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Se muestran los artículos pertenecientes al tema Productividad de la Oferta.

La intención de las preguntas

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“Quien hace preguntas puede parecer tonto durante cinco minutos, quien no pregunta se queda ignorante para siempre.”“He who asks is a fool for five minutes, but he who does not ask remains a fool forever.” Aforismo atribuido a Mark Twain.

Las preguntas iniciales definen la calidad del entrevistador al principio de la entrevista. Si son certeras, situarán el diálogo al nivel apropiado. No hay preguntas perfectas (1), cada situación requiere una batería de preguntas que deben provocar un diálogo constructivo si causan resonancia con las preocupaciones o intereses del presunto cliente (2). Aunque son necesarias, no son oportunas al comienzo las cuestiones relativas al funcionamiento o a datos de situación actual; como las que se refieren a cifras y volúmenes, calidad y satisfacción de las relaciones presentes y similares. Éstas son  preguntas fácticas, que dan menos campo en la interrelación.

Las mejores preguntas iniciales tratarán de pasar la dirección de la entrevista hacia el punto donde el cliente tiene sus objetivos y sus dificultades.  El objetivo es conocer lo que hay debajo de la capa superficial. Querremos destapar lo que no es evidente y es importante para el futuro cliente (3). Las preguntas abiertas   (las que se hacen con pronombre interrogativo) son las que pueden alcanzar este objetivo.

Hay quien no pregunta para evitar que por hacer preguntas, se menosprecie al entrevistador. Realmente las motivaciones del posible comprador, no están en ningún sitio sino en lo interno del entrevistado y mientras más sepa el vendedor de sus  preocupaciones, mejor podrá hacer una propuesta a la medida. Quien no pregunta, no puede calibrar la solución propuesta (4).  


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1 Kelley Robertson el 16 de marzo de 2015, publicó el artículo The Perfect Sales Question en su portal Fearless Selling  http://fearless-selling.ca/perfect-sales-question/?

2 Karen Klein el 5 de marzo de 2015 tiene publicado el post What’s Your Questioning Strategy en el sitio de Richardson Sales Training   http://blogs.richardson.com/2015/03/05/whats-questioning-strategy/

 3 Angus Lynch el 10 de febrero de 2015 publicó el artículo: What Being a Vacuum Cleaner Salesman Taught Me About Conversion Rate Optimization en el portal Unbaunce http://unbounce.com/conversion-rate-optimization/what-being-a-vacuum-cleaner-salesman-taught-me-about-conversion-rate-optimization/?

4 Colin Jordan en el blog Common Sense in Selling B2B publicó el artículo: 5 Reasons You Should Never Be Afraid to Ask Questions http://036172b.netsolhost.com/WordPress/2014/12/29/five-reasons-you-should-never-be-afraid-to-ask-questions/

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20/03/2015 17:37 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La suposición es una mala herramienta

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Conjeturar sin tener todos los datos, no es una señal de inteligencia. (You are making assumptions without all the facts, and that’s not a sign of intelligence). C.C. Hunter, novelista contemporánea.

Entre lo que se dice y lo que se entiende, siempre hay una brecha. Entre lo que dice el vendedor y lo que entiende el comprador también hay diferencias. Siendo conocido que los adjetivos eficaz, similar, caro o asequible no significan lo mismo para las dos partes. Lo idóneo es detallar y cualificar las palabras para que signifiquen aproximadamente lo mismo, aunque resuenen distintamente en los oídos de cada parte.

Para acortar la brecha entre lo que se dice y lo que se entiende, hay que evitar hacer presunciones. Lo que se sobrentiende, puede estar equivocado. La suposición es una mala herramienta de venta; acorta el ciclo, pero por el camino que puede resultar erróneo.

Hay un mecanismo de filtraje en el cerebro humano por el que el receptor de un mensaje, sólo acepta ciertas palabras de una oración, simulando las que no aceptó en base al contexto, la costumbre o la conveniencia propia (1). Este sistema produce necesariamente decisiones equivocadas, cuando no perjudiciales.

La manera de evitar esas erróneas conjeturas, es indagar, aclarar y resolver inmediatamente las posibles faltas de entendimiento (2). Veamos algunos ejemplos:

Presunto comprador (C): Tenemos presupuestada esta compra.

Vendedor (V): ¿Cuánto dinero hay presupuestado?

C: Yo tengo el poder de compra de este producto.

V: ¿Quién se opuso la última vez que se tumbó una compra de este tipo?

C: Necesitamos un producto de calidad

V: ¿Cómo mide Vd. la calidad de este producto?

C: Me ha gustado la presentación. Le llamaré.

V: Dígame qué más información necesita para tomar la decisión ahora.

Hay presunciones que por ser falsas conjeturas, hacen que la esperada venta no se realice. Estas presunciones evitan administrar mejor los recursos de venta. Veamos algunos ejemplos:

-        En una empresa, la persona que hace la aproximación inicial o hace las preguntas puede no ser quien toma las decisiones. Normalmente se presume que quien pregunta es quien va a decidir.

-        El comprador tiene presupuesto para realizar la operación, pero puede estar urgido por otros asuntos a los que si dedicará ese dinero. Se presume que si se tienen asignado los recursos, no habrá obstáculo para proceder.

-        Situaciones concurrentes pueden hacer que la compra no sea realizada en este momento. Normalmente, no se indaga si dentro de la empresa hay otros proyectos moviendose simultáneamente y drenando los medios disponibles.

-        Lo que resulta bueno puede no ser necesario.  Para el vendedor es frustrante confundir el deseo del comprador con su necesidad.

La atención para que las apariencias no despisten es necesaria para que la venta se lleve a cabo. La desidia del vendedor en indagar las necesidades y criterios del comprador genera la mala gestión del tiempo dedicado a la venta potencial, que sin esas presunciones precipitadas, se hubiera dedicado a una situación de venta más plausible.

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Dibujo del humorista gráfico Ted Key (1912-2008).

1 Sharon Drew Morgen en su blog el 26 de enero 2015, publicó el artículo: Assumptions: Why Being Right Is Wrong http://sharondrewmorgen.com/assumptions-why-being-right-is-wrong/

2 Brian Kavicky publicó el 3 de julio 2013 el artículo The Dangers Of Assumptions In Sales en el portal Lushin Sandler Training http://info.lushin.com/blog/bid/311731/The-Dangers-of-Assumptions-in-Sales

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27/02/2015 22:45 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.


¿Por qué no elegir la mejor opción?

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Porque a los ojos del comprador, la mejor opción no lo parece

  1. razonando con argumentos lógicos, 
  2. porque hay razones no explícitas, incluido el riesgo que se percibe, que relegan la mejor opción, o
  3. por la mera aversión al cambio (1).

 

Veamos cada una de estas circunstancias.

1. Las razones del vendedor son válidas, e incluso irrefutables, en un entorno acotado. Sin embargo alterando alguna variable, ya no serán tan concluyentes. Aunque demos por irrebatibles los análisis cualitativos que hagan los laboratorios especializados, siempre hay variables que se escapan al análisis, e invalidan las conclusiones generales; como pueden ser los costes de la migración y aprendizaje o la frecuencia o tamaño mínimo necesario. Por ejemplo la maquinaria se elige en función de la facilidad de uso y garantía de mantenimiento, que son variables dependientes del sitio y de la ubicación del establecimiento; donde razones válidas para la generalidad, pueden ser inservibles en casos determinados.

2. El vendedor debe haber recabado toda la información asequible del potencial cliente para recomendar la mejor solución. La que resolverá el problema que manifiestamente el cliente quiere resolver. No obstante el cliente potencial tiene siempre otras limitaciones, que no expone por evitar cierto sonrojo o porque son limitaciones consustanciales a su personalidad. Como ejemplo, digamos sobre el sonrojo o turbación que serán ocasiones en que se hayan contraído compromisos o se hayan recibido instrucciones de los superiores jerárquicos que convenga acatar. Por otro lado, hay limitaciones personales, que  no serán explícitas, como las razones de experiencias negativas o las reticencias debidas a la falta de confianza en el vendedor o el fabricante. Los compradores están cargados de emociones que paralizan las motivaciones racionales (2).

3. En tercer lugar, un posible comprador puede desistir de la compra cuando no está urgido por la situación presente, que aunque incómoda, puede sobrellevarse. Estima que el coste percibido del cambio (el precio, más el arranque, más el aprendizaje) es superior a la satisfacción que producirá la nueva solución.

¿Cómo ayudar para que el comprador elija la mejor opción? La solución es conocer mejor al comprador para detectar qué grupo de inquietudes le frenan (razones lógicas, limitaciones implícitas o motivaciones subjetivas). Según sea el caso, hay que aportar más argumentos lógicos o casos notables de éxito (success stories), donde aquél se vea retratado y se anime a dar el paso de la compra por el atractivo de una visión satisfactoria de otros iguales a él, que ya dieron el mismo paso, con resultado provechoso.

 Foto: Carro de quesos en el Restaurant Girardet hacia 1980. Publicado en el portal Wine for Joy http://wine4soul.com/tag/joel-robuchon/

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1 Nancy Nardin en Smart Selling Tools el 10 de febrero 2015 publicó el artículo 10 Reasons Why Prospects Don’t Make the Best Choice http://smartsellingtools.com/prospects-make-bad-choices/

2 Allan Dib en el portal Success Wise tiene publicado el artículo You’re Leaving Money On The Table – 3 Strategies To Get It Back http://successwise.com/youre-leaving-money-on-the-table-3-strategies-to-get-it-back

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14/02/2015 12:59 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Para vender hay que escuchar

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“Most people do not listen with the intent to understand; they listen with the intent to reply.” La mayoría de la gente no escucha con el propósito de entender; escucha con el propósito de replicar. Stephen R Covey (1932 - 2012)

 

 

 

Lo natural en la venta es hablar. Un reputado vendedor querrá enseñar el producto y convencer de lo bueno que le resultará comprarlo al potencial cliente. Sin embargo, es lógico que si decimos que una venta es eficaz si resuelve los  problemas que siente el comprador, difícilmente se puede solucionar un problema que no se conoce, que solo se intuye.

Para vender, lo primero es entender el problema que quiere resolver el potencial cliente. Hay que escucharlo . Hay que cambiar el cliché de que el vendedor habla y el comprador calla (1).

Para escuchar hay que aprender  a hacerlo y practicar, pues como hemos dicho, lo natural es responder sin mucha reflexión. ¿Pero cómo se aprende a escuchar? Hay que esforzarse en evitar algunos hábitos, que nos conducen  a replicar y a no escuchar para identificar el problema que debemos resolver como buenos vendedores:

  • Ser irrespetuoso cuando algún asunto disgusta. Evitar reaccionar airadamente o hacer un mal gesto.
  • Predecir o imaginar lo que sigue, porque cada situación es singular.
  • Deducir del aspecto o de la voz, la terminación del argumento. El envoltorio no es la substancia.
  • Perderse en cualquier detalle. Hay que conocer el bosque no conformarse con ver el árbol.
  • Evadirse o distraerse con un asunto personal que nos acosa. Cada tiempo debe tener su finalidad y el tiempo del cliente exige su cuota de dedicación.

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1 Wendy Connick publicó el artículo Selling By Listening en el portal About Money-Sales http://sales.about.com/od/wheretostart/a/Selling-By-Listening.htm

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30/01/2015 20:49 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Poner un límite de tiempo

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Toda la vida está llena de límites temporales. Tenemos la hora de comienzo del trabajo, la hora de pase de una película, la hora de caducidad del estacionamiento en la calle, el día último para solicitar un permiso, la hora en que tenemos programada una consulta o una cita profesional y tantas otras. Fijar tiempos precisos es requisito para la eficacia y es el mejor motor para la acción. Estas horas o fechas son hechos objetivos. Son independientes de si nos disgustan o de si nos hacen apresurarnos. Pero nos provocan sensaciones y nos hacen correr o relajarnos.  En toda terminación: el límite es un hecho y el final es un sentimiento (1).  Del hecho de la hora límite, derivan unas sensaciones de tensión, de angustia o de distensión según nuestra posición relativa y sus consecuencias.

El límite de tiempo en las negociaciones, genera igualmente unas reacciones, que pueden tener efecto en el resultado y tradicionalmente se considera como una táctica disponible para las partes (2).

Cada parte piensa erróneamente que si se sobrepasa el límite sin acuerdo, ha tenido un coste propio no compensado: el tiempo perdido, una oportunidad que se escapa o bien el superior que se disgustará. Esta sensación de que levantarse de la sesión sin resultado es sólo malo para uno es equivocada. La otra parte también ha gastado tiempo, esfuerzo y al menos ha perdido el coste de oportunidad de haber buscado otra parte negociadora más proclive a conseguir el cierre. El fracaso de la negociación afecta a las dos partes.

Si existe límite de tiempo, por ejemplo por un viaje u otra cita, no debe ser información reservada, pues entonces una sola parte sentirá la presión. Hay que hacerlo público.  De la misma manera si se da un límite falso (como por ejemplo: tengo que realizar el pedido hoy, pues mañana ya no tengo el poder para negociar), se está poniendo presión en la otra parte. Es necesario, desarbolar cualquier falsa limitación que se anuncie (3). Desarmar límites ficticios, no es fácil,  pero es importante descubrir si el límite es real o simulado (4). Hay que indagar de dónde viene ese límite, si es posible posponerlo y qué consecuencias tiene.

Vivir con límites,  supone soportar el posible fallo del último momento (last minute glitch). Para un previsor, este último momento debe ser anterior a la hora límite. Hay que dar márgenes. Se cuenta que un empresario iba negociar a Japón la compra de los productos necesarios para su fábrica. El pedido por razones de seguridad debía realizarse personalmente durante la visita. La primera visita la programó con una semana de plazo y conocedores los interlocutores japoneses del amplio margen de tiempo, se desvivieron en pasear al visitante, para entrar a negociar el último día por la tarde. A la siguiente visita, el empresario fijó un plazo realista de un día y sólo unas horas por la tarde. Entonces se cerró el acuerdo en el automóvil de camino al aeropuerto. Los límites de tiempo, deben ser holgados, para evitar el fallo de último momento;  pero ajustados y realistas para no perder el tiempo en circunloquios.

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Imagen de emol . chile

1 Seth Godin en su post: The Last Minute Glitch de 26 de noviembre 2014 publicado en su portal http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2014/11/the-last-minute-glitch.html  dice: “The last minute is a feeling. The deadline is an event.

2 Don A Moore publicó un artículo el 9 de junio 2004 en hbswk (Harvard Business School) titulado Use Deadlines for Powerful Negoctiations http://hbswk.hbs.edu/archive/4354.html

3 Chester L Karrass  tiene publicado un artículo en su portal Karrass el artículo: How do you deal with deadlines?  http://www.karrass.com/kar_eng/tips_12.htm

4  Jim Anderson el 14 de noviembre 2014 publicó el artículo Are Deadlines Really Real? En el blog The Accidental Negotiator http://theaccidentalnegotiator.com/signal/are-deadlines-really-real

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27/11/2014 13:26 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Captar la atención

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El inicio de una conversación es crucial para marcar el nivel de la relación que se inicia así como su desenlace. Se dice que sólo se tiene una ocasión para hacerlo bien en la primera entrevista.

El primer objetivo debe ser suscitar interés. Esto se logra provocando curiosidad en el presunto comprador (1). Para ello, hay dos posibles entradas, que pueden ser sucesivas:

a) Una pregunta

b) Una anécdota o un caso

Antes de la entrevista, habremos investigado la situación de la empresa, de la industria y del propio interlocutor. La pregunta o la anécdota debe ser sobre el tema que aparentemente más preocupe. Se sabe que evitar un problema despierta más interés que cualquier otra cosa. Para cualquiera es prioritario quitarse un molesto peso de encima que mejorar de situación o superar un reto. 

¿Cómo debe ser la pregunta o la anécdota? Debe ser apropiada al momento y situación del presunto comprador. Debe suscitar la idea de que se tiene una solución, que ésta es factible y no conlleva riesgo y el coste de abordarla es asequible. Cuando el vendedor evita hablar de su producto y se centra en que el problema que resuelve y en su retorno o valor, tiene mucho avanzado.  La resolución o liberación de la carga propia es lo que interesa, no tanto cómo se hace. Si se responde a la pregunta latente de ¿yo qué gano?, se habrá acertado (2). Entre los beneficios de nuestra solución, debe haber un aspecto emocional, pues para llegar a decidirse debe alentarse un elemento subjetivo que empuje a la acción.

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1 Jim Domanski en el portal The Khale Way tiene publicado el artículo: Grabbing their attention: How to tell prospects what you really do:  http://www.davekahle.com/article/wwd.html

2 Sidney Barrows publicó el 20 de abril 2012 el artículo What’s In It For Me en Entrepeneur http://www.entrepreneur.com/article/206228

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15/11/2014 16:43 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Simplicidad frente a la sobrecarga

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Los desarrolladores de productos suelen imaginarse que éstos van a ser utilizados por seres listísimos y exigentes. De manera que tienden a recargan el producto que desarrollan con funcionalidades pocas veces utilizadas. Esta sobrecarga encarece innecesariamente el producto final.

En telefonía e informática, se dice que los laboratorios de desarrollo tienen demasiados “cocineros novatos” que necesitan agregar aplicaciones y funciones a modo de parche, lo que origina que el producto final sea más grande y más lento de lo deseable.

Se usa el término inglés “bloatware” (1) para denominar los códigos de programación o herramientas que traen en exceso los dispositivos. Éste exceso frecuentemente es inhabilitado por los usuarios para tener un producto más manejable (2). El “bloatware” es pues un desperdicio que termina siendo más nocivo que útil, pues a la par que eleva el precio, ralentiza el equipo y añade tamaño sin utilidad apreciable.

En una negociación de ventas, igualmente hay el riesgo de sobrecargar la oferta con dispositivos o aplicaciones no deseadas y que en la fase de cualificación se deben haber detectado como innecesarias. Si ofrecemos lo que el comprador no desea, se sentirá como no escuchado o no comprendido e inclinado a desechar nuestra propuesta.

La sobrecarga de funciones innecesarias es también posible si hay poca sintonía entre la función de marketing y de ventas. Marketing típicamente tenderá a presentar un producto bien dotado mientras que el vendedor querrá un producto simple que se adapte a las necesidades del cliente, pero nada más que lo saque del precio asequible para el cliente (3).  Para el profesional de marketing todas las funciones añaden valor pero para el cliente una función innecesaria eleva el precio y lo aleja de su decisión de compra.


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(1)    Bloat es hinchazón, por lo que bloatware podemos traducirlo por recargos,  complementos y envoltorios innecesarios o excesivos. En el portal del fabricante Huawei ,  se publicó el 1 de octubre de 2014 un artículo sobre lo inútil que es el bloatware  http://blog.gethuawei.com/heck-bloatware/

(2)    Matt Smith el 22 de agosto de 2014 publicó el artículo How to remove bloatware and avoit it on new laptops en el portal Makeusoof http://www.makeuseof.com/tag/remove-bloatware-avoid-new-laptops/

(3)    Dario Priolo el 14 de octubre de 2014 editó un blog en el portal de Richardson Sales llamado Why It’s Critical Not To Lose Sight Of The Big Picture  http://blogs.richardson.com/2014/10/14/successful-negotiations-why-its-critical-not-to-lose-sight-of-the-big-picture/

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29/10/2014 21:02 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Los elementos que cualifican una oportunidad

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Es costoso, porque es erróneo, perseguir cualquier oportunidad de venta.  Se dice que es irreal,  pero también equivocado,  el dicho de que “cualquier oportunidad de venta es buena” (1).

En la fase inicial de la venta, hay que cualificar la oportunidad, recopilando toda la información que nos lleve a decidir con fundamento, si la oportunidad merece ser atacada o bien, pese a lo infausto que parezca, esa venta no hay que perseguirla. La cualificación correcta promueve eficacia y la mejor administración de los recursos de ventas. Una cualificación incorrecta es despilfarro: es trabajar para nada (2).

Se atribuye a IBM el uso más sistemático de la criba llamada BANT, por la sigla inglesa, para cualificar oportunidades de venta en el entorno entre empresas (B2B, business to business):

Budget = presupuesto para realizar la compra

Authority = autoridad o poder de decisión de la persona a la que se está dirigiendo el vendedor

Need = necesidad y no simple deseo de utilizar el producto o servicio que se vende

Time(frame) = tiempo u horizonte temporal coincidente entre comprador y vendedor

A través de incisivas preguntas, el vendedor puede y debe ir rellenando el esquema de estos cuatro elementos que determinarán si la oportunidad está madura y merece la pena ser considerada en este momento por nuestra empresa. Pero, la cualificación no es un esquema biunívoco, del modo de que si hay un presupuesto asignado para nuestro producto concreto, podemos pasar a la siguiente cualificación (3). Tampoco habremos de dejar una oportunidad si alguna cuenstión resulta negativa. Puede no haber presupuesto o puede que la decisión se tome por un equipo en consenso, o bien que la necesidad no se vea tan inmediata. Pero a través del ejercicio de la venta, se irá creando la necesidad del cambio que como una pizca de fermento vaya consiguiendo la maduración de la estructura. También que se asigne presupuesto y que sea considerada la solución propuesta, pasando desde el terreno de los deseos al campo de la imperiosa necesidad. Un eficaz vendedor hará notar al posible cliente si la más cercana competencia ya tiene esa nueva solución en marcha.

BANT es un esquema básico, no definitivo, para cualificar oportunidades de venta, de modo que el vendedor coloca sus recursos allí donde sean más eficaces.

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1 Steve Woodruff en el portal de Carol Roth,  Business Unplugged publicó el 10 de septiembre 2013 el artículo Not All Business Is Good Business http://www.carolroth.com/blog/not-all-business-is-good-business/  

2 Jonathan Farrington en el portal BLOGIT publicó el post  The Most Important Phase Of The Entire Sales Buying Cycle  el 7 de octubre 2014:  http://www.thejfblogit.co.uk/2014/10/07/the-most-important-phase-of-the-entire-salesbuying-cycle-2/

3 S Anthony Iannarino  publicó el 8 de octubre 2014 el artículo Why BANT stopped working en su portal: http://thesalesblog.com/blog/2014/10/08/why-bant-stopped-working/?

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17/10/2014 18:14 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

¿Qué hay de válido en el ABC de la venta?

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La emblemática perorata del personaje Blake, representado por Alec Baldwin,  en la película  de 1992 Glengarry Glen Ross, se considera perteneciente a pasadas épocas. Entonces una ávida demanda justificaba el ímpetu que se exigía a la acción de ventas. La práctica actual, unida a estudios de psicología del comprador, apoyan una acción de ventas basada más en la aproximación emocional al comprador que a la racionalidad o al impulso indesmayable.

