalnegotiator.com/signal/are-deadlines-really-real

Captar la atención

Captar la atención

El inicio de una conversación es crucial para marcar el nivel de la relación que se inicia así como su desenlace. Se dice que sólo se tiene una ocasión para hacerlo bien en la primera entrevista.

El primer objetivo debe ser suscitar interés. Esto se logra provocando curiosidad en el presunto comprador (1). Para ello, hay dos posibles entradas, que pueden ser sucesivas:

a) Una pregunta

b) Una anécdota o un caso

Antes de la entrevista, habremos investigado la situación de la empresa, de la industria y del propio interlocutor. La pregunta o la anécdota debe ser sobre el tema que aparentemente más preocupe. Se sabe que evitar un problema despierta más interés que cualquier otra cosa. Para cualquiera es prioritario quitarse un molesto peso de encima que mejorar de situación o superar un reto. 

¿Cómo debe ser la pregunta o la anécdota? Debe ser apropiada al momento y situación del presunto comprador. Debe suscitar la idea de que se tiene una solución, que ésta es factible y no conlleva riesgo y el coste de abordarla es asequible. Cuando el vendedor evita hablar de su producto y se centra en que el problema que resuelve y en su retorno o valor, tiene mucho avanzado.  La resolución o liberación de la carga propia es lo que interesa, no tanto cómo se hace. Si se responde a la pregunta latente de ¿yo qué gano?, se habrá acertado (2). Entre los beneficios de nuestra solución, debe haber un aspecto emocional, pues para llegar a decidirse debe alentarse un elemento subjetivo que empuje a la acción.

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1 Jim Domanski en el portal The Khale Way tiene publicado el artículo: Grabbing their attention: How to tell prospects what you really do:  http://www.davekahle.com/article/wwd.html

2 Sidney Barrows publicó el 20 de abril 2012 el artículo What’s In It For Me en Entrepeneur http://www.entrepreneur.com/article/206228

Simplicidad frente a la sobrecarga

Simplicidad frente a la sobrecarga

Los desarrolladores de productos suelen imaginarse que éstos van a ser utilizados por seres listísimos y exigentes. De manera que tienden a recargan el producto que desarrollan con funcionalidades pocas veces utilizadas. Esta sobrecarga encarece innecesariamente el producto final.

En telefonía e informática, se dice que los laboratorios de desarrollo tienen demasiados “cocineros novatos” que necesitan agregar aplicaciones y funciones a modo de parche, lo que origina que el producto final sea más grande y más lento de lo deseable.

Se usa el término inglés “bloatware” (1) para denominar los códigos de programación o herramientas que traen en exceso los dispositivos. Éste exceso frecuentemente es inhabilitado por los usuarios para tener un producto más manejable (2). El “bloatware” es pues un desperdicio que termina siendo más nocivo que útil, pues a la par que eleva el precio, ralentiza el equipo y añade tamaño sin utilidad apreciable.

En una negociación de ventas, igualmente hay el riesgo de sobrecargar la oferta con dispositivos o aplicaciones no deseadas y que en la fase de cualificación se deben haber detectado como innecesarias. Si ofrecemos lo que el comprador no desea, se sentirá como no escuchado o no comprendido e inclinado a desechar nuestra propuesta.

La sobrecarga de funciones innecesarias es también posible si hay poca sintonía entre la función de marketing y de ventas. Marketing típicamente tenderá a presentar un producto bien dotado mientras que el vendedor querrá un producto simple que se adapte a las necesidades del cliente, pero nada más que lo saque del precio asequible para el cliente (3).  Para el profesional de marketing todas las funciones añaden valor pero para el cliente una función innecesaria eleva el precio y lo aleja de su decisión de compra.


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(1)    Bloat es hinchazón, por lo que bloatware podemos traducirlo por recargos,  complementos y envoltorios innecesarios o excesivos. En el portal del fabricante Huawei ,  se publicó el 1 de octubre de 2014 un artículo sobre lo inútil que es el bloatware  http://blog.gethuawei.com/heck-bloatware/

(2)    Matt Smith el 22 de agosto de 2014 publicó el artículo How to remove bloatware and avoit it on new laptops en el portal Makeusoof http://www.makeuseof.com/tag/remove-bloatware-avoid-new-laptops/

(3)    Dario Priolo el 14 de octubre de 2014 editó un blog en el portal de Richardson Sales llamado Why It’s Critical Not To Lose Sight Of The Big Picture  http://blogs.richardson.com/2014/10/14/successful-negotiations-why-its-critical-not-to-lose-sight-of-the-big-picture/

Los elementos que cualifican una oportunidad

Los elementos que cualifican una oportunidad

Es costoso, porque es erróneo, perseguir cualquier oportunidad de venta.  Se dice que es irreal,  pero también equivocado,  el dicho de que “cualquier oportunidad de venta es buena” (1).

En la fase inicial de la venta, hay que cualificar la oportunidad, recopilando toda la información que nos lleve a decidir con fundamento, si la oportunidad merece ser atacada o bien, pese a lo infausto que parezca, esa venta no hay que perseguirla. La cualificación correcta promueve eficacia y la mejor administración de los recursos de ventas. Una cualificación incorrecta es despilfarro: es trabajar para nada (2).

Se atribuye a IBM el uso más sistemático de la criba llamada BANT, por la sigla inglesa, para cualificar oportunidades de venta en el entorno entre empresas (B2B, business to business):

Budget = presupuesto para realizar la compra

Authority = autoridad o poder de decisión de la persona a la que se está dirigiendo el vendedor

Need = necesidad y no simple deseo de utilizar el producto o servicio que se vende

Time(frame) = tiempo u horizonte temporal coincidente entre comprador y vendedor

A través de incisivas preguntas, el vendedor puede y debe ir rellenando el esquema de estos cuatro elementos que determinarán si la oportunidad está madura y merece la pena ser considerada en este momento por nuestra empresa. Pero, la cualificación no es un esquema biunívoco, del modo de que si hay un presupuesto asignado para nuestro producto concreto, podemos pasar a la siguiente cualificación (3). Tampoco habremos de dejar una oportunidad si alguna cuenstión resulta negativa. Puede no haber presupuesto o puede que la decisión se tome por un equipo en consenso, o bien que la necesidad no se vea tan inmediata. Pero a través del ejercicio de la venta, se irá creando la necesidad del cambio que como una pizca de fermento vaya consiguiendo la maduración de la estructura. También que se asigne presupuesto y que sea considerada la solución propuesta, pasando desde el terreno de los deseos al campo de la imperiosa necesidad. Un eficaz vendedor hará notar al posible cliente si la más cercana competencia ya tiene esa nueva solución en marcha.

BANT es un esquema básico, no definitivo, para cualificar oportunidades de venta, de modo que el vendedor coloca sus recursos allí donde sean más eficaces.

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1 Steve Woodruff en el portal de Carol Roth,  Business Unplugged publicó el 10 de septiembre 2013 el artículo Not All Business Is Good Business http://www.carolroth.com/blog/not-all-business-is-good-business/  

2 Jonathan Farrington en el portal BLOGIT publicó el post  The Most Important Phase Of The Entire Sales Buying Cycle  el 7 de octubre 2014:  http://www.thejfblogit.co.uk/2014/10/07/the-most-important-phase-of-the-entire-salesbuying-cycle-2/

3 S Anthony Iannarino  publicó el 8 de octubre 2014 el artículo Why BANT stopped working en su portal: http://thesalesblog.com/blog/2014/10/08/why-bant-stopped-working/?