La idea de “siempre cerrando” tiene valor si lo que se pide cerrar no es la venta en sí; sino cada una de la etapas de la venta (1). Solemos dividir un proceso de ventas en 4 fases: Identificación de la necesidad, Cualificación, Presentación y Cierre. Cada una de esas fases debe cerrarse, propiamente, para asegurar un proceso efectivo. No causa más que ineficacia y desencanto el volver a preguntarse por la necesidad, que es la fase primera, cuando el vendedor está ya en la fase de cierre final.

Otro valor que tiene el cerrar cada fase propiamente es alinear el proceso de venta con el de compra. De esta manera se facilita que el comprador no se sienta presionado, si en su proceso de compra está aún contemplando la necesidad y el vendedor ya ha pasado sigilosamente a la fase final. A la larga, cuando hay sintonía entre el proceso de venta y el de compra, el final será más satisfactorio.

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 1 Tibor Shanto publicó en el portal de The Globe and Mail de 23 de septiembre 2014 el artículo Always Be Clossing: A new take on a worn-out sales strategy http://www.theglobeandmail.com/report-on-business/small-business/sb-money/business-funding/always-be-closing-its-time-to-rehabilitate-a-bad-sales-phrase/article20719343/

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29/09/2014 10:07 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El mercado donde los productos son indiferenciados (Commodity hell)

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Todos los  productos tienen delante un precipicio cuando entran en una fase de su existencia en que hay otros que se les parecen y tienen un precio inferior. Estaremos en esa rampa hacia su desaparición cuando se da esa anécdota que dicen que de todas las marcas existentes, la más solicitada es la “3 x 2”; esto es cuando el comprador busca esa marca que está anunciada como “pague 2 y llévese 3”.  

Fue Lou Gerstner, el presidente de IBM desde 1993 hasta 2002, quien llamaba el infierno del mercado indiferenciado (“commodity hell”) al que se compite en precio, no pudiendo añadir ningún diferenciador a tus artículos que los clientes aprecien, hasta el extremo de considerar tu producto diferente.  Precisamente la estrategia que usó en IBM fue intentar diferenciar la gama de su cartera de productos y deshacerse de aquellos que el mercado no estimase sus esfuerzos para hacerlos diferentes (1). En sintonía con su antecesor en la presidencia de IBM, Sam Palmisano declaró que “o innovas o estás en el infierno del mercado indiferenciado (“commodity hell”). Si haces lo que todo el mundo estás en un negocio de márgenes bajos. Ahí no quieres estar” (2).

Para diferenciar un producto, el potencial cliente lo debe considerar extraordinario, novedoso, atractivo,  pero también real (3). En situaciones donde el precio no está expuesto y hay de darlo a un presunto comprador, conviene tener con anterioridad la certeza de que el que lo solicita tiene intención de comprar y entiende que el producto va a resolver la necesidad que quiere resolver (4). Un vendedor podrá defender un precio aceptable,  cuando el valor que percibe su potencial cliente cumpla  los requisitos o características que son para él necesarias.

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1 Tom Varjan en el artículo “Why Every Information Technology Business Should Be Based On Selling Integrated Professional Services And Not Only On Selling Things” publicado en su portal el 7 de marzo 2013 http://www.varjan.com/articles/0703-march-07-why-sell-integrated-professional-services-not-products.shtml

 2 Oren Hariri en el artículo “Welcome to the Commodity Hell: The Perils of the Copycat Economy” publicado el 14 de diciembre 2007 en Pearson Financial Times http://www.ftpress.com/articles/article.aspx?p=777370

 3 Joe Murtagh en su portal The Dream Speaker tiene publicado el artículo Compete and win by avoiding commodity hell;   http://www.thedreamspeaker.com/compete-and-win-by-avoiding-commodity-hell/

 4 Mark Hunter en su blog The Sales Hunter publicó el 9 de septiembre 2014 el artículo How To Present Your Price And Get It   http://thesaleshunter.com/how-to-present-your-price-and-get-it/?

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19/09/2014 21:02 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Saber escuchar

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Es elemental que  todas las empresas preocupadas por la productividad de sus equipos comerciales, tengan definido un proceso de ventas. También es cierto, que estas pautas tienen críticas procedentes de los que desean mayor eficacia (la dirección) y de los que tienen que seguir el proceso (los vendedores). Realmente las críticas serán injustas si se espera que al finalizar el proceso de ventas, el cliente ponga fin al mismo realizando una acción. Al contrario de lo que dice el proceso de venta, no habrá acción del presunto comprador; lo que pasará será que el comprador realice la acción cuando él termine su propio proceso de compras (1); no cuando terminemos el nuestro de venta.

Al describir nuestra solución, explicada con entusiasmo y deseando que haya sido convincente, invitaremos a realizar preguntas y eventualmente esperaremos deshacer alguna objeción para pasar inmediatamente a cerrar la fase del proceso, solicitando la compra. Esa natural precipitación nos impedirá escuchar y entender cómo se desarrolla el proceso del comprador.

Al realizar nuestras preguntas tenemos que cambiar a la actitud de escucha activa. No basta con preguntar; hay que escuchar. No escucharemos verdaderamente si no le damos a botón de “silenciar” (2).  Hay que escuchar para contestar a lo que nos preguntan y para ajustar nuestra posible venta al ritmo en que lo desee el comprador potencial.

  

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 1 Geoffrey James el 12 de agosto 2014 publicó el artículo The Real Truth About Sales Process en Top Sales Worldhttp://topsalesworld.com/sales-library/articles/the-real-truth-about-sales-process/

2 Mike Brooks el 25 de agosto 2014 publicó el artículo: Three Ways To Get Better At Listening en el portal Eyes on sales http://www.eyesonsales.com/content/article/three_ways_to_get_better_at_listening

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31/08/2014 18:09 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El objetivo deslumbrante

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La estructura comercial debe mejorar para adaptarse a los nuevos tiempos y competir con eficacia. Los márgenes comerciales se deterioran. La necesidad de reemplazar clientes ya servidos o contratos terminados, requiere inexorablemente entrar en nuevos territorios y atraer nuevos clientes. 

Es atractivo perseguir el señuelo más rutilante. Ante él, parece anodino perseguir un mercado asentado y duradero. Las grandes oportunidades brillan más que las pequeñas. Por otro lado, las nuevas nos demandan más atención y recursos que los clientes tradicionales y conocidos. Pero aunque los nuevos clientes, sobre todo si presagian grandes pedidos, sean atractivos y hasta necesarios, no debemos desdeñar los clientes actuales.

Realmente es tan laborioso e intrincado haber conseguido algunos clientes que se puede llamar  derroche, perderlos por falta de atención o de foco. Se dice que si se cuida la base de clientes actuales, la rentabilidad del negocio se cuidará sola. Con los clientes existentes, no tenemos  curva de aprendizaje ni coste de puesta a punto (1). Servirlos será cuestión de realizar el servicio o construir el pedido con eficacia. Para crecer con ellos, hay una receta que no falla: nunca asumir, siempre preguntar.

Los clientes actuales pueden comprar más de lo mismo, pero es factible que sean candidatos a la venta cruzada (cross-selling). Puede prosperar un cross-selling

¤     Horizontal: Cuando otros departamentos o funciones también adquieren nuestro mismo producto, pero de otros suministradores o

¤     De distintas líneas de producto (2): Si podemos entrar a satisfacer otras necesidades, estén o no cubiertas en la actualidad, que podemos servir mediante una línea de producto diferente.

¤     Antes de convertirse en cliente, a partir de una petición de oferta, el presunto puede tener interés en otros de nuestros productos o servicios.

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1 Troy Harrison en Sales Power Blog el artículo: Turnover:The Silent Sales Killer publicado el 23 de julio 2014

http://blog.sellingpower.com/gg/2014/07/turnover-the-silent-sales-killer.html

 2 Leo Longoria en el portal Zizinya Web Solutions ha publicado el 28 de julio 2014 el post Cross Selling: Increase Your Selling By Focusing On Current Customers http://web.zizinya.com/blog/bid/183436/Cross-Selling-Increase-Your-Profits-by-Focusing-on-Current-Customers

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18/08/2014 17:12 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La curiosidad del comprador

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Curiosity killed the cat, but where human beings are concerned, the only thing a healthy curiosity can kill is ignorance.

Harry Lorayne, ilusionista y prolífico escritor.

La curiosidad mató al gato, pero en lo que respecta al ser humano, lo único que la curiosidad sana puede matar es la ignorancia.

Despertar curiosidad en un presunto comprador es más eficaz que abrumarle con preguntas sobre qué desea o agobiarle con descripciones de producto. Si el presunto pregunta: ¿Cómo es eso?; es porque le interesa nuestro relato y tiene puesta su atención en el diálogo que le proponemos.

Entrar en un diálogo indagatorio con un presunto comprador puede ser tarea complicada, dado que aquél puede ser reacio a compartir su lista de necesidades con un posible vendedor que apenas conoce. Para compartir deseos se necesita al menos conocer al interlocutor y fiarse de él. La curiosidad facilita la tarea y estimula el interés del comprador.

La curiosidad, juntamente con la angustia y la codicia, es una fuente básica de motivación humana. La curiosidad es un motivador superficial, fácil de provocar y también de satisfacer. Los buenos mensajes de marketing apelan a la curiosidad para impulsar la acción. También los buenos vendedores hacen uso de esta característica del comportamiento humano para provocar interés o la reacción deseada en el posible cliente.

También cuando dejamos un mensaje en el buzón de voz, tendremos más probabilidad de respuesta si sustituimos un mensaje anodino, por uno que se refiera a un tema de su interés y “que no se puede dejar en el teléfono” (suscitando cierto misterio, por ejemplo). Igualmente cuando nosotros vemos los correos electrónicos del  buzón de entrada, somos propensos a mirar antes los que tienen un asunto más llamativo, más sugerente o más provocativo.

Los clientes necesitan satisfacer su curiosidad para embarcarse en un proyecto. Esa curiosidad cuando está bien orientada, es precisamente la que ayuda a influenciar en el proceso de decisión y completar la venta (1).

Hay que guiarse por señales de nuestro interlocutor,  si no estamos despertando su curiosidad  (2). Podemos aburrirlo porque nuestro discurso es del todo perfecto y hemos mostrado que toda nuestra propuesta es tan estupenda, que es poco creíble. Ello hará desconectar por no verse reflejado en esa imagen idílica. Tampoco despertaremos curiosidad si el enfoque que damos a un asunto a priori interesante es ajeno al de nuestra audiencia. Por ejemplo: no podemos hablar de la gran empresa cuando estamos entre pequeñas empresas y viceversa. Cada entorno tiene su enfoque, y uno equivocado,  puede matar la curiosidad de nuestro interlocutor.

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 1 Joe Collins en el portal Marketing Profs el 10 de julio 2014 publicó el artículo: “7 Things To Spark Your Curiosity And Win Saleshttp://www.marketingprofs.com/opinions/2014/25546/seven-things-to-spark-your-prospects-curiosity-and-win-sales?

2 Ardath Albee en Customer Think el post Curiosity And Context Keys To Engagement  For B2B Buyers se publicó el 26 de abril 2014  http://customerthink.com/curiosity-and-context-keys-to-engagement-for-b2b-buyers/

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14/07/2014 17:43 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El punto óptimo

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Si todos los posibles compradores fuesen iguales,  valdría para todos el mismo mensaje. Esto no es así. Cada comprador tiene su aquel. Tampoco todos los momentos son iguales. El mensaje eficaz en una ocasión, puede no ser el más idóneo en otros potenciales mercados o para otros posibles clientes.

El arte del descarte de oportunidades de venta  imposibles es una valiosa herramienta. No acudir a situaciones inasequibles es necesario para administrar el tiempo de uno y no hacérselo perder al posible cliente (1). Se dice que siendo bulliciosos, mantenemos a la competencia despistada.  Sin embargo, el coste de este proceder supera el beneficio que eventualmente reporte; no compensa estar en mercados u oportunidades inalcanzables.

 Podemos decir que hay tres posibles escenarios. Podemos estar

  • donde nuestra propuesta es la más apreciada,
  • donde nuestro competidor tiene la mejor entrada y por último,
  • donde no hay predisposición por ningún proveedor.

Aproximadamente, la zona óptima se da en un 15% de los casos, la zona pésima en otro 15% y la parte del león sería el restante 70% (2). Ese terreno ideal, o punto óptimo donde somos los preferidos, está proporcionado por el encaje técnico de nuestro producto, sinergias de empresa y una buena sintonía personal.  Hay que aprovechar ese punto óptimo con un mensaje y una cobertura apropiada e impoluta. En la zona pésima, hay que plantearse evitarla. La zona neutra es terreno de conquista. Es donde hay que realizar el mayor esfuerzo, tratando de posicionar la necesidad del cliente, sea en la zona óptima o en la zona pésima, para actuar consecuentemente.

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1 Ann-Marie Heidingsfelder el 8 de enero 2013, publicó el artículo Know Your Sweet Spot And Increase Sales en Examiner Com http://www.examiner.com/article/know-your-sweet-spot-and-increase-sales

2 Steve W Martin ha publicado el post Know Your Sweet Spot And Target Your Sales Zone en Heavy Hitter Sales Blog http://heavyhittersales.typepad.com/heavy_hitter_sales_sales_/2014/05/know-your-sweet-spot-and-target-your-sales-zone.html

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23/06/2014 17:10 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El síndrome del plato lleno

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Sabemos que el mayor competidor que tenemos no es aquella empresa contigua, con la que nos cruzamos en la puerta del presunto cliente. El mayor competidor es la falta de decisión.  Si no hay decisión, el posible cliente nos puede decir, y debemos creerle, que es porque la compra es compleja y se está evaluando. Se nos dice que todos los que deben contribuir en la toma de decisión, o al menos nuestro contacto, están muy ocupados. No tienen tiempo para lo nuestro. Tienen el plano lleno.

Realmente, lo que pasa es que nuestra propuesta, si bien es interesante,  carece de prioridad. No está entre lo necesario; es sólo algo deseable. No les urge el tema.

El síndrome del plato lleno ocurre cuando el comprador tiene su agenda llena de tareas, que le impide centrarse en tomar una decisión sobre nuestro proyecto (1). Más precisamente, diremos que el plato  de ocupaciones siempre lo tenemos todos lleno. La cuestión es qué tareas contiene y qué le falta a nuestra propuesta para que no tenga prioridad.  

Piénsese que pasaría si una noche recibimos una invitación para recoger a primera hora de la mañana una gran cantidad de dinero, a fondo perdido, todo para nosotros. Pues, inmediatamente hacemos hueco, trasladamos todo lo que nos ocupa esa mañana y nos organizamos para no faltar a esa cita, que era inesperada y hasta intempestiva – inoportuna (2)-.  

Nuestro posible comprador reaccionaría igualmente si hemos conseguido colocar nuestra propuesta entre las de necesaria aceptación, por las inmensas ventajas que acarrea y las ganancias que proporciona. Esa lucrativa noticia, no ha vaciado el plato lleno; simplemente ha entrado en él, desplazando otras tareas que han cedido a la nueva prioridad.

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Vertumno y Pomona – Alegoría del Otoño (1626) – Por Juan Van Der Hamen (1596-1631) – Propiedad del Banco de España.

 1 Sean McPheat publicó el 27 de abril 2009 el artículo Are Your Prospects Suffering With Full Plate Syndrome en el portal MTD Sales Training http://www.mtdsalestraining.com/mtdblog/are-your-prospects-suffering-with-full-plate-syndrome.html

 2 Lee B Salz en el portal Sales Architecs tiene publicado el post The Epidemic That Is Killing Sales Pipelines http://salesarchitects.net/articledet.php?aid=40

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18/06/2014 17:54 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El nuevo ABC de la venta

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“Selling is essentially a transfer of feelings”. La venta es fundamentalmente un intercambio de sentimientos. Zig Ziglar.


Desde el inolvidable monólogo de Alec Baldwin en la película Glengarry Glen Ross, que se filmó en 1992, mucho se ha parodiado la escena y el acrónimo inglés ABC  (Always Be Closing). 

La venta ni es sólo ambición, que parece que es lo que quiere imponer el personaje Blake de la película, ni es sólo un proceso racional, ni son sólo emociones. Es una combinación sazonada de los tres elementos. Vender es solucionar problemas, cubrir necesidades y resolver molestias y trastornos (pain). Por eso, la venta no se consigue imponiendo, sino razonando y sobre todo tocando los sentimientos.

Cuando el comprador siente que tiene un problema y que el vendedor tiene medios para solucionárselo, accede a su escalón lógico y busca la verificación razonada de que lo que emocionalmente le atrae tiene el soporte de su razón. Por eso se dice que la venta es humana y se realiza mediante un diálogo emocional (1). Los sentimientos tienen la llave de la venta.

Ya no es “ante todo cerrar” (always be closing) sino “siempre conectar” (2). Lo inmediato, dado que el vendedor siente que sabe más del problema que su potencial cliente, es perorar. Su objetivo es no dejar que interferencias del interlocutor retrasen o perjudiquen el tono de la matraca. Es una actitud equivocada, pues a ningún posible comprador le gusta que le hagan perder el tiempo o que le impongan una tarea.

Por eso es más exitoso, quien usa los tiempos para conectar, para solicitar opiniones, para pedir indicaciones sobre por dónde seguir en la presentación, etc. Así vienen las prácticas muletillas  como: “interrúmpame cuando quiera” o  “dígame qué le parece lo que ha oído”.

En una presentación de ventas, el producto y el vendedor no son importantes, no ilusionan, no conmueven. Hablar de ellos es irrelevante. La mejor manera de llegar es suplantar al mismo cliente, que hemos tenido recientemente. Como si el presunto que nos escucha tuviera las mismas necesidades que el anterior y éstas fueran resueltas satisfactoriamente por el equipo del vendedor y nadie mejor que dicho equipo para hacerlo (3). Qué ridículo, pero que real es,  contemplar un producto último modelo en un escaparate y ser recibido por el vendedor que nos bombardea de las cualidades de ese producto, que sólo nos ha interesado por la novedad, dado que no tenemos el más mínimo interés en comprarlo (4).

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Imagen: Escena conocida como “Coffee is for closers”,  escrita para Alec Baldwin en la película “Glengarry Glen Ross por David Mamet.


 1 Linda Richardson en su entrevista con David Stein el 4 de marzo 2014  en el portal de éste http://davestein.biz/2014/03/04/changing-the-sales-conversation/

2 Anne Miller publicó el 30 de abril 2014 el artículo  Monologues are for comedians not for presenters en el portal de su nombre http://www.annemiller.com/Blog/template_permalink.asp?id=299

 3 Geoffrey James  el 3 de junio 2013 publicó en Inc el artículo 2 Sentences That Engage Customers  http://www.inc.com/geoffrey-james/2-sentences-that-engage-customers.html

  4 Robert Terson ha publicado el 21 de mayo 2014 Discovering Dominant Buying Motive http://www.sellingfearlessly.com/2014/05/21/discovering-the-dominant-buying-motive/

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30/05/2014 21:06 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

No confundir el deseo con la necesidad

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La venta será posible si se vende a quien lo necesita, no a quien solamente le gusta (1). La diferenciación es importante porque lo que se quiere, sin más, pero no se necesita, no es urgente. El deseo no precipita. Un bien o servicio deseado será  difícil que sea aprobado por un comité o un superior. Un deseo encierra una opción, algo que puede esperar y desde luego,  no mueve a actuar.

La venta de un bien deseado provoca interés y contento en el comprador. Inicialmente tendrá una recepción satisfactoria pues el vendedor estimará que el producto es bien recibido y que entusiasma al potencial cliente. Sin embargo, pronto se disipará la nube de la excitación, la decisión se demorará y tal vez no llegue nunca.

Por el contrario, cuando la venta es de un bien necesario, el desenlace será rápido y positivo. Lo que se necesita vendrá a resolver una inaceptable situación actual. El comprador no puede seguir como está. Necesita  moverse. Lo necesario es urgente. La necesidad reclama un cambio urgente. La aprobación se requiere y posiblemente el comité o el superior la de inmediatamente. Lo necesario es para hoy.

La misión del vendedor es distinguir cómo se aprecia el bien que se pretende vender: resolverá una necesidad o aplacará un deseo. Una buena labor de venta, debe convertir el deseo en necesidad, para obtener la tracción que fuerce la decisión de compra.

La compra se realiza cuando el valor asumido sea necesario. Las razones o la cuantificación de valor son cuestiones personales. Pueden ser distintas de las que el vendedor imagina. Las razones de la compra serán diferentes para cada comprador. Lo que todos poseen es la necesidad (2). El reto de vendedor no es determinar el valor de lo que vende, sino buscar pacientemente a alguien que tenga necesidad; o demostrar que lo que se siente como deseo es en realidad una necesidad.

La distinción filosófica entre deseo y necesidad es personal y variable en el tiempo. No todas las empresas necesitan lo mismo y siempre será opinable si un bien es absolutamente necesario, conviene tenerlo para disminuir los riesgos o alzar la línea de seguridad. Aquí es donde el vendedor puede ayudar para colocar el bien que pretende vender en la zona de bienes necesarios (por las razones que sean). Se dice y se matiza la frase dicha en 1977 de Ken Olsen, fundador y presidente de Digital Equipment Corporation de “No hay ninguna razón por la que alguien desee tener un ordenador en su casa” (3). Una más acertada visión del futuro, habría orientado a esta empresa desaparecida en 1998, a invertir y desarrollar un tipo de producto entonces postergado por su presidente.

Igualmente se considera apócrifa la cita de Thomas J. Watson, presidente de IBM, sobre que el mundo necesitará un máximo de cinco ordenadores dicha en la Junta de Accionistas en 1953 (se refería al procesador modelo 701). Realmente luego explicó que después de visitar a los 20 potenciales clientes, a los que pensaba vender un máximo de cinco unidades, obtuvo hasta pedidos por 18 equipos (4). También en este caso, lo que se creía deseable, se convirtió en necesario.  

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Imagen: Portada de Fortune  de 27 de octubre 1986: Ken Olsen, Presidente de Digital Equipment Corporation 

1 Dave Brock el 9 de abril 2014, publicó en Partners in Excellence el post Confusing Wants And  Needs http://partnersinexcellenceblog.com/confusing-wants-and-needs/

2 Michael Nick en Top Sales World el 6 de mayo 2014, publicó el artículo People will buy (almost) anything http://topsalesworld.com/blog/resources/people-will-buy-almost-anything/

3 Ken Olsen: "There is no reason anyone would want a computer in their home" http://www.snopes.com/quotes/kenolsen.asp

4 Thomas J Watson:  “I think there is a world market for about five computers.”  La falsa cita es corregida en el artículo de Stephen J. Dubner en Freakonomics el 17 de abril 2008 http://freakonomics.com/2008/04/17/our-daily-bleg-did-ibm-really-see-a-world-market-for-about-five-computers/  

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18/05/2014 20:17 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La suposición en la venta

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“By far, the best way to influence people is to start by really listening to them.”

Con diferencia, la mejor manera de influenciar a los demás es empezando por escucharlos de verdad. Charles H Green

No se compra por la misma razón que el vendedor cree que vende. Hay una desconexión que produce nefastas consecuencias. El vendedor tiende a creer que es el precio o el coste total lo que frena e impide su venta, mientras que los compradores dan al coste menos valor y aprecian igualmente la reputación, las referencias y aspectos sobre el encaje del nuevo producto o sistema en la organización existente.

La desconexión con las razones del comprador a veces paralizan una acción de venta. Si las razones fuesen conocidas y no supuestas, pueden enfocar las acciones comerciales de un modo más eficaz e incluso continuar realizando acciones cuando está en nuestra mano, por ejemplo suplir la falta de presupuesto, difiriendo el pago o escalando la acción de venta hacia el consejo directivo o la organización central, que pueden tener un presupuesto a su superior nivel (1).

Hay que preguntar a fondo para conocer qué se quiere y qué se puede. Para cualificar las oportunidades y centrar el verdadero problema que se desea resolver hay que seguir un plan de preguntas. En ocasiones, no basta con las respuestas sinceras del posible cliente. Hay que acortar la brecha a través de acciones más proactivas como (2):

  • Educar al cliente, de modo que mostrando lo que la tecnología ofrece, se gana su confianza
  • Colaborar con el cliente en el diagnóstico o el plan de implementación, para conseguir mejor sintonía en la elaboración de la propuesta; y
  • Demostrar la solución, para derribar el muro del escepticismo y la barrera del que siempre lo ha hecho así.

La desconexión puede surgir por una labor de venta incorrectamente ejecutada. La suposición puede acortar el ciclo, pero lleva a terminaciones erróneas. Por eso hay que clarificar e indagar a fondo,tomando sólo los datos y los hechos, evitando las impresiones propias, que a veces resultan equivocadas (3).

Hay palabras claves en las valoraciones de productos o servicios, como “calidad”, “caro”, “eficacia” o “asumible” que de entrada, no significan lo mismo para comprador y vendedor. El entender lo que se quiere decir con ellas será la mejor manera para comenzar a evitar la brecha.

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Cuadro publicado por Trish Bertuzzi, el 29 de enero de 2014 en el portal: Inside Sales Experts.

1 Trish Bertuzzi el 29 de enero 2014 publicó el post Are you looking at the wrong end of the donkey?  en el portal Inside Sales Experts http://blog.bridgegroupinc.com/blog/tabid/47760/bid/104793/Are-You-Looking-at-the-Wrong-End-of-the-Donkey.aspx?

2 Michael Boyette en el portal Sales Productivity Blog: Sell Smart  el 25 de marzo 2014 con el nombre Mind the Gap http://www.smartsellingtools.com/blog/2014/03/mind-the-gap-new-research-reveals-buyer-seller-disconnect/

3 Keith Rosen el 22 de abril 2014 en el blog de Salesforce publicó el post: The Real Cause Of  A Lost Sales May Be All In Your Imagination  http://blogs.salesforce.com/company/2014/04/the-real-cause-of-a-lost-sale-may-be-all-in-your-imagination-gp.html

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22/04/2014 18:59 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Vender no es resolver posibles o supuestas necesidades

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¿Cómo se puede proponer una solución si no conoce el problema? Es frecuente que en presentaciones de ventas, se describan las características del producto y se espere que sea el posible cliente quien se cree la necesidad. Esto es como distribuir el mapa con las líneas de transporte público y esperar que el usuario idee la mejor combinación para llevarle a su destino. Este sistema sería válido en una situación de coyuntura de exceso de demanda. Este modelo de unas soluciones en busca de unas necesidades, tiene poco alcance (1). Cuando el vendedor revela las características y  espera que sea el cliente quien enganche la solución, no se ve el atractivo. No hay tracción (2).

Con la tecnología y las infraestructuras actuales, el mercado entre empresas (Business to business) se mueve de otro modo. Primero es el cliente, quien detecta sus necesidades. El que tiene un problema buscará una solución, buceará en los foros de información. Preguntará referencias en su ámbito profesional,  también en su cadena productiva, en ferias, en revistas y en todas las ocasiones (3).  Así habrá racionalizado o cualificado el problema y quizás habrá imaginado una posible solución, tropezando con algunos potenciales proveedores.

Por su parte el vendedor, debe profundizar en el problema (4). Cuando éste se identifica, se clarifica, se tienen los elementos para conocer si la solución tiene sentido. Se evalúa si la solución propuesta será satisfactoria. Entonces el vendedor puede retirarse a tiempo o insistir ahora en las cualidades de su producto y la conveniencia de su servicio, asegurando el éxito de su solución.

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“Tedio Pesádez”, el vendedor plomo y “Mortadelo” son creaciones de Francisco Ibáñez, Grupo Zeta-Ediciones B.

 1 Mike Myatt publicó el artículo To Increase Revenue Stop Selling en Forbes el 1 de mayo 2012 http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/05/01/to-increase-revenue-stop-selling/

2 Rick Page tiene un artículo llamado A Consultative Selling Secret en el portal The Complex Sale http://www.complexsale.com/a-consultative-selling-secret.html

3  Derek Bishop publicó el artículo Why Listening to your Customers Matters en el portal The Marketing Donut http://www.marketingdonut.co.uk/marketing/customer-care/understanding-your-customers/why-listening-to-your-customers-matters

4  Jill Konrath  publicó en 2013 el artículo The 3 Best Questions to Beat Status Quo en  la colección  de su portal: Jill’s Jottings: Fresh Sales Strategies  http://www.jillkonrath.com/sales-blog/bid/137612/Video-The-best-questions-to-ask-your-prospects?utm_source=twitter&utm_medium=social&utm_content=4423959

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28/03/2014 13:10 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La prioridad del cliente

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El statu quo es un adversario poderoso. Es omnipresente. El statu quo crea una barrera de protección que produce relajación, tranquilidad, seguridad, facilita el gusto y asegura el disfrute de lo que se hace.

El vendedor es el invitado indeseado en ese paraíso. El vendedor promete una zona teóricamente superior, pero a riesgo de hacer las cosas diferentes, de acechar lo inesperado, de perder la seguridad y la tranquilidad. Para pasar a la zona donde invita entrar el vendedor hay que saltar la valla del statu quo.

Para cambiar de territorio,  el transeúnte estará convencido que las nuevos beneficios superarán a las dificultades que le aguarden.

 ¿Qué hace un vendedor proponiendo su solución? El vendedor debería haber indagado cuáles son las prioridades de su potencial cliente. La mejor herramienta para desarmar al statu quo es recopilar información sobre el cliente, sobre su situación, su insatisfacción y su anhelo de mejora. Esta tarea de conseguir información sobre las prioridades del cliente, es difícil y laboriosa, pues el comprador estará ocupado, no será dado a enseñar su escala de valores. Será difícil conseguir un momento de concentración para escudriñar sus prioridades (1). Cuando la prioridad del cliente, esto es su raciocinio por el que le convence pasar de la zona de confort a la zona de riesgo, coincide con la solución propuesta, la venta se realiza. El statu quo habrá sido derrotado.

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1 Lee Salz en Sales HQ, el artículo The two most powerful words in sales. http://saleshq.monster.com/training/articles/3043-the-two-most-powerful-words-in-sales?page=3

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14/03/2014 19:39 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Escuchar para entender

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La mayoría de la gente no escucha para entender, sino que escucha con la intención de responder.  Stephen R. Covey

Se atribuye a un filósofo estoico, originario de Chipre, que vivió entre los años 334 y 262 a. de C., Zenón de Citio, la frase: “Tenemos dos orejas y una boca, porque debemos escuchar más y hablar menos”. 

Una escucha atenta fomentará que surja  una confianza, que será decisiva en una relación de venta. La venta no puede surgir de una confrontación,  sino de una relación donde las dos partes sean aliadas para repartir un beneficio, que simplificando será que,  una parte obtiene un valor (en forma de numerario) y la otra parte el uso y disfrute de un bien o servicio.

En la fase inicial, el comprador mostrará su preocupación, sus motivaciones y sus objeciones; que no deben ser inmediatamente rebatidas, sino que mediante una escucha activa  (1se deben comprender y clarificar. Hay que evitar devolver una réplica al momento y menos aún, un juicio de valor de inmediato. Profundizando en la razones del comprador, se consigue más información sobre la necesidad que se trata de satisfacer y se demuestra el interés por conseguir elaborar una solución comercial real y duradera.

Quien responde ipso facto, aplica su marco de referencia mental, que bien puede no ser aplicable del todo, por lo que llegará a conclusiones erróneas o superficiales. Quien escucha interesadamente, conocerá mejor la necesidad, tendrá más referencias y podrá elaborar mejor la solución propuesta.

La escucha activa debe practicarse, pues no es natural en un ambiente de urgencias, que es el  habitual en el comercio actual.  Después de adoptar una actitud condescendiente, ciertas máximas ayudan (2):

  •  Evitar ideas preconcebidas y eludir una actitud de valoración de lo que se escucha
  • Adoptar una posición física de colaboración y disponibilidad
  • No interrumpir la conversación e intervenir después de unos segundos de silencio
  • Repetir literalmente algunas de la frases oídas y repetirlas con sus palabras y con otras más personales
  • Pedir más precisión y profundización, mediante preguntas abiertas
  • Mostrar de obra y de palabra signos de interés
  • Permanecer centrado en el tema principal, evitando distracciones por el ambiente, las formas o el estilo de la conversación.

Después de esa escucha activa, se conocerá mejor la preocupación del comprador lo que facilitará el desarrollo de una propuesta mejor diseñada.  

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1 Geoff Alexander el 18 de febrero de 2014 publicó el artículo “I don’t need it”: Why probing and Active Listening are your keys to handling this. en su blog Inside Sales Telesales Tips  http://www.alextrain.com/inside-sales-telesales-tips-blog/bid/70034/I-don-t-need-it-Why-probing-and-Active-Listening-are-your-keys-to-handling-this  

2 Dianne Schilling en Forbes el 11 de septiembre 2012 publicó el artículo: 10 Steps to Effective Listening  http://www.forbes.com/sites/womensmedia/2012/11/09/10-steps-to-effective-listening/


 

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28/02/2014 17:56 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Cómo preparar propuestas ganadoras

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Una oferta triunfadora no será la que esté mejor escrita, sino la que mueva al lector a decidirse por ella. Que esté bien escrita es necesario pero no suficiente.

Qué frecuente son las propuestas comerciales que no provocan reacción alguna. Estas propuestas pueden contener errores impactantes o abultados,  o bien, están elaboradas sin tener claros los objetivos que se proponen. Si tienen errores, provocarán rechazo y si son fútiles o inconsistentes, provocan aburrimiento.

Una propuesta ganadora deberá contar por este orden de importancia,  con:

 

  • Resumen ejecutivo (que enganche al destinatario)
  • Estilo persuasivo
  • Diseño atractivo
  • Sin errores gráficos u ortográficos

El resumen ejecutivo, será un esquema que exponga de antemano los beneficios para el cliente, que invite a seguir leyendo y consiga prender el interés del destinatario.

Una propuesta no es un artículo académico ni periodístico (1). El estilo de una propuesta apuntará a un lector lego. Debe reunir cuatro características: 

1)   Expresará la necesidad o el daño que se intenta resolver o reparar

2)   Describirá la situación resultante, una vez resuelto el problema

3)   Propondrá el proceso de mejora o la metodología que se desea aplicar; y

4)  Expondrá cómo resultaron satisfechos casos similares; probando la solvencia propia para atacar la necesidad o evitar el daño

El diseño atractivo provoca el efecto benefactor del primer impacto. ëste es el que está llamado a perdurar. Se mejora con la encuadernación. El tipo de letra debe ser fácil de leer. El papel será agradable, elegantes los colores, con generoso uso de imágenes y gráficos o cuadros significativos.   

Los errores gráficos descalifican, pues si la primera impresión es que el presentador es descuidado o negligente, no provocará suficiente confianza para conseguir un encargo.

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 1 Carl Dickson el 16 de noviembre 2013 publicó el artículo: 7 Tips For Doing Proposals With Fewer People en portal Pop Library http://proplibrary.com/page/articles.html/_/newsletter/7-tips-for-doing-proposals-with-fewer-people-r161

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23/02/2014 12:24 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El cierre de la venta tiene riesgos

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Las ventas a empresas (B2B) tardan en resolverse más de lo deseable y seguramente tardan ahora más que en épocas más prósperas (1). Aunque parezca paradójico, la presión para cerrar y acelerar una venta, perjudica la velocidad de cierre. Si apremiamos para que se adopte una decisión, posiblemente estemos alejando la decisión. Si toda venta tiene mucho de confianza, la presión para terminar la transacción hace decaer esa confianza, resalta el interés egoísta de una parte y destruye la armonía que se necesita para realizar la venta.

El cierre de la venta consiste en que el comprador realice una acción que el vendedor está impulsando (2). El actor del cierre es el comprador. Si bien, la función está promovida por el vendedor. El cierre es un arriesgado cambio de foco. Es una culminación donde el actor que debe llegar a la cima, tiene que realizar lo que tal vez no imaginó hacerlo de esa manera o en ese tiempo. El vendedor puede ser la guía, pero el paso lo debe dar el comprador.

La última viga de un puente, no resistirá si no están bien hechos los cálculos y bien asentados los cimientos.

Para cerrar pronto no hay que vernos apresuradamente desmontando objeciones, sino profundizando en los intereses y deseos del comprador, para que aparezca el terreno de entendimiento recíproco,  surjan las coincidencias sobre las que, en un clima de confianza,  se cierre la transacción (3).

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Puente sobre el río Skagit  – accidente en mayo 2013,  mostrado por Kiro TV

 1 Allan Himmelstein en el portal Sales Coach AZ, el 25 de noviembre 2013, publicó el artículo Shorten The Sales Cycle Close Deals Faster http://salescoachaz.wordpress.com/2013/11/25/shorten-the-sales-cycle-close-deals-faster/

  2 Charles Green el 11 de abril 2011  publicó el artículo Why closing is hardous to your health? en  el portal The Trusted Advisor http://trustedadvisor.com/articles/why-closing-is-hazardous-to-your-sales-health

 3 Donal Dally publicó el 31 de diciembre 2013 el post Understand the Custmer’s Interest to Close the Sales en el portal de Salesforce  http://blogs.salesforce.com/company/2013/12/close-sale-customer-interests-gp.html

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17/01/2014 17:20 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Upselling (mejora de gama)

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UPSELLING O MEJORA DE GAMA

Upselling es la táctica de ventas por la que durante el proceso de venta, tiende a realizar una venta de más importe, mediante la mejora de gama del mismo producto o servicio.

 

Upselling está emparentada con otros comportamientos similares como son la venta de productos alternativos o la adición de productos relacionados, ésta última es llamada cross-selling (venta cruzada o adicional). La distinción académica entre upselling (mejora de gama o venta superior) y cross-selling se basa en que upselling se produce a lo largo del proceso de venta y  cross-selling se plantea una vez que la compra primera está hecha y cerrada. Hay una zona gris, que para algunos es cross-selling (venta adicional) y para otros es upselling (venta superior); como ejemplo se menciona el añadir ciertos servicios mejorados a un producto; así el incorporar una garantía extendida o mejorada en prestaciones;  o bien, proporcionar la entrega del producto con montaje y puesta en marcha o en un plazo acortado. Sea uno u otro, lo importante es que estos casos suponen un incremento de facturación, con mucho menos gasto de comercialización y además, proporcionando mayor satisfacción y mayor servicio al comprador.

 

Upselling se produce porque el atractivo inicial es que el punto de entrada tiende a ser  bajo para ser más atrayente. Un punto bajo es útil para la primera consideración básica del comprador, que en una más detenida reflexión, se ponderan otros usos o se piensa en lo que se renuncia con el modelo inicialmente elegido, de modo que en 9 de cada 10 casos,  se termina eligiendo un producto superior al inicialmente planteado (1).

 

No obstante upselling presenta una oportunidad para perder la venta; dado que el comprador potencial puede sentirse acosado  o manipulado y puede renunciar a la compra o retrasarla (2). Hay maneras de hacerlo con mayor o menor eficacia, según los casos. Está técnica es aplicable a todos los tipos de venta;  cara a cara o telefónica, a venta por internet, etc. Tomemos estos ejemplos:

 

Simple: ¿Desea usted algo más, señor cliente?

Asumida: En un restaurante, se dice:  a continuación tomo la comanda del segundo planto o al final de la comida, qué desea de este carro de postres (acercando el susodicho carro).

Sugerente: ¿Se ha planteado el modelo siguiente, que viene con tal mejora… A muchos clientes se le olvida que …

Consultiva: Clientes como Vd. suelen comprar un modelo superior por las razones  tal y cual...

Incentivadora: Tenemos una promoción que consiste en que si llega a tal cifra de compra,  tiene un descuento o premio.

 

Todos los sectores tienen sus usos o formas de hacerlo de modo eficaz y mejorando en función de los resultados. Hay estadísticas en algunos ramos que denotan que una buena ejecución de esta táctica, puede incrementar la facturación un 30 %, a lo que hay que añadir que cuando se realiza correctamente, mejora la satisfacción de la clientela y aumenta su fidelidad. Sin duda, estamos ante una de las mejores oportunidades que se presentan a un vendedor (3).

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1 Susan Payton el 21 de diciembre de 2013 publicó el post 5 tips for rocking your sales proposal en el blog Base|Baseline  http://blog.getbase.com/5-tips-for-rocking-your-sales-proposal

 2 Jeffrey Gitomer publicó “Now is the time to sell even more” el 23 de junio 2002 en  Insidebiz http://insidebiz.com/news/now-time-sell-even-more

3 Anthony Sills el 13 de Agosto 2012 publicó en el portal Big Ideas Blog el artículo: The Second Sales http://bigideasblog.infusionsoft.com/7-tips-for-upselling-and-add-ons/

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26/12/2013 19:31 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La fórmula del cambio

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Si cualquier cambio dentro de una organización tiene tanto detractores como partidarios, debemos indagar cuáles serán los hilos que hay que mover para que aquellos no invaliden el intento. La experiencia nos indica que los cambios no son sencillos de implantar en su totalidad. La inmensa mayoría de las tentativas fracasa (1).

La versión más popular de los hilos que hay disponibles, la formularon Kathleen D. Dannemiller y Richard W. Jacobs en el número de diciembre de 1992 del Journal of Applied Behavioral Science Para éstos, el cambio se produce cuando el deseo de cambio es superior a la resistencia que provoca y propusieron en términos cuantitativos la fórmula siguiente:

 

El cambio se produce si,   D x V x H > R

Donde

D: es el descontento (en inglés D issatisfaction) que produce la situación presente.

V: es la visión utópica de la posición de llegada (en inglés V ision) o figuración de lo que se aspira.

H: es la hoja de ruta que debe seguirse (en la formulación de Dannemiller y Jacobs es F por First steps).

R: es la resistencia al cambio o rechazo tanto de las personas individualmente como colectivamente de toda la organización (en inglés es R esistance) (2). 

Si queremos que el cambio resulte, debemos trabajar en los tres elementos de la izquierda, de modo que ninguno sea nulo y sea explícito el descontento, se haya elaborado una idea placentera del proceso cuando ya esté cambiado y se cuenten con unos pasos o acciones asequibles. Por otro lado, debemos identificar cuáles son las objeciones reales para racionalizarlas y tratar de minimizarlas.

La resistencia procede de la representación que se tiene del trastorno que va a producir el cambio dado los riesgos y cambios que se prevén (3). Es una percepción que puede afectar a la situación individual pero también puede incluir los riesgos para la organización. Esta resistencia vendrá en su caso, alimentada por costes producidos por los cambios frustrados del pasado.

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 1 Deborah MacKin en el portal New Directions ha publicado el 28 de julio 2011 el artículo: Change Management: Why 70% of Change Initiatives Fail  http://newdirectionsconsulting.com/4639/blog/why-70-of-change-initiatives-fail-2/

 2 Patrick A Trottier en el blog Global Transforming publicó el 10 de septiembre 2012 el artículo: Rethinking Resistence http://globaltransforming.wordpress.com/2012/09/10/rethinking-resistance/

 3 Ranjit Sidhu publicó en el portal Change Quest el 12 de junio 2012 con el título: Diagnosing resistance to change  http://www.changequest.co.uk/blog/a-formula-for-diagnosing-resistance-to-change/

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15/12/2013 17:41 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La brecha entre vendedor y comprador

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Comprador y vendedor no piensan lo mismo. Cada uno ve la transacción diferente. Gráficamente en el cuadro adyacente se nota que lo que el cliente desea no puede ser satisfecho ni por nosotros ni por la competencia. Es el vendedor quien debe hacer el esfuerzo para resaltar que las necesidades situadas en la parte coincidente son realmente las importantes. No será útil recitar las cualidades no requeridas de nuestro producto o servicio. Hablar de la parte sin cubrir es perder el tiempo y citar la parte coincidente con la competencia es ayudar en la dirección contraria (1).

Para facilitar la decisión, el papel que el vendedor debe realizar es entender el criterio de valor del cliente, las necesidades que desea cubrir y cómo el producto o servicio propio, puede llenar esa necesidad; quizás de una manera complementaria a cómo el cliente lo visualiza (2).

En el mundo de la venta a particulares, se ven ejemplos de ofertas con servicios integrados o con servicios separados (3). Por ejemplo, las aerolíneas facturan las comidas a bordo o los excesos de equipaje, cuando hasta hace unos años eran servicios que se estimaban imprescindibles como pauta de un buen servicio de transporte aéreo. En los servicios de televisión comercial, se verá como se desintegran los canales ofrecidos dentro de un conjunto básico, de forma que los clientes paguen sólo lo que desean, o incluso sólo lo que ven en cada momento.

Tomar la iniciativa para entender lo que el comprador desea y el componer la solución que ofrecemos es la manera de cerrar la transacción, antes en el tiempo – acortando el proceso -  y con mayor satisfacción de cada parte.

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1 David Brock en su artículo Does your customer understand your differentiation? Publicado el 4 de noviembre 2013 en su portal Partners in Excellence http://partnersinexcellenceblog.com/does-your-customer-understand-your-differentiation/

2 David Brock en el post de 21 de marzo de 2011 publicado en el portal Partners in Excellence,  Does Our “Value” Align With How Customers Define Value? http://partnersinexcellenceblog.com/does-our-value-align-with-how-customers-define-value/

3 Andrew McFarland el 4 de mayo de 2011 publicó el post Luggage or Lunch: Why Choose?  en el portal Pivot Point Solutions  http://pivotpointsolutions.net/2011/05/04/luggage-or-lunch-why-choose/

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17/11/2013 20:44 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La confianza del comprador

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En un 33% se estima la confianza de un comprador en lo que declara una empresa que está vendiendo; sin embargo ese mismo comprador confía en lo que escucha a otro comprador un 92% (1). Las declaraciones tanto escritas como cara a cara con el propósito de venta, están tan manidas que apenas se les tiene confianza, se piensa que contendrán sólo medias verdades o que estarán basadas en situaciones desfasadas o parciales.

Esta confianza en lo que declaramos que va a conseguir nuestro producto o servicio es esencial para cerrar una venta (2). Inicialmente la confianza entre desconocidos que están negociando algo será baja; debe desarrollarse con el trato y los comportamientos de ambos. Así, la confianza se construye a partir de adquirir y cumplir compromisos, anticipándose en la fecha convenida, excediéndose en la entrega, a través de la honradez y no esperar que el cliente pregunte si algo no sale o está retrasado. Es inevitable que alguna vez ocurra alguna incidencia, que para convertirla en oportunidad hay que advertirla con franqueza, precisar el tipo de problema que puede surgir y qué se está haciendo para solucionarlo (3). En consecuencia, la confianza está al alcance de todos pues no se compra con dinero, pero se adquiere con el tiempo sin ningún desembolso.

En 2001, se publicó en el libro “The Trusted Advisor”, una fórmula que se ha hecho clásica. Se dice que la confianza se construye a partir de los atributos de Credibilidad, Veracidad y Cercanía y se destruye aumentando el Enfoque Personal de una parte (4).

Confianza = (Credibilidad + Veracidad + Cercanía) / Enfoque Personal

Siendo:  

Credibilidad: Son las credenciales, son los atributos teóricos que se expresan; es también la declaración de la propia honradez.

Veracidad: Se gana con el cumplimiento de los compromisos anteriores; son las acciones previas que aportan certeza sobre las promesas actuales.

Cercanía: Es el aspecto emocional de la relación. Se gana cercanía interesándose por la situación particular de nuestro interlocutor y mostrando empatía con sus preocupaciones.

Enfoque Personal: Hace que se anteponga la atención hacia los deberes o problemas propios. Dispone el orden de importancia de las tareas a realizar. Un enfoque personal prioriza el interés de uno con preferencia al de nuestro interlocutor.

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1 Kenneth Wagner publicó el 25 de junio 2013 el post Trust - Currency of the decade en el blog de su nombre: http://kennethwagner.dk/index.php/2013/06/26/trust-currency-of-the-decade/

2 Janet Spirer el 14 de octubre 2013 publicó el post Sales negotiations – Trust is imperative! en el blog Sales Training Connections http://salestrainingconnection.com/2013/10/14/sales-negotiations-trust-is-imperative/

3 Martin Zwilling en Forbes el 4 de Julio 2013 publicado con el título: 10 Lessons for Entrepeneurs on Building Trust http://www.forbes.com/sites/martinzwilling/2013/07/04/10-lessons-for-entrepreneurs-on-building-trust/

4 David Maister, Charlie Green y  Rob Galford en su libro The Trusted Advisor, publicado el año 2001. En inglés la expresión es: Trust = Credibility + Reliability + Intimacy, all divided by Self-orientation.

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27/10/2013 21:12 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El marketing de la aversión a la desposesión

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“Our doubts are traitors, and make us lose the good we oft might win, by fearing to attempt.”  Nuestras dudas son traidoras, que nos hacen perder lo bueno que frecuentemente podemos ganar por miedo a intentarlo  -- William Shakespeare, Medida por medida

Cuando sentimos que perdemos algo que ya detentamos, los humanos nos comportamos de modo irracional. Los psicólogos han demostrado en variadas situaciones,  que el valor de lo que se va a perder es superior al que se está dispuesto a gastar en adquirirlo. Se han hecho pruebas con pequeños gozos, como el precio de un café o la entrada a un espectáculo. También de forma menos académica,  a través de un marketing diferenciado, enfatizando los beneficios de la posesión y las pérdidas en caso contrario (1). Significativamente, uno se decanta por lo que tiene antes que por lo que puede tener. El individuo actúa como si los beneficios se difuminasen rápidamente y las pérdidas permaneciesen siempre.

Esta particularidad de la psicología humana, ya ha sido utilizada como herramienta de ventas. Dicen que algunos vendedores ambulantes en el mundo rural de Estados Unidos, en el siglo XIX,   tenían para vender un surtido de relojes que suponía una notable inversión para los hogares americanos en esa fecha, lo que dificultaba una venta rápida. Por otra parte, el negocio de los vendedores ambulantes era recorrer un amplio territorio, por lo que no podían detenerse para demostrar las cualidades de los relojes y convencer sobre la conveniencia de adquirirlos. La solución utilizada fue dejar los relojes a prueba, de modo que al volver en su siguiente ronda, pocos hogares estaban dispuestos a desprenderse de los relojes,  que ya habían usado y habían comprobado su utilidad (2). Esta táctica de venta, igualmente se sustenta en que es más fuerte el temor a perder lo que se posee (aversión a la desposesión), que el gozo de adquirirlo.

La aversión a la desposesión es una herramienta que puede usarse en la política comercial. Imaginemos algunas palancas:

  1. Provocar una limitación. Si hay condiciones o beneficios en una oferta, se pueden poner límites temporales o cuantitativos. Por ejemplo: podemos anunciar que las rebajas terminan al final de febrero,  también alertar que los diez primeros compradores tienen un premio. Estos mensajes provocan el recelo de quedarse sin las condiciones especiales, que si actuamos con rapidez las tenemos disponibles.
  2. Alertar del riesgo escasez. Sería el caso de anunciar las pocas unidades que han salido en oferta o en una fabricación bajo pedido, avisar que se aplica el principio de que aquella se rige por el principio de atender rigurosamente por orden de llegada, por lo que la capacidad de fabricación puede agotarse 
  3. Partir de la posesión. Estaríamos en los casos de dar objetos a prueba (“lléveselo y pasado el fin de semana, venga a pagarlo o a devolverlo”) o bien en servicios que se pagan por el uso, dar unos meses gratuitos, debiendo cancelarse el servicio en caso de no estar interesados.

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1 Rich Brooks publicó en la newsletter de Flyte de febrero de 2012 el artículo titulado The Power of Negative Thinking   http://www.flyte.biz/resources/newsletters/12/02-power-of-negative-thinking.php

2 Christian Maurer el 24 de Agosto 2013 publicó el artículo How Peddlers Made Human’s Fear Of Loss Work For Them en en portal Ultimate Sales Executive Resource http://ultimatesalesexecresource.blogspot.com.es/2013/08/how-peddlers-made-humans-fear-of-loss_927.html

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21/09/2013 00:22 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La agenda oculta del cliente

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La decisión del cliente tiene un propósito obvio, pero también una motivación no explícita. Esa motivación, que  podemos llamarla agenda oculta (hidden agenda), puede referirse a un deseo, a una necesidad o a un valor (1) que se persigue con la decisión de compra. Puede ser, por ejemplo, el impedir que un competidor progrese, o ser reconocido como líder en una publicación o en un acto sectorial.

Si nuestra acción de venta contribuye a satisfacer el propósito explícito y, además, enlaza con la finalidad oculta de la agenda,  habremos contribuido a ganar la decisión del cliente (2).  Muchas acciones comerciales han fracasado porque van destinadas sólo a la razón empresarial explícita (como crecer un escalón o alcanzar un objetivo cuantitativo). Las acciones fracasadas habían resultado mediocres o fueron rechazadas porque olvidaron el fin oculto del comprador.  Aludir y conectar con las intenciones inconfesadas del cliente, tienen frecuentemente más valor que el que aporta un buen producto o una impecable acción comercial (3). Se dice que la lógica justifica la decisión de compra, pero ésta se ha tomado previamente con la emoción  (4).

Para llegar a conjeturar la agenda oculta, se requiere ejercer empatía con el cliente, para conocer  cuáles son sus aspiraciones, sus motivaciones últimas e íntimas y por ejemplo conocer qué le mantiene despierto por la noche. Esta agenda oculta no pasa a ser explícita inmediata o necesariamente; si es que llega a revelarse algo de élla. La agenda oculta se manifiesta a través de un profundo y amplio diálogo y una escucha activa.

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1 Kevin Allen entrevistado por Sharon Ho el 6 de febrero 2012 en Reuters  http://blogs.reuters.com/small-business/2012/02/06/q-a-uncovering-the-hidden-agenda/

2 Kevin Allen en HBR el 8 de mayo 2012, con el título Win the Pitch: Tips from Master Card’s Priceless Pitchman  http://blogs.hbr.org/cs/2012/05/mastering_the_art_of_the_pitch.html

3 Ray Collins el 14 de julio 2013 en Customer Think, publicó el post: The Customer’s Hidden Agenda http://www.customerthink.com/blog/the_customer_s_hidden_agenda?

4 Gerhard  Gschwandtner en el post The Right Use of Logic and Emotion in Sales el 8 de mayo 2012 en su blog Selling Power  http://blog.sellingpower.com/gg/2012/05/the-right-use-of-logic-and-emotion-in-sales.html

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20/07/2013 23:43 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El gusto de la posesión

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Detesto perder más que lo que me gusta ganar. I hate to lose more than I love to win. Jugador de tenis Jimmy Connors

El secreto de mi éxito es aborrecer perder más que lo que me gusta ganar. The secret to my success is to hate losing more than I love winning. Actor Will Smith

En los deportes, en los negocios y en el mundo de ventas, una clave para tener éxito es aborrecer el fracaso y poner en marcha todo lo posible para evitarlo (1). Esto es porque se piensa que las ganancias pasan, pero las pérdidas subsisten mucho tiempo (2). Son frecuentes las campañas que apelan a lo que se puede perder porque hay amenzas o porque se corre el riesgo de perder el producto. Cuando se divulga que un producto o una promoción están en la última fase de su comercialización, porque van a ser retirados, su demanda crece notablemente.

Esta característica de la psicología del consumidor es una consecuencia del gusto que se experimenta por la posesión; y dicho a la inversa, de la aversión a la desposesión (endowment effect).  Empíricamente se ha demostrado que un consumidor valora más lo que ya se posee que lo que se puede adquirir. Contrariamente a la teoría clásica del comportamiento del consumidor, que sería indiferente a la permuta de bienes iguales, un consumidor no retornaría un café,  que acaba de comprar, por el precio que pagó por él. La aversión a la desposesión le lleva a requerir más precio para ceder lo que tiene, que lo que está dispuesto a pagar por adquirirlo de nuevo. Este tipo de comportamiento que opta por mantener la situación o el statu quo goza de algún predicamento entre los economistas. Le llaman el sesgo del "status quo" (3; en inglés se suele decir y escribir “status quo”, con s al final de la primera palabra). Hay estudios  con pruebas experimentales y campañas publicitarias que lo desarrollan. Como ejemplos podemos recordar la publicidad de prevención de la salud, de tráfico, etc.

La aversión a la desposesión (endowment effect) tiene utilidad en las acciones comerciales. Se estará usado esta nota de la psicología humana cuando se ceden objetos para demostración o cuando se alude a aquello de que si no se está satisfecho, se devuelve el dinero, sin objeción alguna.  

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1 Peter Bourke en el portal Better Way-Sales Strategies publicó el artículo What Constitutes a World Class Sales Organization el 10 de mayo 2013 http://betterwaystrategies.com/blog/?p=539

2 En FLYTE Web Marketing Advice está publicado el artículo: How to Help People to Overcome Fear of Loss http://www.flyte.biz/resources/newsletters/12/02-power-of-negative-thinking.php

3 Daniel Kahneman, Jack L. Knetsch y Richard H.Thaler en The Endowment Effect, Loss Aversion and The Status Quo Bias, publicado en 1991 en The Journal of Economics Perspectives http://econ.ucdenver.edu/beckman/Econ%204001/thaler-loss-aversion.pdf

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13/07/2013 17:02 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Expectativas crecientes

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Cuando se marca como objetivo de una relación comercial el satisfacer las expectativas se está apuntando a  una meta inmanejable y demasiado sutil. A los mismos clientes les costará concretar cuales son sus expectativas. Es observable que los clientes desean y esperan cada vez más. Crecen de una manera tan pronunciada en los últimos 15 años, que se dice que las expectativas han subido un 24% en ese periodo (1). Cuando se realizan mediciones a través de encuestas sobre el grado de satisfacción con determinados bienes o servicios se llega a comprobar un alto grado de correlación entre la satisfacción de las expectativas de un producto o servicio y el comportamiento de la demanda o de las ventas. Nada ilógico que se observe que si los clientes quedan satisfechos, mejores serán las prespectivas de ese producto o servicio.

Las expectativas son mezclas de deseos, aspiraciones impronunciables o temores, a veces  irracionales y a veces reales. Averiguar cuáles son puede paralizar la acción mientras se documenta y realiza la medición (2). Ante una situación concreta el camino a seguir es desmenuzar el problema, hallar las causas raíces y buscar soluciones parciales a problemas concretos.

Grandes problemas, del tipo de no haber alcanzado el objetivo de facturación o tener costes ascendentes, no pueden resolverse con un único movimiento. Querer abarcar estos objetivos causará frustración, si se busca una relación de causa y efecto a un nivel. Lo razonable es proponerse metas parciales y soluciones concretas y realizables (3).

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  1. Robert Passikoff en Forbes el 11 de noviembre 2011 publicó el artículo: The Final Frontier: Customer Expectations http://www.forbes.com/sites/marketshare/2011/11/29/the-final-frontier-customer-expectations/
  2. Linda Ireland en Customer Think el 3 de febrero 2012 en el post Exceeding Expectations or Solving Customer Problems: What’s More Important http://www.customerthink.com/blog/exceeding_expectations_or_solving_customer_problems_what_s_more_important
  3. Tim Ohai el 7 de junio 2013 en su portal Chaos publicó el artículo: Have You Ever Seen a Monkey Get Angry?  http://timohai.com/2013/06/07/have-you-ever-seen-a-monkey-get-angry/

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23/06/2013 18:45 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Cuál es el problema

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Para  solucionar un problema, hay que comprenderlo. Se atribuye a Albert Einstein la cita de que si su vida dependiera de un problema y tuviera sólo 60 minutos, dedicaría 55 de ellos para entenderlo y los últimos 5 minutos para resolverlo (1).

Asombro y curiosidad deben adornar la actitud del vendedor. Si no se identifica el porqué del porqué del problema, se puede acertar proponiendo una solución nada elaborada, pero posiblemente se pueden estar derrochando oportunidades y perder la atención de nuestro presunto cliente. Lo que  éste, sin duda, busca no son sólo características o los beneficios que le granjearía nuestro producto; quiere seguridades, desea proyectar una transición eficaz e indolora.  Para acertar con garantías,  nuestra solución debe manifestarse apoyándose en  el qué, el cómo y  porqué  nuestra propuesta resolvería el problema (2).

Para proponer una buena solución, o una buena medicina, se necesita un buen diagnóstico. No se conoce el problema, si nos quedamos en los síntomas; hay que ir más al fondo. Técnicas de análisis ayudan a identificar las causas y separarlas de los efectos. Un esquema visual se puso de moda a partir de la publicación en 1968 por Kaoru Ishikawa de su obra Guía del Control de Calidad. La forma más popular de representación,  que se asemeja a una raspa,  hizo que el bosquejo se divulgase con el nombre de diagrama de la espina del pescado.  El propósito del método es ayudar a aunar las diversas causas o concausas dentro de grandes categorías y luego desglosar éstas en otras causas raíces más concretas. Aunque actualmente pasado de moda, lo que sigue siendo de actualidad es el fin del método que propone profundizar y pasar desde el síntoma hasta la causa de la causa; y así hasta agotar varios planos (3).

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Gramófono, altavoz y fox-terrier usado como imagen de la compañía de música Víctor y luego RCA en la primera parte del siglo XX.

(1)    Albert Einstein citado en http://www.questionday.com/albert_e.htm

(2)    Dr. Rick Johnson publicó el 1 de noviembre 2008 un artículo en el portal  4 HoteliersSolution Selling Starts with  Defining the Problem  http://www.4hoteliers.com/features/article/3476

(3)    Para iniciarse en la herramienta propuesta por Ishikawa, ved en el portal ASQ  http://asq.org/learn-about-quality/cause-analysis-tools/overview/fishbone.html

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15/06/2013 10:13 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Deshacer la venta hecha

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El vendedor arquetípico es el que habla y detalla las características de su producto o servicio, sin percatarse de si su audiencia tiene alguna necesidad que satisfacer o algún daño que aplacar. Es la caricatura de un vendedor todoterreno, que espera que posicionando reiteradamente las cualidades del producto o servicio, tenga una demanda surgida de su elocuencia.

Una actitud de este tipo es motivo de chanza. Por el contrario, resulta inadvertido, que por presunción o vanidad, en una negociación de venta, la reiteración y el exceso de argumentos produzca un efecto no deseado (1). Pues de vender lo ya vendido, pueda resultar hasta deshacer la venta (2).

Para evitar esa actitud tan humana de aplicar todo lo que se sabe, venga o no a cuento,  y de olvidarse que el buen vendedor debe tener más oído que facundia, se dan dos reglas de oro:

1)   Cierra la venta tan pronto como puedas, y

2)   Cierra la venta antes de quedarte sin argumentos.

Una medida del éxito de una negociación de venta sería la cantidad de argumentos que restan sin usar. De este modo,  los argumentos no utilizados (o las diapositivas que no se utilizaron en una presentación) serían como el bastimento que se reserva para una próxima contienda. Si nos han sobrado provisiones, mejor hemos resuelto la pugna.

La comparación más denigrada de un vendedor es la del martillo que no ceja de buscar un clavo que golpear. Ese vendedor actúa como si su razón de ser es buscar clavos, aunque estos no necesiten ser batidos insistentemente por la cabeza del martillo. Una actitud del vendedor de ayuda humilde, provoca la simpatía  y confianza del interlocutor, presumiblemente éste abate sus defensas y hace posible indagar si poseemos soluciones para satisfacer las necesidades del cliente (3).

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1 Melissa Galt en el portal Prosper By Design tiene publicado el artículo Marketing Failure: Are You Unselling Yourself? http://melissagalt.com/marketing-failure-are-you-unselling-yourself/

2 Mark Hunter el 16 de mayo 2013 en el blog Selling Fearlessly publicó el artículo: Unselling what you just sold http://www.sellingfearlessly.com/2013/05/16/unselling-what-you-just-sold-by-mark-hunter-the-sales-hunter/?

3 Peter Bourke publicó el 30 de Julio 2012 un artículo titulado:  “Unselling “ makes cold calling bearable en el blog  Better Way Sales Strategies http://betterwaystrategies.com/blog/?p=513

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17/05/2013 18:25 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La reactivación

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Cuando la venta se detiene y el proceso de venta parece que entra en un estado de letargo es necesario usar más herramientas que las que consideramos buenas para justificar los beneficios del producto y la superioridad sobre otras alternativas. Es necesario usar herramientas menos convencionales. En efecto, en ocasiones una reducción apreciable del precio no es suficiente. Con frecuencia no se trata de argumentar sobre la venta, sino de conseguir que se ejecute la venta con efecto inmediato. El vendedor siempre quiere que la venta se haga ahora.

Los procesos de venta no suelen detenerse por la incapacidad del comprador para decidir la mejor solución o el mejor proveedor. En momentos de escasez de demanda y de entornos de alto riesgo no es sólo cuestión de seleccionar un vendedor. Se estima que entre un 25 y un 50 % de las oportunidades de venta previstas (forecasted) terminan sin decisión (1). Al contrario, las causas del estancamiento suelen ser intrínsecas a la organización del comprador. Será necesario resolver estas cuestiones (2):

1)     Ejercicio nítido de coste – beneficio

2)     Evaluación y contención de todos los riesgos: financiero, técnico, organizativo, social, etc.

3)     Encaje con la estrategia global de la compañía, y

4)     Cobertura ante cuestiones de política interna, para lo que se puede necesitar una persona que patrocine desde dentro nuestra solución (sponsor)

La situación de letargo suele ser difícil de detectar pues el comprador evitará comentar las razones internas que evitan el avance del proceso. Para el vendedor es una situación onerosa por lo que supone de continuar usando y malgastando herramientas equivocadas y por tener comprometidos recursos de producción basados en un avance de ventas equivocado (3).

Es necesario salir del impasse profundizando en las razones internas que detienen la venta, creando un ambiente de confianza y ayuda, para que el comprador acepte que,  para él, hay razones estratégicas, económicas y personales a favor de salir del “punto muerto”.

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1 Nancy Nardin  en su blog Sell Smart publicado el 13 de junio 2012 el post:  4 Powerful Methods to Keep Deals from Stalling http://www.smartsellingtools.com/blog/2012/06/4-powerful-methods-to-keep-deals-from-stalling/

2 John O’Gorman y Ray Collis en entrevista a cargo de Dave Stein el 27 de agosto 2012 en su blog Comentary on Sales Effectiveness.

http://davesteinsblog.esresearch.com/2012/08/27/why-are-deals-getting-stalled-and-what-can-you-do-about-it/

3 Scott Anschuetz en entrevista el 19 de diciembre 2012 en el blog The Stevie Awards Blog con el título 5 Ways to Prevent Deals from Stalling  http://blog.stevieawards.com/sales-awards/bid/81100/5-Ways-to-Prevent-Deals-from-Stalling-From-a-Stevie-Awards-Sponsor-Provider

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24/02/2013 18:07 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Mensajes breves

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Decía Voltaire que la clave para aburrir era decirlo todo (1). En la venta si queremos que el posible comprador reaccione afirmativamente, debemos despertar su imaginación y estimular su deseo para adquirir nuestro producto. El secreto de la venta es la brevedad, desprendiendo el mensaje de todo artificio y yendo al núcleo del asunto. En buen mensaje no es el que expresa un vendedor locuaz, sino él de un vendedor que entusiasme con pocas palabras.

Donde no sobrarán palabras será a la hora de aportar testimonios de clientes y expresando cómo nuestra proposición resuelve la necesidad del cliente; aclarando porqué con nosotros estará mejor que sin nuestro producto o servicio. Pero siempre simplificando la expresión y llevando en pocas palabras el mensaje certero y entendible, evitando la distracción y el aburrimiento.

Un presunto comprador no estará interesado en departir sobre nuestros mensajes comerciales, ni en leer nuestros folletos o comunicaciones (2). Las  comunicaciones comerciales son las creaciones literarias menos leídas. Se entregan para demostrar que nuestra solución es sólida y solvente, pero no para que el comprador las lea y saque conclusiones. Se dice, no sin razón, que nuestro comunicante posiblemente no pase de la página inicial en el correo electrónico. Quizás sea una exageración  suponer que algunos no saben que hay una tecla en el teclado de ordenador que realiza el avance de página; se quedaron en el abrir y cerrar el correo (3).

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1 Le secret d’ennuyer est celui de tout dire. Voltaire (1694-1778)

2 Jay Hamilton-Roth en el sitio de Evan Carmichael: Small Business Consulting, el artículo: Business Marketing – Top 10 Rules Corresponding with Clients http://www.evancarmichael.com/Small-Business-Consulting/967/Business-Marketing--Top-10-Rules-Corresponding-With-Clients.html

Jill Konrath en su blog publicó el artículo: Never Ramble in Your Communication with Busy People http://www.jillkonrath.com/sales-blog/bid/118137/Never-Ramble-In-Your-Communications-with-Busy-People

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13/01/2013 18:12 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El corazón del cliente

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Se  publicó recientemente en Inc. una lista de 13 principios de la naturaleza humana, aplicados a las situaciones de la venta (1). Publicada la lista por Geoffrey James, su autor es Jerry Acuff, un escritor y consultor sobre temas de marketing y ventas, que procede de la farmacéutica Hoechst-Roussel (2). Los trece principios son éstos:

1 Los clientes quieren sentirse importantes.

2 Los clientes desean ser apreciados.

3 Los clientes no están especialmente interesados en ti.

4 Los clientes quieren dos cosas en la vida: reconocimiento y felicidad.

5 Los clientes quieren que les escuches de verdad.

6 Los clientes no conectarán a menos que se sientan valorados.

7 Los clientes compran emocionalmente y lo justifican racionalmente.

8 Los clientes abren, generalmente, un lapso breve de atención.

9 A los clientes les gusta la gente con quienes comparten intereses comunes.

10 Los clientes quieren ser comprendidos.

11 Los clientes son atraídos por quienes muestran verdadero interés.

12 A los clientes les gusta enseñar lo que saben.

13 Los clientes quieren ayuda en algunos aspectos de su vida.

De esta relación sobresale la idea de que en las relaciones humanas, y por tanto en las relaciones encaminadas a la venta, lo importante es el sentimiento. Antes que el interés o la racionalidad, está la emoción que suscita la relación. Es básico que la relación sea de calidad, que funcione con igualdad y franqueza y sin falsedad.

Se conocen muchos casos, algunos llevados a casos de estudio, donde ha primado el aspecto humano o emocional, que a la postre han proporcionado gran admiración y reconocimiento, superando el inconveniente o el pequeño coste que tal actuación supuso (3).

La venta raramente se lleva a cabo porque el comprador  acepta tal como se expone, un modelo lógico y cuantitativo de problemas y soluciones. El comprador, al contrario, suele tomar su decisión de compra cuando elabora y ordena sus criterios internos. Donde no requiere sólo datos y argumentos, sino cohonestar su decisión de introducir un cambio con sus valores y principios (4). El comprador debe romper el statu quo y su comodidad, para introducir un cambio que supere ese estado de confort y proporcione más beneficios que ansiedades.

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1 Geoffrey James publicó el 11 de mayo 2012 en Inc.  el artículo titulado 13 Things Your Customers Want You To Know.         http://www.inc.com/geoffrey-james/13-things-your-customers-want-you-to-know.html

2 Jerry Acuff fundó la empresa Delta Point Inc. Y es autor de varias obras entre las que destaca: The Relationship Edge in Business http://www.jerryacuff.com/why-jerry/

3 Bill Taylor publicó el artículo en HBR Blog Network: It’s More Important To Be Kind Than Clever http://blogs.hbr.org/taylor/2012/08/its_more_important_to_be_kind.html

4 Sharon Drew Morgen en su blog publicó el 21 de noviembre 2012 el post The Heart of Sales  http://sharondrewmorgen.com/heart-sales/

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30/12/2012 19:30 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Los porqués del comprador

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El  comprador  toma su decisión de compra basándose en un sinfín de motivos que la mayoría de los vendedores nunca llegan a conocer del todo.

Cualquier decisión de compra empresarial requiere considerar la situación más probable que deparará el futuro. Por ejemplo,  una decisión de externalizar un servicio, requiere imaginar cómo  será la demanda pasados unos años, cuál será el coste de la plantilla que se externaliza, también hay que prever la tecnología disponible para la empresa que cede el servicio y la que lo prestará en adelante, etc.

Por otro lado la tendencia hacia convertir en homogéneos ciertos productos (commoditization) presiona a los fabricantes a diferenciar sus productos añadiéndoles nuevas funcionalidades y recursos que complican la decisión de compra. El comprador debe distinguir lo que es básico para satisfacer su demanda de los añadidos, que nada ayudan en esa búsqueda para colmar su necesidad o deseo.

La complejidad de la decisión que afronta el comprador le lleva a

1)      alargar el proceso de decisión,

2)      defenderse de la presión del vendedor, a menudo tergiversando las razones de la compra (1),

3)       incorporar personas al proceso, procedentes de distintas funciones dentro de la empresa  y

4)       destacar,  sobre otras,  las consideraciones económicas. El proceso y la función de compra incorpora, o debe contar al menos con la visión muy cualificada de la función financiera

En ese escenario de decisiones complejas,  juegan sobre todo dos tendencias, la de racionalidad que primará los criterios de rapidez y eficacia y la tendencia de homogeneización y la aversión al riesgo donde primarán los criterios de mantener el statu quo y el confort estructural de la producción (2)

En esa comisión, que a veces es un revoltillo de puntos de vista, lo que más ayuda para la rápida resolución de la cuestión de compra es cuantificar las opciones y ayudar al comité de compra a calcular numéricamente sus ventajas (Return On Investment) (3), justificando cómo el valor que se adquiere excede al precio que se paga y en suma demostrando,  con razones económicas,  la valía de la solución propuesta.

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(1)    Doug Davidoff en The Fast Growth Blog el artículo Why Your Forecasts are Always Wrong, publicado el 3 de diciembre de 2012. http://thefastgrowthblog.com/2012/12/03/why-your-forecasts-are-always-wrong-find-eliminate-the-false-positives/

(2)     Ravi Dhar y otros el Journal of Marketing Research Vol XLI (2004): Toward Extending the Compromise Effect to Complex Buying Contexts. http://faculty.som.yale.edu/ravidhar/documents/TowardsextendingtheCompromiseEffecttoComplexBuyingContexts.pdf

(3)    Michael Boyette  el 17 de diciembre de 2012 en su blog Top Sales Dog publicó el artículo Help Buyers  Do The Math http://rapidlearninginstitute.com/top-sales-dog/help-buyers-do-the-math

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27/12/2012 18:58 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La misión del vendedor en el recorrido del comprador

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Aunque el comprador no necesite del vendedor para hacer su recorrido de compra (customer journey), como vendedores podemos influir en su proceso. El comprador encuentra que las nuevas tecnologías lo soportan para actuar solo. Es patente que muchas empresas fallan consistentemente en sus previsiones de venta por ignorar sistemáticamente  el recorrido que realiza el comprador (1). Para hacernos presentes en el recorrido del comprador, hay que ser precisos,  pues las acciones de marketing son por lo general caras.  Se distinguen varios estados  o fases en este recorrido del comprador (2):

Concienciación – se tiene conocimiento de la necesidad y se indaga primero independientemente y luego recurriendo a proveedores sobre las posibles soluciones.

Validación – en un entorno empresarial, las decisiones se someten a la validación del equipo técnico o de soporte.

Decisión – sea en comité o individualmente por quien tiene el poder de decisión, se elige la mejor solución de entre las disponibles.

Utilización – el producto o servicio se encaja en la empresa y se constata si se cumplen las expectativas generadas y se resuelve la necesidad desvelada en el estado de concienciación

Expansión o repetición – si el beneficio obtenido supera las expectativas y la necesidad queda al menos parcialmente mitigada, la decisión pude repetirse si el servicio o producto se agota por su naturaleza o se replica en otras situaciones limítrofes o sucesivas.

De acuerdo con Hank Barnes, en cada fase la actuación del vendedor debe ser distinta y a su vez dependiente,  si se es el proveedor actual  o un pretendiente:

Fase del recorrido

Proveedor inicial o actual

Proveedor pretendiente

Concienciación

Presencia allí donde el potencial comprador busca la información: internet, material publicitario como catálogos y folletos, exhibiciones o ferias, etc.

Presentación de nuevos puntos de vista y diferentes enfoques para ampliar la cancha sugiriendo terrenos más favorables

Validación

Facilidad de acceso a referencias, prescriptores, demostraciones, pruebas de campo, etc.

Observando la insuficiencia de la solución actual y aportando nuevas soluciones más satisfactorias

Decisión

Accesibilidad y sencillez de la adquisición y entrega

Mejora de coste, de plazo y condiciones de la entrega

Utilización

Optimización de la obtención de los beneficios; ayudas y soportes de instalación

Enfatizar en las limitaciones de la solución adoptada frente al potencial de la solución alternativa

Expansión o repetición

Aceleración de cierres de nuevos ciclos o recorridos de compra

Mostrando la facilidad de cambio y el soporte disponible para cambiar de proveedor

No sólo para el consumidor particular, como ha puesto de manifiesto el estudio de McKinsey (3) sino también para compras entre empresas, las acciones de marketing tienen que estar adaptadas al momento en que se encuentra el comprador. Mc Kinsey ha probado que el comprador se muestra irregular en su proceso, con zigzags, avances y retrocesos, de modo que hay que apoyarle con acciones coadyuvantes de la concienciación, de forma distinta que en las demás fases, con desencadenantes (triggers) apropiados.

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1 Bob Apollo el 26 de julio 2012 publicó el artículo B2B Buying Cycle Aligment en el blog: SAP Sales On Demand- Sales Effectiveness  http://sales.ondemand.com/blogs/2012/07/b2b-buying-cycle-alignment-4-in-5-sales-organisations-must-do-better/

2 Hank Barnes el 19 de Julio 2012 en el  SAP Sales On Demand- Sales Effectiveness Blog public el post The Role of B2B Sales in the Customer Decision Journey  http://sales.ondemand.com/blogs/2012/07/the-role-of-b2b-sales-in-the-customer-decision-journey/

3 David Court y otros miembros de McKinsey & Company en el artículo Winning the customer decision journey en el sitio CMSO Forum (Chief Marketing and Sales Officers Forum) en diciembre de 2011 http://cmsoforum.mckinsey.com/article/winning-the-consumer-decision-journey

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24/11/2012 17:18 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La intuición de ventas

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No es tarea de los clientes, saber lo que quieren. Steve Jobs

Es admirable que unos pocos líderes empresariales supiesen anticiparse a los deseos del mercado y lanzar productos que tuvieron gran aceptación en cuanto salieron de las fábricas. Steve Jobs (1955-2011) es el último gran líder empresarial que se ha coronado como verdadero visionario, capaz de leer anticipadamente las orientaciones de la clientela, cuando desarrolló el sistema operativo de ordenadores personales antagonista al de Microsoft y más recientemente los iPods, iPhones e iPads (1).  Es cierto que,  de una parte, el consumidor carece de criterios para distinguir entre lo realizable y lo irreal en productos del segmento de las nuevas tecnologías, y por otra parte, la carrera de Jobs también cuenta con  fracasos, como su salida personal de Apple en 1985 o el lanzamiento de los ordenadores NEXT.

Lo habitual es indagar y hacer estudios de mercado para adaptar la innovación al gusto y al tamaño del mercado (2). Sin embargo tanto los clientes como lo presuntos, tienen a falsear la realidad como mecanismo de protección. A la larga, los clientes defienden su tiempo, su reputación y su dinero dando razones que son parcialmente inciertas. Hay mensajes del presunto cliente, que estamos encantados de oír, pero que pueden carecer de valor, como por ejemplo (3):

-          Tu oferta es la elegida

-          La  decisión se toma de tal y cual manera

-          Se necesita tal informe o tal referencia para darte a ti el contrato

-          La decisión la tomaremos urgentemente

Estas frases que suenan como música en nuestros oídos, pueden ser nubes de humo que de forma preventiva, provoca nuestro interlocutor para evitar presiones o ganar tiempo  en una comparación que está haciendo o unas acciones internas que está tomando previamente.

Ante una posición incorrecta o una verdad a medias, el vendedor debe tener la intuición necesaria para saber leer más allá de las palabras exactas. A través de preguntas abiertas debemos profundizar en las razones del presunto comprador y ganar su confianza, donde basar la relación.

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1   Steve Parks en el blog Code Enigma el artículo It’s not the customers job to... el 9 de septiembre 2011 http://www.codeenigma.com/blog/its-not-customers-job

2    Scott Antony en HBR Blog Network publicó el 23 de enero 2012 el artículo: A.G. Lafley vs. Steve Jobs http://blogs.hbr.org/anthony/2012/01/_usually_the_question_comes.html

3     Mike Michalowicz publicó el 29 de mayo 2012 el post The 7 Most Common Lies Customers Tell en Open Forum http://www.openforum.com/articles/the-7-most-common-lies-customers-tell

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30/10/2012 12:40 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

¿Qué palabras son perjudiciales en el lenguaje de ventas?

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El riesgo viene de no saber lo que haces. Risk comes from not knowing what you’re doing. Warren Buffett.

 

Como ningún cliente o comprador está completamente seguro de si acertará con  su próxima compra  (1) y el tiempo,  de una manera u otra,  apremia para decidir, conviene no estimular la percepción de inseguridad o de riesgo. Implica un riesgo el que la decisión sea irreversible (si por irreversible consideramos un acuerdo en firme). Igualmente aumenta el riesgo percibido en función del elevado coste que se negocia.  Hay algunas palabras habituales en una transacción que pueden evocar esos riesgos  y causar incertidumbre, demorando la decisión de compra. Veamos algunas (2):

Contrato – términos equivalentes, como acuerdo o convenio, significan lo mismo para referirnos al cruce de voluntades;  o bien, si nos referimos al documento, podemos usar  un genérico de papel o formulario si se trata de una adhesión a un modelo elaborado.

Coste - la cantidad, la suma o el montante son palabras más neutras y igualmente fáciles de entender.

Precio - valor suele ser un sustituto que no conlleva emociones negativas y puede ser mejor referirse a la inversión, que infiere que es un pago a recuperar, de la manera que sea.

Anticipo - sugiere un riesgo, cuyo concepto puede evitarse refiriéndose a si es a cuenta o a devolver cuando suceda algo, lo que diremos expresamente.

Firma - en lugar solicitar la firma, se puede pedir la autorización o la aprobación para continuar, que tienen el mismo significado.

Como es sabido que cualquier palabra evoca imágenes diferentes a cada uno, cualquier expresión puede ser bien o mal recibida por el comprador (3). A través de una relación armoniosa, en la que haya nacido una relación de confianza, el vendedor habrá conseguido usar el lenguaje más inteligible por la otra parte.

El lugar de referencia también suele generar rechazo; por eso conviene no usar el “yo” o el “nosotros” y aún menos utilizar las siglas o la jerga propia de la empresa de uno. Es conveniente usar palabras genéricas, sin localismos y los sintagmas completos, sin  abreviarlos.

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  1. Steve W. Martin  en HBR el 17 septiembre 2012 el artículo Top Reasons  Salespeople Lose Business  http://blogs.hbr.org/cs/2012/09/top_reasons_salespeople_lose_b.html
  2. Tom Hopkins publicó en el blog  de Sales Pro Magazine de Septiembre / Octubre 2012 con el título: Is your vocabulary costing you money? http://www.salespromagazine.com/index.cfm?page=article&issueID=18&article=112
  3. Steve W. Martin en HBR el 13 de octubre 2012, publicó el post: Persuasion Tactics of Effective Salespeople http://blogs.hbr.org/cs/2010/10/persuasion_tactics_of_effectiv.html

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11/10/2012 17:57 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El difícil arte de responder a las objeciones

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La gente no compra por razones lógicas, sino que compra por emociones. People don’t buy for logical reasons. They buy for emotional reasons. Zig Ziglar (1)

 

 

 

Si las objeciones del comprador son sinceras la mejor respuesta es reconocerla, valorarla en sus justos términos y responderla, con los argumentos que las hagan decaer.  Es el sistema que en la práctica da mejor resultado, frente a otros posibles  como pueden ser: ignorar o soslayar la objeción y darla por no oída, o combatirla dialécticamente sin posicionarla ni valorarla;  o bien, tomarla como una frustración y darle categoría de terminación de la negociación de venta.

La venta se realiza porque el comprador acepta sus emociones favorables a la compra  y no encuentra razones lógicas suficientes para refrenar su  deseo.  Igualmente el vendedor debe proponer un conjunto de emociones y argumentos que sobrepasen las objeciones que pueden surgir. Es por eso un arte; esto es, algo distinto de la lógica pura es lo que mueve a cerrar la venta (2) Las objeciones del comprador, que tienen naturaleza  lógica, deben combatirse también con materiales emocionales. Es arte lo que se necesita para sobreponerse a las objeciones. 

Algunos apelaran a la felicidad que se gana o al mal que se evita si se acepta la venta. Ante una objeción racional,  también cabe añadir nuevas perspectivas; cambiar el escenario y mostrar un nuevo decorado (3). Será decisivo servirse de hechos desencadenantes (trigger events) para suscitar sentimientos favorables que faciliten la decisión: cambios internos, nuevos costes, nueva regulación y tantos otros posibles hechos que pueden suscitar sentimientos positivos.

……………………………………………..

1             Cita de Zig Ziglar en  http://www.brainyquote.com/quotes/authors/z/zig_ziglar.html 

2          Steve Eungblut, de Sterling Chase,  publicó en su sitio corporativo el 24 de junio 2011 el artículo Objection Handling Tips http://www.sterlingchase.com/2011/06/objection-handling-tips-part-3-handling-and-overcoming-sales-objections

3             Matt Bertuzzi  en el sitio de  Inside Sales Experts Blog el 25 de julio 2012 publicó el artículo: A briiliant Sales Email http://blog.bridgegroupinc.com/blog/tabid/47760/bid/87195/A-Brilliant-Sales-Email-Share-this-with-your-team.aspx

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29/09/2012 23:04 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El tiempo en la decisión de compra

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Con fines didácticos, el proceso de venta se simplifica mediante un vendedor, un comprador y un recorrido similar,  que han de recorrer ambos. La realidad es bien distinta, en cualquier tipo de organización. El tiempo de resolución es un parámetro  a reducir para hacer el proceso más eficiente. El vendedor verterá todas sus posibles ventas en un embudo de oportunidades, por ser la  herramienta crucial para ganar productividad y difundir la información a toda su  organización de soporte de ventas. Sin embargo, las vicisitudes de la compra son complejas hasta el extremo de  hacer creer al vendedor, que la propuesta carece de interés o se estanca por razones esenciales. Realmente, las decisiones formales o apoyos implícitos,  que debe recabar la compra son tan amplios que pueden confundir al más atento vendedor: desde las decisiones u opiniones de los usuarios, los tecnólogos, los financieros, los directivos, los compradores funcionales, etc hasta la aprobación en comité real o virtual, hacen que sea casi impredecible el momento de la decisión (1).

Como el vendedor quiere convertir la oportunidad en venta realizada, trata de hacer creer al cliente la bondad de la solución que se propone y los beneficios que incorpora; no obstante la decisión de compra, no se produce porque sea lo más racional. Se debe basar en la compra interna de la solución y la asimilación de sus aspectos de implantación y funcionamiento, por lo que es necesario que el comprador visualice aspectos de logística, arranque, ajuste de los primeros días, etc  (2).  Nada ayuda más para este total  convencimiento, que referirse a casos similares, incluso hasta realizar una visita a instalaciones similares ya funcionando, si fuera posible.

La autora de exitosos libros sobre ventas (como Selling to Big Companies) Jill Konrath tiene publicado un poema satírico, donde un comprador se lamenta del tiempo que pierde con vendedores que quieren mostrar las bondades de su producto, cuando el comprador lo que desea es que le resuelvan su apremiante situación (3). En las ocasiones en que la decisión de compra es compleja, la mejor forma de facilitar la venta no es apremiar, es servir de guía (4) en la toma de decisión.

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Imagen:  por Antonio Mingote, en su “Historia de la gente” inacabada.

1                    Sharon Drew Morgen  publicó el 4 de agosto de 2012 en su blog el artículo How Do You Buy? Steps in a Buying Decision http://sharondrewmorgen.com/2012/08/pretend-you-are-a-buyer/

2                    Tom Searcy  el 31 de Julio 2012 en CBSNEWS.COM el blog Sales Machine publicó el post Overcome the Fear Factor  http://www.cbsnews.com/8301-505183_162-57482510-10391735/overcome-the-fear-factor/?

3                    Jill Konrath en su blog publicó en Noviembre de 2011 el poema satírico The Bayer’s Lament: What Your Prospects Really Want  http://www.jillkonrath.com/sales-blog/bid/101487/The-Buyer-s-Lament-What-Your-Prospects-Really-Want

4                    Jill Konrath publicó en su blog el vídeo  For Faster Decisions: Be a Decision Guide, el 20 de septiembre 2012  http://www.jillkonrath.com/sales-blog/bid/135149/Video-For-Faster-Decisions-Be-a-Decision-Guide?

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21/09/2012 17:24 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Las respuestas en lata

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La búsqueda de la eficacia en las acciones de venta ha dotado a la fuerza de ventas de notables apoyos como los sistemas automatizados o los prontuarios de ventas que teóricamente acortan y simplifican el proceso de venta.

Si la venta de soluciones, pasa por desvelar los objetivos que el comprador quiere satisfacer, mediante un diálogo indagatorio, cuando éste se desvirtúa, convirtiéndolo en un intercambio formalista o preconcebido, la prospección se vacía y se vuelve huera. Se mostrará  inútil porque el comprador se desentenderá del diálogo. Las respuestas enlatadas son ineficaces.

Aunque hayamos oído la misma pregunta del comprador muchas veces antes, la respuesta no puede ser una fórmula enlatada, pues cada pregunta es distinta aunque suene igual;  ya que  cada comprador tiene un problema diferente. Lo recomendado es particularizar la pregunta; esto es preguntar sobre la pregunta para singularizar el problema real (1). Por ejemplo, se individualiza la pregunta, pidiendo conocer más sobre el caso:

PREGUNTA: ¿Esta solución qué cuesta?

POSIBLES RESPUESTAS:

¿Cuánto pensaba gastar?

¿Cuál es el presupuesto que tiene asignado?

¿Cómo sería la forma de pago?

¿Cuándo lo comprará?

Cuando se da preferencia al problema que el comprador plantea sobre las características del producto o servicio, se tiene mucho ganado. Cuando se está pensando en la respuesta antes de escuchar por completo la pregunta,  o se muestra desinterés en lo que se escucha por ser ya conocido,  se están cercenando las posibilidades de cerrar la venta (2).

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  1. Theo Patrick en el blog Sales Grail publicó el post Question The Questions el 19 de junio 2012 http://www.salesgrail.com/sales-tips/sales-tips-question-the-questions/
  2. Tom Reilly publicó el 30 de agosto 2011 en el blog Sales Dog el articulo Irritating Listening Habits http://digit.salesdog.com/2011/08/irritating-listening-habits.html

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09/08/2012 17:48 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Repetición del mensaje de ventas

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Cuando en tiempos pasados, la pedagogía recomendaba que los alumnos poco aventajados tuvieran que copiar hasta el hastío una frase,  de ortografía o de buena conducta, si producía el efecto deseado,  era por temor, no por reiteración. Si se escribía cien veces la frase: “Vaya, vaya con la yegua baya ¡Cómo salta la valla!”, se recordaban los accidentes ortográficos por el espanto, no por el cansancio.

Mucho se ha estudiado cómo hacer más eficaz la publicidad. Aunque es sabido, que la calidad de los mensajes afecta de modo decisivo, también se ha probado que los anuncios deben repetirse para que sean eficaces. Eso explica el enorme gasto que tienen en publicidad ciertas empresas que se dirigen al consumidor particular. En según qué medio, la probabilidad de captar la atención del consumidor es ínfima; porque habiendo mucha información o distracciones  en el ambiente,  sólo mediante la repetición consiguen que se recuerde la marca o el producto. Si además de repetido, el contenido es serio y persuasivo, produce el efecto deseado. Se dice que la primera gota, salpica. Cuando ésta es además, constante, ya moja y produce su efecto.

En la venta presencial, la situación es otra. Si para la captación de un buen mensaje se requiere atención y claridad. La primera se logra mediante el interés que despierte el diálogo entre vendedor y comprador. La claridad tampoco se gana repitiendo. En las exposiciones ante un grupo o cara a cara, la repetición es disuasoria. La repetición es en realidad, perjudicial. La razón por la que el vendedor repite es porque puede creer que su argumento no quedó prendido en el oyente. Si fuese cierto, un segundo intento no va a mejorar la captación; y si el fallo es sólo imaginado, la reiteración resta credibilidad, porque hace parecer al vendedor como inseguro. El oyente puede pensar que se pretende compensar la debilidad del argumento con su repetición. Recordemos cómo en las mentes infantiles, machacando con una petición, los niños tratan de conseguir algo que en principio se les niega (1).

Es falso, que un buen discurso deba contener  tres veces el mensaje: al abrir,  al desarrollar y al concluir. No funciona así; la repetición es vana si no contraproducente. El discurso debe ser claro y adaptado a las necesidades del oyente, por lo que repetir ni mejora la claridad ni la adaptación. La secuencia  de la transmisión de un buen mensaje tiene tres fases, que no son tres repeticiones. El propósito de cada una sería (2):

1ª Captar la atención, afrontando la molesta actualidad,

2ª Desarrollar la solución, insinuando una situación mejor, y

3ª Pedir una acción determinada para alcanzar esa mejor situación (call to action).

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  1. Harriet Hodgson en EzineArticles  publicó el artículo Repetition: A Proven,  Valuable Speaking Tool el 13 de junio 2012, sugiriendo emplear la anáfora (repetición a propósito ) como una válida táctica de retórica  http://ezinearticles.com/?Repetition:-A-Proven,-Valuable-Public-Speaking-Tool&id=7119418
  2.  Geoffrey James en CBS Money Watch el  21 de enero de 2010, publicó el artículo 10 Easy Tweaks To Double Your Sales (Tweak #8) http://www.cbsnews.com/8301-505183_162-28547818-10391735/10-easy-tweaks-to-double-your-sales/?tag=bnetdomain

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20/07/2012 16:19 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La escucha activa

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El mayor halago que me han hecho fue cuando me preguntaron que qué pensaba y prestaron atención a mi respuesta. The greatest compliment that was ever paid me was when one asked me what I thought, and attended to my answer. Henry David Thoreau (1817-1862)

 

Si la acción de ventas es comprender y resolver los problemas que preocupan al cliente, no cabe duda que la mejor manera para conseguirlo es empezar por conocerlos.  Por eso, si un vendedor comienza hablando y se limita a describir su producto y exponer su solución, difícilmente puede resolver lo que imagina pero desconoce (1). En inglés hay un dicho que dice que cuando se supone, se convierten en asno el que habla y el que escucha  ( Never ASSUME, for it makes an ASS out of U and ME ). Está claro que hay que contrastar las hipótesis y saber escuchar.

Para conocer el problema que preocupa o aqueja al cliente, qué mejor que tratar de que el propio cliente lo formule. Es imprescindible que lo quiera contar y que se entienda. Se dice que normalmente sólo entendemos una cuarta parte de lo que nos dicen. Para que lo cuente, hay que ganar su confianza.  Es escucha activa la capacidad que se posee para captar el relato y además los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo; de este modo se muestra respeto, se genera un vínculo afectivo que crea confianza. 

La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar, no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también intentar comprender lo que quiere decir y lo que siente. Son enemigos declarados de la escucha activa: la interrupción, el juicio apresurado, proponer soluciones antes de ser requeridas, rebatir lo que se escucha y la falta de atención a lo que se dice.

La escucha activa es una función imprescindible para la venta, dado que el presunto comprador va a comprar no sólo un producto o servicio, sino ante  todo,  adquirirá la solución a su preocupación o deseo (2). Con más rapidez, el comprador tomará la decisión si observa que su problema o deseo es entendido y tiene confianza en el vendedor.

Hay maneras probadas de practicar esa escucha activa (3), como son:

  • Crear un ambiente de atención y cercanía
  • Asentir y realizar expresiones corporales y faciales mostrando interés
  • Anotar para recordar
  • Favorecer la continuación de la exposición: ¿Qué más? ¿Cómo es eso?
  • Parafrasear la descripción, resumir los aspectos claves
  • Hacer preguntas abiertas

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  1. Tim Hagen publicó el post Is Multitasking Hurting your Sales?_ en la  el sitio Sales Progress el 12 de abril de 2012 http://www.salesprogress.com/coaching-leadership/?Tag=active%20listening
  2. Paul Alves en el sitio AG Salesworks publicó el post  Want To Be  A More Successful Professional Just Listen  el 23 de agosto 2011 http://www.agsalesworks.com/Blog-Sales-Prospecting-Perspectives/bid/64500/Want-To-Be-A-More-Successful-Sales-Professional-Just-Listen
  3. John Boe el 11 de diciembre 2010 en el sitio RIS Media publicó el artículo Active Listening Skills Strengthen Trust With Clients http://rismedia.com/2010-12-11/active-listening-skills-strengthen-trust-with-clients/


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10/07/2012 16:16 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La emoción y la lógica de la venta

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-      Me parece lógico, Capitán

En la creación televisiva  Star Trek, el personaje Señor Spock representa un humanoide venido del inventado planeta Vulcano,  donde se han liberado de los sentimientos y resuelven todo con lógica. De ahí que el Señor Spock exprese las afirmaciones con esa frase que ya es un tópico:

-      Me parece lógico, Capitán.

La lógica puede formar parte de los manuales de uso o de las instrucciones de funcionamiento, pero la lógica en exclusiva es impensable en la venta, el marketing y la publicidad. Es aceptado que al consumidor particular se le gana por los sentimientos. En la relación de empresa a empresa igualmente el factor dominante es la emoción (1). Una venta aburrida es un imposible. La venta es apelar a la voluntad; es llamar a decidir por lo que requiere atención y ésta se suscita desde la emoción, no desde el silogismo. Dice el prolífico autor y conferenciante de temas de ventas y autoayuda, Zig Ziglar,  que el puente entre vendedor y comprador profesional se compone de un 20% de lógica y de un 80% de emociones (2), porque la lógica hace pensar pero la emoción mueve a actuar (3).

Una venta basada en la lógica tiene dos barreras difíciles de remontar: hay una desconfianza general hacia las estadísticas, los informes, las autoridades, que siempre son susceptibles a mostrar un enfoque interesado y en segundo lugar, el conocimiento sólo no empuja. El movimiento y la decisión se consiguen cuando se libera una energía positiva, derivada de un afán de librarse de un mal o para conseguir un anhelo. Frente a la descripción fría de un razonamiento lógico, la narración (storytelling) es una potente herramienta para activar emociones. Realmente la lanzadera de la emoción puede activarse desde tres estados de ánimo; que en sus extremos podemos describirlos como:

  • Situación de miedo a una acción destructiva de un agente externo o una depredación del entorno económico, que hay que actuar para evitarlo o superar la amenaza.
  • Situación de frustración, que provoca una caída de negocio, una operación fallida a falta de algo que facilitará una recuperación.
  • Situación de aspiración o ambición,  que suscita el deseo de alcanzar una situación de progreso, donde se tiene más, se goza mejor, etc.

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Leonard Nimoy y William Shatner como  Señor Spock y Capitán Kirk de la serie de televisión Star Trek. (1968) 

1. Perry Marshall:  Emotion vs. Logic in sales, marketing and advertising en su sitio Perry Marshall  http://www.perrymarshall.com/marketing/m11/

2. Gerhard  Gschwandtner en el post The Right Use of Logic and Emotion in Sales el 8 de mayo 2012 en su blog Selling Power   http://blog.sellingpower.com/gg/2012/05/the-right-use-of-logic-and-emotion-in-sales.html

3. Daniel W Jacobs en  el blog The Sales Journal For Working Professional  el post Logic Makes People Think, Emotion Makes Them Act el 16 de noviembre 2010 http://thesalesmaster.wordpress.com/logic-makes-people-think-emotion-makes-them-act/

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29/06/2012 18:04 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Una excusa no es una objeción

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Una excusa es un pretexto o una causa simulada que se invoca para desechar una proposición. Es aparente y defensiva, no expresa una razón verdadera ni profunda, se queda en la envoltura. Oculta la causa real (1).

En una acción de ventas, las excusas hay que descubrirlas y apartarlas. Como tiene la apariencia de una causa real, no será evidente detectarla, ni fácil salvarlas. La mejor manera de desbrozar las excusas es a través del doble juego de confirmar y descubrir.  

CONFIRMAR

El vendedor  debe recibir la excusa y repetirla con sus propias palabras, para que el interlocutor entienda que su excusa ha causado el efecto deseado. La repetición en un contexto distinto, con otro tono, la hará parecer más real de lo que el propio presunto cliente imaginaba. Se debe así,  a la vez reconocer la causa y situarla en su sitio y su dimensión.

EXCUSA: No necesitamos, porque estamos servidos

CONFIRMACION: Esto es que el consumo habitual se realiza tirando de un stock de productos, que tienen en su almacén.

DESCUBRIR

Con la correcta definición del pretexto planteado, se entra en la fase de indagar si es real a través de preguntas de exploración con adverbios interrogativos del tipo de: cómo, dónde,  cuándo y preguntas directas (¿por qué?)  A través de ellas se puede separar aquellas excusas sin fundamento, que se alegan para evitar que se el presunto comprador tenga que reaccionar ante una proposición de venta.

DESCUBRIMIENTO: ¿Cómo se sabe cuál es el mejor nivel de stock dada la incierta demanda?

La objeción es una razón o dificultad que se presenta para rechazar una proposición. Las verdaderas objeciones deben ser tratadas atacando la causa raíz (2). Hay objeciones emocionales que pueden ser combatidas con el método de la tres F s (Feel-Felt-Found) (3) u objeciones racionales referidas al coste, a la oportunidad, o al tiempo, que deben ser tratadas con datos o argumentos racionales. Hasta que la objeción haya desaparecido y las dos partes acepten que no quedan objeciones, es inútil intentar cerrar la venta.

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  1. Alen Mayer el 13 de ferbero 2012 publicó el artículo How to Handle The I Am Not Interested  en el blog The  Science and Art of Selling http://www.alenmajer.com/2012/02/how-to-handle-the-i-am-not-interested-objection/
  2. Zale Tabakman tiene en en su blog Nine Objections You Must Answer by Brian Tracy, que es un resumen del libro de este autor titulad: The Art of Closing The Sales http://www.zaletabakman.ca/library/authors/brian-tracy/nine-objections-you-must-answer-by-brian-tracy/
  3. Tom Nijhuis el 15 de mayo 2011 publicó el post Feel , Felt,  Found en el blog 22 Sales . com http://22sales.com/blog/feel-felt-found#more-228. Un ejemplo del método de las tres F’s sería:

Paso 1  Empatía: Comprendo lo que piensas sobre este producto

Paso 2  Confort y bajada de la defensa: Un conocido común (una referencia) pensaba igual

Paso 3  Anular la objeción: pero cuando usó el producto, se dio cuenta de lo versátil  y útil que es.

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15/06/2012 19:21 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Las preguntas abiertas

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Ante preguntas interesantes, el cliente accederá gustoso a describir la situación actual y preferirá ese tipo de diálogo,  que escuchar las características del producto o servicio standard que queremos venderle.  Por su propia naturaleza, las preguntas inquisitivas son indiscretas, y si son reiteradas, pueden resultar irritantes para los presuntos clientes, que no mostrarán su sincera opinión, si no ven su utilidad (1). Las preguntas deben formar parte de un diálogo abierto y nunca ser formuladas en batería, sin intercambio de opiniones.

TIPO DE PREGUNTA

ABIERTA                                     CERRADA

¿Quién toma esa                         ¿Es el director el qué            

decisión de compra?                     toma la decisión?

Las preguntas abiertas son las que provocan sentimientos y concitan las opiniones del preguntado; generalmente no pueden responderse con un vocablo o una respuesta concisa y objetiva. Son preguntas encabezadas por pronombres interrogativos como: quién,  qué, por qué;  o bien,  adverbios del tipo de: cómo y cuándo.

Una respuesta a una pregunta abierta presenta una oportunidad para que sea debatida, para que genere una contestación de diversas frases, cada una sustentada en las anteriores y por tanto son susceptibles de presentar facetas sujetas a la creación y a la opinión. Al contrario, una respuesta a una pregunta cerrada admite poca discusión; no da juego.

Las respuestas a preguntas abiertas pasan de inmediato el control de la situación al interrogado, que tenderá a expresar su perspectiva o punto de vista sobre la situación que se pregunta. Esas respuestas quizás apunten un problema o una insatisfacción, lo que será a su vez la invitación a presentar la solución que el vendedor tiene. 

En un proceso de ventas, las preguntas abiertas son eficaces herramientas  para ganar credibilidad y confianza del comprador (2). No obstante, debe evitarse que suenen a un inútil interrogatorio, si son realizadas sin sentido (3). Sobre todo, son preguntas que permiten conocer las necesidades y los problemas del presunto cliente, que muestra y descubre su situación actual,  aumentando su interés  (buy-in) en el producto o servicio que se puede ofrecer (4).

Juzga a un hombre por sus preguntas, en lugar de juzgarlo por sus respuestas. Voltaire (1694-1778)

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  1. Geoffrey James en Inc.  el 18 de mayo 2012 publicó el artículo 3 Ways to Annoy Your Customers http://www.inc.com/geoffrey-james/3-ways-to-irritate-customers-and-3-better-tactics.html
  2. Dave Khale el 22 de mayo 2012 en el blog Eyes On Sales publicó el artículo Your Most Powerful Sales Tool http://www.eyesonsales.com/content/article/_your_most_powerful_sales_tool/
  3. Alice Kemper and Nancy Bleeker en su blog Sharpenz publicaron el 28 de julio 2010 el artículo Information versus Interrogatiohttp://www.sharpenz.com/blog/2010/07/information-versus-interrogation-the-three-‘i’s-of-open-ended-questions/
  4. Barry Jarvis el 14 de marzo 2011 en el blog Smash Sales colgó el post More Open Ended Sales Questions http://www.smashsales.com/2011/03/more-open-ended-sales-questions/

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24/05/2012 11:27 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El uso y los atributos del producto

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El dinero del comprador,  como su  tiempo,  es escaso. No lo va a dilapidar, igual que no va a escuchar algo que no le afecta. El cliente sólo compra si está convencido sobre cómo le servirá,  lo que se le vende (1). Las bondades, cualidades  o exquisiteces del producto (o servicio) que vendemos, sólo nos interesa a nosotros como vendedores. El valor intrínseco de nuestro producto es irrelevante a la hora de vender. Por eso en el ejercicio de la venta, no se trata de describir el producto (o servicio), sus atributos y sus ventajas sobre productos competidores. Es inútil hablar del precio, de lo novedoso, del servicio de soporte que ofrecemos,  si no nos dirigimos a un cliente potencial que desea resolver una preocupación que le aflige.

La venta tendrá éxito si se empieza identificando el problema que aqueja al comprador. Si no hay un problema que resolver o no hay deseo de resolverlo, no hay posibilidad de venta. Esto es,  de entrada hay que hacer patente el deseo del comprador de satisfacer una necesidad. A continuación, el diálogo de venta debe convencerle de lo apropiada que es nuestra solución. El cliente se habrá preguntado: ¿Y eso a mí cómo me afecta? (What’s in it for me?) El presunto cliente quiere saber cómo mejorará con ese proyecto que se le propone (2), qué gana con ello. El proceso de venta sale adelante hablando del hoyo,  no del barreno. Hay que apelar a lo que va a quedar resuelto, no de las cualidades del producto que lo va a resolver (pitch benefits not features).

La experiencia del cliente, conjugando sus cinco sentidos, será también la fuente de una firme y leal relación (3). En ese nexo, donde el cliente se siente satisfecho, cómodo y atendido, no primará el precio,  sino valdrá que se mantenga al cliente como centro de la relación (customer centric). Las grandes empresas teniendo sus antenas tendidas para captar los matices que manifiesta la clientela a través de redes sociales y las pequeñas empresas a través del contacto y la relación personal, mantendrán y acrecerán los clientes,  que ven cómo sus gustos y prioridades son atendidos.

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  1. Paula Ronan el 8 de junio 2011 publicó el post Do or Die Marketing: What exactly are you offering en el blog Tweak Your Biz http://tweakyourbiz.com/marketing/2011/06/08/do-or-die-marketing-what-exactly-are-you-offering/
  2. Marci Reynolds en el blog The Sales Operations publicó el artículo Get The WITM Right el 5 de Julio 2010 http://salesoperationsblog.com/2010/07/05/definingbenefitswifm/
  3. Sidney Biddle Barrows publicó el artículo What’s In It For Me en el blog Entrepreneur.com el  20 de abril 2010 http://www.entrepreneur.com/article/206228

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16/05/2012 20:19 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Determinación y naturalidad para conseguir una venta. ¿Porqué da miedo el malo de la película?

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Cada venta requiere cinco requisitos básicos: Necesidad, Dinero, Prisa, Deseo y Confianza – Every sale has five basic obstacles: no need, no money, no hurry, no desire, no trust. Zig Ziglar

En un relato sería ridículo encontrar a un malo endeble o sin capacidad de decisión. El malo nos asusta porque tiene la intención de hacer el mal; sería jocoso un bellaco irresoluto o vacilante (1). No es la maldad lo que acongoja. Nos asusta su intención de usar su maldad para hacer daño.

La misma intención que esperamos de un personaje avieso para ser creíble es la que esperamos ver en el triunfador. La intención inquebrantable es lo que también define a los líderes. La determinación es el mejor camino del éxito (2).  En el deporte y en el arte igual que en la vida, quien tiene posibilidad de ganar o triunfar es quien lo desea y pone toda su intención en conseguirlo; no es flor de un día; sino el esfuerzo regado por la determinación para lograrlo.

En el proceso de venta, la tenacidad es necesaria pero no suficiente. La venta requiere un adorno a esa insistencia; es la naturalidad.

Se dice que una venta tiene tres fases, que dichas en voz pasiva son: ser conocido, ser agradable y ser fiable – llamadas: factor KLT, por las iniciales de “know, like and trust” (3).  La fase de ser fiable,  es la más complicada de superar. El camino para ganar la confianza de un cliente no pasa sólo por ser locuaz y alegre, sino ante todo por ser auténtico, sincero, coherente con lo que se dice y lo que se hace; siendo natural (4). El cliente demanda integridad, quiere que se le escuche y se le ofrezcan soluciones, que le sirvan a él y quiere saber la verdad, aunque moleste (5).

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 Foto: La británica Pat Smythe sobre Flanagan fue medallista en los Juegos Olímpicos de Estocolmo de 1956, en la especialidad de salto de obstáculos, reservada hasta entonces sólo para hombres. 

1)      Linda Hill y Kent Lineback el 20 de abril 2012 en HBR Blog publicaron el artículo: For people to trust you,  reveal your intentions  http://blogs.hbr.org/hill-lineback/2012/04/for-people-to-trust-you-reveal.html?

2)      Mark Grossman el 26 de nero 2012 en su blog Mark Advisory Services publicó el post: Purposeful Leaders http://www.markadvisory.com/purposeful-leaders/

3)      Drew McLellan  el 11 de mayo 2011 en el blog Drew’s Marketing Minute el post: Know. Like. Trust.  http://www.drewsmarketingminute.com/2011/05/know-like-trust.html

4)      Fabienne Fredickson en el blog Client Attraction el artículo y vídeo How to Increase the Know, Like and Trust Factor? El 13 de abril 2012 http://www.clientattraction.com/2012/04/how-to-increase-the-know-like-and-trust-factor.php

5)      Jill Konrath el 25 de abril 2012 en el blog  Rain Today  publicó el artículo: What to do when prospects don’t believe you. http://www.raintoday.com/pages/8166_what_to_do_when_prospects_don_t_believe_you.cfm

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26/04/2012 16:05 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Entre bastidores

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Si  la venta no se cierra, aunque nuestro interlocutor ha recibido complacido nuestra solución, pero sin dar el paso, es porque hay algo entre bastidores, detrás del escenario, oculto para el espectador.  En una compra, el cliente lógicamente  debe estar convencido de que quiere cambiar, que no está cómodo en la situación actual y quiere romper el statu quo. Una vez que  llega a esta decisión,   siempre después,  decide a quién  comprará  (1).

Cuando decimos cliente o comprador, simplificamos para nuestra conveniencia la realidad de la compra. En el vocablo cliente estamos incluyendo  toda una colectividad,  desde el usuario, que va  a utilizar la solución que proponemos hasta el analista de compras, que lleva la relación transaccional con la empresa proveedora; sin olvidar al autorizador y sin ignorar al técnico que valora y adapta la solución dentro del complejo sistema del usuario; por último está  el autorizador. Tiene que haber sintonía, generalmente acuerdo expreso de todos para avanzar (2). Por eso, la aquiescencia del equipo responsable es clave y decisiva para el resultado de la venta y el final feliz del proyecto (3). Dependiendo de la complejidad de las relaciones dentro de la empresa, esta aquiescencia puede ser requerida que se muestre expresa y formalmente  en un flujo sucesivo, o bien basta que nadie levante su voz en contra para darla implícitamente por conseguida y la compra aprobada, por quien toma la decisión.

Una compra que produzca un cambio necesario debe ser rompedora; pero en este caso internamente habrá una resistencia al cambio y una inercia que frene de plano la adquisición; pues ésta  dislocará el statu quo. Naturalmente una compra de este tipo requiere una toma de decisión más soportada internamente y será objeto de una implantación más laboriosa y conflictiva; de antemano hay que tener presente qué tipo de solución propugnamos y qué tiempo y con qué herramientas contamos para ello (4).

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1)      Sharon Drew Morgen el 19 de abril 2010 publicó en Customer Think el artículo: Two Types of Decisions: Buy-In and Buying http://www.customerthink.com/blog/two_types_of_decisions_buy_in_and_buying

2)      Jamie Glass publicó el post Talk is not Cheap for Entrepeneurs  en su  blog Artful for Entrepeneurs, el 24 de marzo 2012 http://artfulthinkers.wordpress.com/2012/03/24/talk-is-not-cheap-for-entrepreneurs/

3)      Sharon Drew Morgen el 19 de marzo 2012 en su blog publicó el post When Do Buyers  Buy? http://sharondrewmorgen.com/2012/03/when-do-buyers-buy/

4)      Donal Daly en el blog Dealmaker 365 publicó el artículo Embrace Change, el 25 de marzo 2012 http://sales20network.com/blog/?p=1624

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18/04/2012 16:40 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El lenguaje de ventas

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El éxito o fracaso de una comunicación depende en buena medida de que el lenguaje utilizado sea comprensible por el receptor. En ventas, la responsabilidad de utilizar el lenguaje eficaz es del vendedor, que debe hacerse entender eficazmente para que el comprador acepte y la venta se realice.

La primera misión del vendedor es utilizar palabras que infundan confianza en el comprador. Unas palabras conocidas y precisas  no despertarán recelos, ni generarán dudas sobre el mensaje.  El lenguaje y la forma de transmitir serán los que el cliente utilice normalmente (1). Se cuenta de aquel directivo que sólo respondía a la mitad de los mensajes que le enviaban por correo electrónico y cuál sería la sorpresa de un remitente, cuando comprobó que solamente leía lo que aparecía en la pantalla inicial del ordenador personal; pues no tenía  costumbre,  apremiado por el tiempo, de mover  la pantalla, pasar página y continuar leyendo.

La terminología técnica y profesional dificulta la comunicación. Cada profesión, cada función y cada empresa tiene una jerigonza o lenguaje gremial que es perfectamente entendido por el círculo profesional pero que se entiende difusamente por los externos a la profesión, la función o la empresa. Aunque la jerga se crea para que no sea entendida desde fuera, también hay vocablos que,  sin ser pretendido, no tienen el mismo significado fuera que dentro. Hay palabras que se inventan o desarrollan para denominar nuevos conceptos, que no serán entendidas por todos los presuntos clientes. Es inevitable que alrededor de cada nuevo producto, haya surgido un lenguaje peculiar. El lenguaje de ventas debe evitar esos tecnicismos; pues causan inseguridad o desconfianza y retrasan indebidamente el momento de la decisión.

Se valora mucho la comunicación no oral (2),  hasta el punto de elevar a mito, la regla de 7-38-55, también llamada de las 3 V’s (por verbal, vocal y visual). Dicha regla indica que para gustar un 100 %, el 7% depende de las palabras usadas, el 38% del tono de voz empleado y el 55% de las expresiones, gestos faciales y movimientos corporales.  Es lógico que la regla de las 3 V’s, que procede de un estudio de Albert Mehrabian destinado a una aplicación de sentimientos, no pueda ser extrapolada para situaciones comerciales (3). No obstante, es útil saber que hay que arropar el lenguaje utilizado, con un tono y unos gestos coherentes con el mensaje.

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1 – Lori Richardson el 16 de febrero 2012 en el blog Score More Sales el post Talking or Writing Too Much in B2B Sales http://scoremoresales.com/b2b/talking-or-writing-too-much-in-b2b-sales/

 2 – Don Cooper  el 22 de septiembre 2010 el artículo The Myth of Non-verbal Communication en su blog http://www.doncooper.com/the-myth-of-non-verbal-communication/

 3 – Olivia Mitchell el 3 de junio 2009 en el blog Speaking about Presenting, el artículo Mehrabian Nonverbal Communication Research http://www.speakingaboutpresenting.com/presentation-myths/mehrabian-nonverbal-communication-research/

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12/03/2012 22:38 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Quien toma la decisión

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El histrión dice que en su casa manda él, pero quien toma las decisiones es su mujer. En las empresas, el poder de decisión no lo da el cargo que se ostenta; es una combinación de estructura organizativa, de la cultura empresarial generalmente basada en las experiencias recientes y de la personalidad de los directivos.

En las acciones comerciales es primordial conocer quién toma las decisiones de compra. Sin embargo no es infrecuente que el vendedor evite hacer la investigación necesaria,  por temor a ser considerado demasiado inquisitivo. Al pasar por alto la cualificación se evita obtener como respuesta una objeción,  no sobre quien ostente el poder de compra , sino sobre la venta en si, de modo que antes de mostrar el producto,  se encuentre una respuesta del tipo de: “sí, tengo poder de compra, pero no me interesa su producto” (1). Si sucede así, una pregunta introductoria, evita el proceso de venta, en su fase preliminar.

La falta de cualificación es un error en el proceso de venta, que debe empezar por identificar a quien decide y quienes acompañan en la decisión (2). Una  vez conocido el proceso, en la manera conveniente se inicia la venta propiamente.  Puede haber  individuos que actúen como asesores o evaluadores, técnicos, operativos o económicos. En este caso, por ejemplo, sería un derroche presentar el modo de financiar a los asesores técnicos o la funcionalidad a los tesoreros; igualmente, si el superior tiene delegados ciertos aspectos, es hacerle perder el tiempo, si se  repite ante él, algo ya decidido por los delegados.

No es fácil, conocer el sistema de decisión que rige en cada organización. Los cargos oficiales que figuran en los organigramas, lo enmascaran y la presunción humana lo tergiversa. Sin una solución genérica, la indagación debe basarse en preguntas genéricas, referidas a casos del pasado del tipo de ¿Cómo se decidió en la última ocasión? ¿Qué cambiaría esta vez? ¿Qué faltó para que la decisión hubiera sido más satisfactoria?   

La estructura del proceso de decisión, suele no estar definida formalmente. Los directivos recurren a un complejo y cambiante tejido de personal de confianza (3). Se cita el caso de esa compañía de reparación de automóviles que asignaba el gasto de publicidad de radio, según las emisoras que tenían sintonizadas los clientes. Esta medición se hacía, de modo poco riguroso por el personal de taller, pero nadie de antemano había identificado que el personal técnico influenciase tan decisivamente en una decisión operativa de marketing.

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1 – Sean McPheat en el blog MTD Sales Tarining,  publicó el post Are You Qualyfing Hard Enough ?  el 9 de febrero 2012.  http://www.mtdsalestraining.com/mtdblog/are-you-qualifying-3-powerful-tips-on-qualifying-the-decision-maker.html

2 –  Duane Cashin en el blog EZ-in-Articles  el post Will The Real Decision Maker Please Stand Up! de 28 de marzo 2009  http://ezinearticles.com/?Will-the-Real-Decision-Maker-Please-Stand-Up!&id=2156065

3 - Sean Luce en Radio Ink Magazine el 14 de febrero 2012 publicó el artículo  How To Find The Decision Maker  http://www.radioink.com/Article.asp?id=2393997&spid=24698

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24/02/2012 11:53 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Las decisiones diferidas y equivocadas

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Algunas personas son muy resolutivas, cuando se trata de no tomar decisiones – Some persons are very decisive when it comes to avoiding decisions. Brendan Francis Behan (1923-1964)


Cuando en la empresa surgen problemas, la primera decisión que debe  tomarse no es elegir una solución, sino optar por el cambio,  abandonar el statu quo actual.  La situación actual teje una malla de confort que hace que se considere que realmente el problema es soportable, que no es prioritario atajarlo.

En realidad, tras el escudo de la prudencia, se puede estar albergando un germen de obsolescencia. El conformismo no es un plan estratégico (1).  Si bien la decisión de mantener el statu quo tendrá  poderosas razones para prevalecer, dado que no implica tiempo de implantación y ajuste, no implica riesgo añadido ni incertidumbre (2).

Las decisiones en la empresa se toman de diversas maneras, según la cultura y el estilo de dirección,  así como dependiendo de la importancia de la decisión. Un líder puede tender a diferir una decisión por desconocimiento de la materia; pero en estos casos puede ayudarle que amplíe su rango de colaboración. Julie Kay cita cinco formas de tomar un decisión (3):

-       Democrática: Todos los componentes opinan y la opinión con mayor número de partidarios es la que se decide.

-       Consultiva: El líder pregunta, solicita ideas, opiniones a favor y en contra y finalmente, él decide.

-       Autoritaria: La decisión la toma el jefe, sin consultar a sus colaboradores.

-       Delegada: El líder encarga a alguien, sea grupo o una persona, para que recabe la información y decida la decisión que juzguen más conveniente, que una vez adoptada es soportada por el líder.

-       Consensuada: Cuando el líder y los colaboradores acuerdan unánimemente la decisión.

Las decisiones a veces son racionales y otras se basan en emociones o modelos no tan lógicos. El vendedor debe conocer quienes tomarán la decisión de compra de su producto o servicio y traer a cada interesado (stakeholder) argumentos, ideas, modelos o demostraciones que eviten o moderen la sensación de riesgo, proyectando cómo será la implementación y figurando el funcionamiento después de la fase de arranque. Deberá elaborar una estrategia de adopción (buy-in) con cada uno de los integrantes del equipo decisor, para que a todos les parezca que la compra inmediata es más conveniente que la demora y más conveniente que la compra de una solución alternativa.

Ocasionalmente, los líderes toman decisiones basadas en juicios equivocados; a veces influidos por razones emocionales. Wang Laboratories comercializaba un equipo de oficina bien posicionado en el segmento de procesadores de texto (4). An Wang,  el fundador y principal ejecutivo de la compañía de su nombre, había tenido un desacuerdo con IBM en una época anterior y cuando hacia mediados de los años 1980, se propuso lanzar su ordenador personal (Wang PC), rechazó compatibilizar el sistema operativo de su nuevo equipo con el de IBM, dicen que por influencia de su decepción anterior. La realidad es que el sistema de Wang cubría bien solamente el segmento de los procesadores de texto mientras que el sistema operativo de IBM PC, como todos los demás sistemas compatibles,  abarcaba con mayor amplitud tanto el segmento de los textos como los sistemas numéricos, que resultaban también útiles en usos contables, de cálculos, de bases de datos, etc. El Wang PC quedó reducido a un nicho de mercado insuficiente y desapareció. Es un caso histórico de decisión equivocada influida por la subjetividad, que llevó a la compañía a su extinción.

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Anuncio de prensa de Wang Laboratories hacia 1980

1 – Ardath Albee  en el blog Marketing Interactions el 31 de enero 2012 el post Why B2B Marketers Must Address Status Quo http://marketinginteractions.typepad.com/marketing_interactions/2012/01/why-b2b-marketers-must-address-status-quo.html

2 – Don F. Perkins el 3 de febrero de 2012 en su blog Mind Mulch publicó el post Outsmarting your fiercest competition  http://mindmulch.net/b2b-sales/outsmart-ferocious-competition-b2b-sales/

 3 -Julie Kay el 2 de febrero de 2012 en el blog Developing Leaders Online publicó el artículo 5 Ways To Make A Decision http://www.developingleadersonline.com/2012/02/01/5-ways-decision/

4 –Justin Roche  en MSC Mobility el 19 de Julio 2011 publicó el artículo Will RIM be Canada’s Wang? http://mscmobility.com.au/mobility-news/will-rim-be-canadas-wang.html

 



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05/02/2012 20:45 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Conocer al cliente

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Vale la pena conocer al enemigo, entre otras cosas por la posibilidad de que algún día lo conviertas en amigo (It pays to know the enemy,... not least because at some time you may have the opportunity to turn him into a friend) Margaret Thatcher


Estudios académicos revelan que los compradores prefieren que quienes les demuestren o vendan productos se parezcan a ellos; incluso la preferencia lleva a aumentar la propensión a comprar (1). En la misma dirección se aprecia como las compañías que invierten en conocimiento de sus clientes, tienen mejores resultados (Estudio de  marzo y abril de 2011 publicado por Aberdeen).


Los sistemas actuales de gestión de oportunidades proporcionan además de nombres y referencias de presuntos compradores, sobre todo información útil para la labor de venta, como la información sobre la coyuntura sectorial o las necesidades  detectadas en el sector o nicho del cliente (2). De este modo las reuniones de ventas son más exitosas y el ciclo de ventas se acorta, al liberar tiempo del agente de ventas, que no dedica a prepararse sino a aumentar su presencia comercial (customer facing time).


La actuación esperada del vendedor en el proceso de venta  es notablemente diferente dependiendo de cuál sea el rol al que aquél se dirige; así por ejemplo, no está interesado en lo mismo el propietario que el técnico,  o que el encargado de construir un programa de mantenimiento y quiere elaborar un sistema de soporte. Igualmente la forma de incorporación del vendedor en el proceso depende de lo avanzado que esté el comprador en su fase de toma de decisión (3). De modo que en las fases iniciales interesa más cultivar la oportunidad con criterios técnicos,  mientras que en la fase avanzada importa la logística, la disponibilidad o los términos comerciales y formas de pago. Una información precisa sobre estos aspectos facilita la venta y convierte la acción comercial en una actividad más eficaz.


Si tener información es necesario, la consecuencia es que hay que adaptar la respuesta. Muchos tienen  información sobre cambios organizativos o retos que manifiestan públicamente los directivos de empresas. Lo procedente es elaborar con la información disponible,  soluciones precisas para el caso concreto; de forma que el conocimiento superficial accesible para muchos sirva para que el exitoso profundice y proponga soluciones diferentes y particulares para el presunto cliente (4).
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1.    Koka Sexton en Business to Community el 13 de diciembre 2011 publicó el post How Science Is Changing Sales As We Know It http://www.business2community.com/consumer-marketing/how-science-is-changing-sales-as-we-know-it-0104506
2.    Juan Martínez el 25 de abril 2010 en Destination CRM el artículo Sales Intelligence Is More Than Smart Selling http://www.destinationcrm.com/Articles/CRM-News/Daily-News/Sales-Intelligence-Is-More-than-Smart-Selling-66360.aspx
3.    David Skok como invitado en el blog Inflexion Point el 12 de enero 2012 publicó el artículo Understanding the Customer Buying Cycle and Triggers http://www.inflexion-point.com/Blog/bid/80396/Understanding-the-Customer-Buying-Cycle-and-Triggers
4.    David Brock en el blog Partners In Excellence public eló el 31 de marzo 2011 el artículo Sales Information Is Not Sales Intelligence http://partnersinexcellenceblog.com/sales-information-is-not-sales-intelligence/


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26/01/2012 19:52 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El hecho irresistible

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Mientras más arena salga del reloj de nuestra vida, mejor veremos a su través. Nicolás Maquiavelo

Cuando la oportunidad se atasca y no hay decisión de compra, es obligado preguntarse si la cualificación ha sido bien hecha. ¿Hemos asegurado que el cliente tiene:

  •        Necesidad
  •        Poder para comprar
  •        Medios a su disposición
  •        Nuestra solución es la mejor alternativa
  •        El momento es apropiado?

Pero puede ser que aún así,  el temor al cambio, impida que se adopte la decisión de compra. La mejor salida es buscar un hecho irresistible (compelling event) (1).

Sea por presión interna o externa al negocio, el hecho irresistible fuerza al cliente a tomar una decisión antes de una fecha para evitar un daño o lograr un bien, que no se alcanzaría demorando la toma de decisión (2).   Estos hechos irresistibles pueden ser naturales o generados (3). Será natural cuando la caducidad de un bien venga producido por el uso o consumo, por ejemplo, hay que reponer el combustible que se agota. Por el contrario, será generado cuando la opción caduque por imposición del oferente. Hay situaciones mixtas como los contratos que tienen fecha de extinción (por ejemplo en los alquileres) o la capacidad de fabricación que está próxima a agotarse. Es irrelevante, cual sea el origen del hecho irresistible; es importante resaltar cómo se detectan en el proceso de ventas y que efectivamente se utilizan ara empujar al cliente a tomar su decisión dentro de un marco temporal.

En el equipo del cliente,  hay quien tiene una visión técnica, por ejemplo está preocupado por el rendimiento físico o la rentabilidad económica de una maquinaria, pero los datos reales de rendimiento no son en sí suficientes para tomar decisiones. El hecho irresistible fuerza al responsable de la organización, por encima de la visión técnica,  a actuar para evitar no ya el mal rendimiento, sino el quedar fuera de juego por extinción del statu quo o por la aparición de un hecho irresistible con factores económicos que constituyen un obstáculo insalvable (4).

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(1)    Bob Apollo el 10 de noviembre 2011 en su blog Inflexion Point publicó el artículo 3 questions B2bSales leaders must ask about every Q4 opportunity  http://www.inflexion-point.com/Blog/bid/77417/3-Questions-B2B-Sales-Leaders-must-ask-about-every-Q4-Opportunity

(2)    Donal Daly el post de 29 de marzo 2009 publicado en el blog Dealmaker 365 con el título You can avoid losing deals http://sales20network.com/blog/?p=156

(3)    Brenton Schmidt en el post de 28 de noviembre 2011 What’s the “compelling event” that makes you essential in any economy?  http://quietguysociety.blogspot.com/2011/11/whats-compelling-event-that-makes-you.html

(4)    Lee Levitt el 7 de diciembre 2011en el post What is the compelling event? En el blog Thoughts On Selling http://www.thoughtsonselling.com/2011/12/what-is-compelling-event.html

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15/12/2011 17:06 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La próxima mejor oferta (Next best offer)

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Los canales de entrada de las peticiones de clientes, tales como el portal de internet, teléfonos de atención a la clientela, terminales de cajeros automáticos suponen una oportunidad para realizar acciones de marketing en un cliente predispuesto a escuchar; desarrollándose así una especialidad llamada marketing de entrada (inbound marketing). Por el contrario, el marketing tradicional o de salida (outbound marketing) se encuentra con creciente displicencia o rechazo por la clientela, sea por la saturación o por cambio de actitud generada por su madurez cuando no limitada por su coste o prevención de la mala reputación del correo basura.

La tecnología de la información y proceso de datos  (en especial la minería de datos) facilita unos medios antes inasequibles (1). La perpetua necesidad de segmentar al cliente, resulta posible con la tecnología actual,  de modo que para cada cliente se puede extraer su historial de relación con la empresa y porqué no, proponer una oferta adaptada a su circunstancia, gusto o posibilidades.  De modo que el desencadenante  (trigger) de la acción de cross  o up-selling es la propia iniciativa de cliente evidenciada por su entrada en los portales de la empresa  (en el teléfono de servicios, en internet, en la red de cajeros o en la oficina de conveniencia). En esa situación, la minería de datos es capaz de proponer una oferta a su medida y ocasión.

Cuando la propuesta que se presente (next best offer ó NBO) se elabora en tiempo real, tendrá en cuenta atributos, como :

  • Razón de su entrada
  • Última transacción
  • Situación precisa de su transacción
  • Hora del contacto
  • Medio de acceso (Ordenador, Teléfono propio de sobremesa, Smartphone, Línea pública, etc.)

Considerando estas variables, se puede obtener un grado alto de acierto en la propuesta de cross/up-selling, de modo que mejora notablemente la eficacia de la acción de marketing. También mejora la satisfacción del cliente al que se le propone, pues la propuesta dependiendo de las circunstancias, puede ser meramente informativa,  como la comunicación de una alerta de utilidad o un recordatorio de cualquier tipo. Con este motivo se elaboran alternativas a la próxima mejor oferta, llamadas respuestas de siguiente acción (next best action), cuando para prevenir la fatiga o evitar el rechazo del cliente,  se sustituyen las ofertas de transacciones con mensajes informativos no venales.

 Candidatos a desarrollar estas acciones de marketing de NBO (próxima mejor oferta) son los servicios financieros, servicios en general, marcas de gran consumo  y grandes  cadenas de comercio minorista; que cuentan con grandes posibilidades de elaborar propuestas de cross/up-selling y tienen clientes recurrentes.

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(1)    Thomas H Davenport el 27 de Julio 2011 en el blog International Institute for Analytics publicó el artículo The Rise of Next Best Offers http://iianalytics.com/2011/07/the-rise-of-next-best-offers/

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26/11/2011 16:53 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Una razón para comprar

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You have to pretend you’re 100 percent sure. You have to take action; you can’t hesitate or hedge your bets. Anything less will condemn your efforts to failure. [Tienes que parecer que estás 100 por cien seguro. Tienes que actuar; no puedes dudar o cubrirte. Cualquier otra cosa condenará tus esfuerzos al fracaso]  Andy Grove, antiguo Presidente de Intel Corporation 

El comprador necesita tiempo para decidir. Enfrente, el vendedor debe encontrar razones para vaciar ese fondo de duda y cerrar la transacción. El fin del vendedor es proponer una razón de porqué la decisión de hoy es mejor que la decisión de mañana. Hay un  espacio entre esa  situación de hoy y ese mejor futuro que suscita el interés del comprador ; este espacio es el que hay que ayudar a recorrer al comprador aportando una razón que haga de pasarela; simplificando el tránsito y haciendo el paso más emotivo y cálido (1).

Podemos imaginar esa razón para comprar en cuatro escenarios: la causa o razón puede ser intrínseca del proyecto o de la oferta y a su vez puede  partir de  ganar ventajas o significar perder beneficios. Veamos unos ejemplos:

El proyecto

(Si la compra se decide …)

–  Hoy, el proyecto gana: Cuando las ventajas de la adquisición son tangibles y deben aprovecharse cuanto antes mejor. Se debe por lógica aceptar lo bueno lo antes posible; y no posponer lo que es positivo.

–  Mañana, el proyecto pierde: El calendario hace que un retraso tenga un efecto pernicioso para el proyecto, por ejemplo por encarecerlo. La adquisición de mañana tiene menos valor que la de hoy, pues el proyecto se deprecia o pierde el valor de la actualidad e inmediatez.

La oferta

(Si la compra se decide  …)

–  Hoy, la oferta gana:  Una decisión ya tomada es un riesgo ya evitado, lo que es común en mercados generalmente de fungibles cuyos precios son volátiles; igualmente cuando los proveedores han reservado unas condiciones,  por ejemplo de capacidad de fabricación que cesan si la fábrica se ocupa en otra línea o en otro proyecto. Otro ejemplo sería cuando en el mercado de consumo se acerca el fin del periodo de rebajas.

–  Mañana, la oferta pierde: Cuando los proveedores han manifestado cómo se deterioran con seguridad las condiciones por el paso del tiempo, por ejemplo en el mercado financiero o cuando unas condiciones son válidas hasta fin de existencias.

Estadísticamente parece que el 60 % de las ventas se cierran en el quinto intento. En la mayoría de los casos no es hasta la quinta invitación que el cliente accede (2). Por lo que la persistencia es una herramienta necesaria para terminar cerrando una operación que empezó – siguiendo el proceso de venta- como un indicio y presunción y después de realizar la presentación y la oferta termina por una respuesta afirmativa a una invitación de compra. Consecuentemente hay que dar razones y suscitar ese convencimiento emocional,  pero también perseverar para que la compra se haga.

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 (1)    Don F Perkins publicó el 12 de octubre 2011 en el blog Mind Mulch.Net el post 3 Simple Ideas That Will Help You Close More Deals Faster http://mindmulch.net/b2b-sales/3-simple-ideas-close-deals-faster/

(2)    Chadi Bazzi  el 22 junio 2011 en el blog de su nombre publicó el post How to close more sales in less time?  http://www.chadibazzi.com/close-sales-time/

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21/10/2011 09:43 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Ventas al tercer nivel de dirección (C-level)

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El dilema que encara todo vendedor cuyo cliente sea una  empresa (B2B) es a quién debe dirigirse. Lo natural es enfrentar a un comprador profesional, si existe dicha figura en la empresa cliente. En teoría y preferentemente, el proceso de ventas indicará que debe venderse a quien haya de tomar la decisión de compra  o al ejecutivo (C-level) (1). Será también ésta la indicación que dé el director de ventas.

No es indiferente la vía de acercamiento.  El propósito del comprador es notablemente distinto del  interés  del ejecutivo.   Dado  que el  profesional de compra estará interesado en características del producto, sus prestaciones, cómo debe organizarse la producción o la operativa con la nueva adquisición del  producto o servicio;  por el contrario el ejecutivo estará más interesado en cómo afectará la compra al resultado financiero, cómo aumentarán las ventas y sin embargo, pasará por alto los detalles técnicos y la características de la puesta en marcha (2). El ejecutivo generalmente no decide sobre el producto, sino sobre la inversión requerida y delega los detalles a sus mandos subordinados.

El ejecutivo tendrá establecido razonablemente un proceso de compra, donde puede reservarse  la supervisión del proceso de evaluación y la decisión, pero con seguridad habrá delegado a un nivel técnico los detalles y la aplicación y comprobación  de los criterios de decisión aplicables (3). El lenguaje del ejecutivo será estratégico; sobre todo interesado en el beneficio global de la decisión frente a mantener la situación o elegir una solución distinta (con otro proveedor, con un arreglo financiero alternativo o con otra proyecto menos arriesgado) (4).

Una sesión de venta con un nivel C de dirección debe tener estas características (5):

a)      Brevedad. Los ejecutivos son avaros de su tiempo y no se prestan a pasar un cuestionario de exploración de oportunidades.

b)      Eficacia. Es absolutamente necesario, que la reunión de este nivel esté de antemano bien preparada y ensayada para transmitir eficazmente una óptima propuesta de valor, sabiendo argumentar cómo afectará a los resultados de la organización del comprador, según su escala de objetivos generales.

c)       Profesionalidad.  La reunión con el ejecutivo  debe demostrar que se tiene un buen sentido empresarial para entender el problema que se va a resolver y la capacidad de liderazgo para ejecutarla de la forma más satisfactoria;  mejorando  las soluciones alternativas.

d)      Aportando referencias.  Será muy apropiado traer casos propios de éxito que demuestren nuestra competencia y disminuyan las dudas que puedan plantearse sobre el buen fin de la inversión.

e)      Vinculante.  Al final  de la  reunión se habrá debido ganar la confianza del ejecutivo en nuestra solución y conseguir su permiso para depurar los detalles a un nivel delegado más apropiado.

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(1)     Dependiendo del tamaño de la compra y la dimensión estratégica de la misma, generalmente la decisión de compra se toma por un equipo de directivos (o un director) situado arriba en la organización. Se supone que el nivel ejecutivo superior es el que viene denominado por una C inicial (como Chief Operations Officer, Chief Finance Officer, Chief Information Officer, Chief Technology Officer, etc), de ahí que se hable del nivel C X O, C__O, o simplemente el nivel C y perteneciente a la C-Suite.  http://searchcio.techtarget.com/definition/C-level

(2)    Geoffrey James  en BNET Sales Machine publicó el 17 de junio 2009 el post How to Sell to A C-Level Executive    http://www.bnet.com/blog/salesmachine/how-to-sell-to-a-c-level-executive/3334

 (3)    Steve Martin  en el post 5 Truths About Selling to C-Level Executives  de 2 de agosto 2010 en el blog Heavy Hitter Sales http://heavyhittersales.typepad.com/heavy_hitter_sales_sales_/2010/08/5-truths-about-selling-to-clevel-executives.html

(4)    Jill Konrath en el  URL  About.com el post Selling to Big Companies http://entrepreneurs.about.com/od/selling/a/sellingtobigco.htm

(5)  Anthony Iannarino  el 14 de agosto 2011 en su publicación S. Anthony Iannarino The Sales Blog el post How to be interesting and useful to c-level executives http://thesalesblog.com/2011/08/how-to-be-interesting-and-useful-to-c-level-executives/

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06/09/2011 16:14 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El miedo de la decisión de compra

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La venta se apoya en la necesidad de mejorar que experimenta el comprador, en su deseo de cambiar. No obstante incluso cualquier incómoda situación actual posee un aspecto de confort,  que es la rutina o la seguridad que proporciona el  conocer bien lo que se puede esperar del proceso o el servicio actuales. Para salir de la rutina, se necesita un desencadenante.

El "efecto IBM" consiste en que a nadie se critica por haber comprado un producto a una compañía de prestigio – como supuso IBM en cuanto líder indiscutible de la informática en la segunda mitad del siglo XX -, aún a sabiendas de que el precio pagado es superior al de otros productos equivalentes (1). Se asume que quien compra lo mejor, no se equivoca.

En tiempo de incertidumbre sobre la economía y la demanda, las decisiones de compra se toman de forma más precavida y en la decisión de compra participan más personas del equipo directivo (2), añadiendo funciones y visiones como las procedentes de la asesoría jurídica, la asesoría laboral, la dirección financiera etc. Es un hecho que las empresas atacan la incertidumbre, ampliando el equipo responsable de la toma de decisiones. En definitiva es posible recibir objeciones funcionales derivadas más del posible riesgo que un nuevo proveedor o un nuevo proceso supone (3) que del engarce real de la nueva solución. Siendo funciones con criterios de decisión más subjetivos que objetivos, la objeción, detención o veto procede más de la opinión que de una completa evaluación técnica.  Ante estos argumentos, la salida del vendedor es generar confianza en todo el equipo del comprador y aportar casos reales de éxito (success stories) de la solución propuesta (4).

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(1)    Mark Hunter el 23 de febrero 2011 en el blog Sales and Management publicó el artículo Your customer’s  Price Investment Ratio  http://salesandmanagementblog.com/2011/02/23/guest-article-your-customers-pir-price-investment-ratio-by-mark-hunter/

(2)    Adam Holden-Bache publicó el 25 de julio 2011 el post 5 Ways to Influence B2B Group Buying Decisions en el blog Social Media B2B http://socialmediab2b.com/2011/07/b2b-group-buying-decisions/

(3)    Geoffrey James  el 10 de agosto 2011 en BNET Sales Machine publicó el post The New Business-to-Business  Buyer  http://www.bnet.com/blog/salesmachine/the-new-b2b-buyer/17114?

(4)    John Hirth el 23 de agosto de 2011 en el blog de su nombre el artículo “Selling is about lowering riskhttp://www.johnhirth.com/2011/08/selling-is-all.html

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27/08/2011 18:51 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

¿Cómo acelerar el embudo de ventas?

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Si el embudo de ventas es una metáfora que engloba las oportunidades de negocio desde que son identificadas hasta que resultan en una venta realizada, es necesario preguntarse cómo se puede influir para concluir antes, para acortar el ciclo. ¿Hay algún modo de reducir el tiempo de proceso o de permanencia en el embudo? (1).

 

 

Cualificación y propuesta de valor

El tiempo de permanencia en el embudo está condicionado a la realidad y ritmo del proceso de compra (byuing cycle). Si captamos oportunidades maduras habremos acortado el proceso. Esto es, si las oportunidades son cualificadas porque el comprador ha identificado su necesidad, ha valorado su capacidad para satisfacerla (dispone de recursos) y desea resolverla, tendremos una conclusión de la venta más rápida. Una oportunidad madura tendrá su remate, si nosotros como vendedores presentamos la propuesta de valor más coincidente con la necesidad experimentada por el comprador.

El seguimiento riguroso del proceso de ventas (2) desde la presentación eficaz de nuestra propuesta ante quien tiene el poder decisorio, demostrando que satisface los deseos del comprador hasta la generación de confianza y desmontar las objeciones y recelos, son elementos que facilitan la decisión de compra.

Estadísticas profesionales sobre proceso de ventas, indican que los resultados pueden mejorar notablemente, hasta en un 40 %, si la fuerza de ventas conoce y aplica consistentemente los fundamentos del proceso de ventas que se tenga establecido (3)

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(1)    Duncan Macdonald el 14 de julio 2011 en el blog B12Leads el post How to Shorten the Sales Pipeline? http://www.b12leads.com/index.php/how-to-shorten-the-sales-pipeline/

(2)    Adam Tokarz el 31 de enero 2011 en el blog Rain Maker el post 10 rules to shorten the sales cycle (Over time)  http://www.raintodayblog.com/10-rules-to-shorten-your-sales-cycle-over-time/  

(3)    Linda Richardson el 30  de noviembre 2009 en el blog Eyes On Sales el post Shortening Sales Cycles  http://www.eyesonsales.com/content/article/shortening_the_sales_cycle/

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30/07/2011 17:20 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El desencadenante

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Las rutinas generan comodidad. A la vez crean una barrera protectora, que en los casos recalcitrantes, puede  evitar todo tipo de mejora y progreso. No basta que se intuya que hay caminos mejores, hay que tener una motivación para tomarlos. Un vendedor puede llamar una y otra vez a la puerta de un potencial cliente, pero el hábito puede haber generado una valla de confort que impide que la voz comercial sea atendida.  Esa barrera hace que el presunto no se mueva, que estime que no hay modo de llegar a un sitio mejor. La situación de partida es de mantenimiento del statu quo (1), de dependencia del hábito.

El proceso de venta ayuda a ver que la barrera no es inaccesible, hace ver que hay camino para salir y mejorar. La acción de ventas hace crecer esa motivación para salir. 

En un cierto momento, un acontecimiento determinante (trigger event), externo o interno a la organización,  desencadena otros efectos, que repentinamente abren una ventana de insatisfacción (window of dissatisfaction).  Se produce una cadena de efectos (efecto dominó), que mueve al presunto cliente a necesitar  nuevas soluciones.  El vendedor debe llegar a tiempo, llegar  mientras la ventana  está abierta. La sazón facilita el cierre de la venta; requiere anticiparse a otros competidores y proveedores de soluciones equivalentes.

El iniciador  (event trigger) del acontecimiento que desencadena la oportunidad puede ser un acto accidental o provocado, a veces buscado por el vendedor; en este último caso, pensemos en esa noticia tecnológica o comercial, que es amplificada por quien aspira a ser proveedor. El desencadenante (trigger event) es pues una facilidad que se presenta o que se provoca (2).

Algunos  acontecimientos  desencadenados son visibles desde el exterior como (3):

a)       cambios en la estructura financiera sea por fusiones, aportaciones de capital o medios financieros

b)       cambios de organización y estructura humana en los diversos escalones de mando desde la presidencia, hasta los directores funcionales o los responsables de proyectos; o

c)        nuevos impulsos comerciales como el lanzamiento de productos, apertura de líneas de negocio, campañas comerciales sean cíclicas o puntuales

Lo más probable es que la ventana de oportunidad se abra, sin percepción desde fuera por ser una necesidad que no requiere una acción descollante ni visible, pero sentida por los que tienen autoridad para decidir. También cuando la  oportunidad no es perceptible,  es igualmente real y la coincidencia (timing) de dicha oportunidad con la acción de venta hará que se resuelva con su realización (4).

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(1)    Elias Craig y Tibor Shanto. Shift!: Harness The Trigger Events That Turn Prospects Into Customers . Iuniverse, Bloomington, Indiana, EE.UU. 2010.

(2)    Tibor Shanto el 16 de febrero 2011 en el blog  B2B Sales Lounge publicó el artículo Don´t Wait – Pull The Trigger! http://www.b2bsaleslounge.com/dont-wait-%E2%80%93-pull-the-trigger/1550

(3)    Geoffrey James publicó el artículo Use Trigger Events to Boost Your Sales el 21 de junio de 2011 en el blog BNET / Sales Machine http://www.bnet.com/blog/salesmachine/use-trigger-events-to-boost-your-sales/16246

(4)    Alen Majer  el 8 de octubre 2010 en el post Use Trigger Events to Sell More publicado en el blog The Science and Art of Selling  http://www.alenmajer.com/2010/10/use-trigger-events-to-sell-more/

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25/06/2011 17:17 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La definición de valor

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Valor es lo que se añade al coste para producir un beneficio. Dicho de otra forma, en el mundo empresarial se llama valor de una operación comercial,  a lo que queda del beneficio después de detraer su coste. Ahora bien, ante todo debemos definir beneficio y coste para comprender cuál es el auténtico valor que en una transacción percibe el comprador (1).

Aunque la ecuación parece simple: Valor = Beneficio – Coste; no lo es en realidad, pues incluye elementos cuantitativos, otros subjetivos y además un marco dinámico. Es decir, el valor se percibe en el presente, ahora;  pero es la percepción actual de los beneficios futuros esperados. Es una proyección de la expectativa de bienes o servicios que habrán cambiado, desde momentos en que las necesidades no serán iguales y los productos competidores o sustitutivos ya no serán los mismos (2).

El valor que percibe el comprador se basa principalmente en la utilidad que va a traer el producto o servicio adquirido. No está circunscrito a nuestro producto o servicio, sino que está basado en el aprovechamiento que se hace,  una vez sale de nuestro dominio. Trayendo un ejemplo extremo, el valor de una herramienta cambia si pasa al parque de producción de la fábrica o se incorpora como seguridad, al armario de los repuestos; en el primer caso su uso es vital y en el segundo es una razón de precaución lo que nos lleva a adquirirla.

En el mercado de consumo, el valor es mayor cuando el usuario recibe todo tipo de ayudas para usar a tope el producto adquirido; estando presente no ya pasiva sino proactivamente en caso de necesitar auxilio. Entre los ejemplos estarían aquellas marcas que tienen canales de atención al usuario o mejor, un club de usuarios para corregir las averías o las dudas de utilización; incluso cuando se proporciona un equipo de sustitución o se sugieren ideas para un uso más placentero en productos o servicios de lujo. El mayor valor también juega en artículos situados en un segmento más proclive al ahorro; se ve que proporciona más valor, aquella marca que enseña o sugiere como extraer el mayor rendimiento de su producto económico.

En las transacciones en el mercado entre empresas (business-to-business), el máximo valor se proporciona cuando la relación con el cliente se sitúa en el plano de colaborar activamente para generar más oportunidades y mejorar los resultados (3). El producto o servicio transciende y la relación continúa después de la entrega, facilitando su aprovechamiento de modo que el proveedor sea percibido como consejero de confianza (trusted advisor).  En este caso, el futuro de cliente y proveedor se entreteje con  beneficios para ambos, que naturalmente tienen por delante un extenso horizonte.

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(1)      Michael Boyette el 6 de junio 2011 en el post Let the Customer Define Value publicado por invitación en el blog Sales and Sales Management http://salesandmanagementblog.com/2011/06/06/guest-article-let-the-customer-define-value-by-michael-boyette/

(2)      David Brock el 24 de mayo 2011 en su post Your Value Proposition is no Longer Sufficient publidado en el blog Partners in Excellence  http://partnersinexcellenceblog.com/your-value-proposition-is-no-longer-sufficient/

(3)      Anthony Iannarino publicó en The Sales Blog el artículo Climbing the Levels of Value Creation el 22 de mayo 2011  http://thesalesblog.com/2011/05/climbing-the-levels-of-value-creation/

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13/06/2011 11:43 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La rigidez del proceso de ventas

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Pedir un seguimiento estricto del proceso de ventas puede ser a la vez que un imposible,  un camino errado que obstaculiza más que ayuda la consecución de las ventas (1). Es difícil probar que en todos los entornos exista una correlación entre los resultados de negocio y el grado de seguimiento del proceso. Es más,  en muchas situaciones  tiene más relevancia la agilidad y la comprensión de las necesidades del cliente.  Para apreciar la necesidad de contar con un detallado proceso de ventas, quizás sea necesario distinguir entre mercados complejos  - situaciones singulares de venta consultiva - y mercados donde predomina la venta transaccional – de productos fungibles o de características conocidas -; de modo que en los segundos,  donde el volumen de situaciones equivalentes  proporciona una base para que el tratamiento homogéneo de situaciones similares y repetidas facilite unas ventajas indiscutibles.

El proceso de ventas debe facilitar y simplificar la actividad. En todo caso, el proceso de ventas no debe quedar encajado desde el momento en que se elabora y publica internamente. Conviene valorar si estamos creando un problema  de productividad de la fuerza de ventas, bien por tener un diseño incorrecto (2) o haberse quedado anticuado (3). Si así fuese, la organización comercial optaría por no seguir el proceso

Cuando no hay un proceso adecuado y una buena metodología en la organización comercial, cada venta es una cuestión épica y recurrir a esta dimensión es prescindir de las ventajas que proporcionan la experiencia y las mejores prácticas comerciales (4), dado que los héroes generalmente no enseñan a sus compañeros de profesión, ni se clonan ni se pueden encontrar fácilmente siguiendo un habitual proceso de selección.  Contar con un proceso de ventas es una necesidad en todos los entornos puesto que en su ausencia reina la improvisación y se sabe que ésta no es una buena estrategia (5).

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(1)    Ted McKenna  el 15 de marzo 2010 en el blog CEB Sales Insights  el post Is Sales Process Overrated ? http://saleschallenger.exbdblogs.com/2010/03/15/is-sales-process-overrated/

(2)    Andrew Kent en el blog CEB Sales Insights el 1 de marzo 2011 el artículo  Is Sales Process Driving Away Your Best Sellers ? http://saleschallenger.exbdblogs.com/2011/03/01/is-your-sales-process-driving-away-your-best-sellers/

(3)    Axel Schultze el 1 de febrero 2010 en Customer Think el post Sales Process 2010 http://www.customerthink.com/blog/sales_process_2010

(4)    Bob Apollo el 1 de marzo 2011 publicíó en Customer Think el post 5 Reasons Why Sales Process Trumps Sales Heroics http://www.customerthink.com/blog/5_reasons_why_sales_process_trumps_sales_heroics

(5)   Michael Green  el  5 de noviembre 2010 en el blog Eyes on Sales el post Why Should Sales Be the Last to Adopt a Selling Process ? http://www.eyesonsales.com/content/article/sales_last_to_adopt_a_selling_process/

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Las leyes de hierro de las ventas

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Aunque pueden considerarse como reglas de eficacia de las acciones de venta, también pueden presentarse como advertencias que deben seguirse  por todo vendedor que desee ser eficaz en su actividad comercial.

No son científicas, pero el afamado consultor y profesor de marketing y ventas en Capital University, OhioAnthony Iannarino las llama las leyes de hierro de las ventas (1). El expresivo nombre quizás recuerde a  aquella denominación de ley de hierro de los salarios, utlizada por los economistas del capitalismo incipiente del siglo XIX, cuyo nombre apela según el primer formulador Ferdinand Lassalle a que por su inmutabilidad una ley de hierro merecería estar tallada sobre una placa metálica.

Para Iannarino las leyes de hierro son estas cinco:

I  - La prospección de hoy determina si el vendedor conseguirá sus objetivos del próximo trimestre.

Por definición todos los ciclos tienen una duración razonable y las ventas siguen también una trayectoria cíclica. En ventas,  dependiendo del tipo de mercado y del tipo de producto, consideramos una  duración característica.  Las fases de una venta comienzan llenando de oportunidades (leads) el embudo de ventas, continúan con la cualificación, la presentación y el cierre. La venta ideal, puede tener una ciclo más breve, pero debe seguir idealmente todas las fases, de modo que los arreones (comprimiendo el proceso) no solucionan la consecución de los objetivos.

II  - La ansiedad para conseguir un acuerdo lo convierte en más difícil.

El cierre de una venta es el final de una relación que debe alimentarse y cultivarse. Si la relación ha sido mantenida con urgencia y sin atender a las necesidades del cliente, cabe que  el cierre sea difícil, pues la venta será más áspera en un ambiente donde no ha crecido la confianza. La consecuencia de llevar aceleradamente el proceso de ventas es que tiene que entrar a regir una compensación, por la que hay que reemplazar cantidad por calidad; se termina necesitando más tiempo y esfuerzo para conseguir el mismo resultado (2).

III  - El análisis y el conocimiento de las necesidades del cliente son claves para hacer presentaciones eficaces.

Las presentaciones preparadas de antemano, las llamadas enlatadas, hablan de la compañía propia, de los productos o soluciones que se proponen, de modo standard. Están  elaboradas desde el punto de vista del emisor. Sin embargo, para que el mensaje cale en el comprador, debe conectar con su situación y los  problemas que aspire a resolver. Por eso las presentaciones eficaces tienen que ser hechas a medida para cada interlocutor, de modo que expresen cómo se puede beneficiar al cliente y resolver eficazmente su necesidad (3). Para que el mensaje sea más fácilmente creíble puede contener ejemplos o referencias dentro de la solución y si el ejemplo se asemeja a una situación próxima del cliente, las probabilidades de éxito aumentan.

IV - Si el cliente no reconoce una insatisfacción con la situación actual, éste no hará ningún movimiento.

¿Cómo se abre la ventana de la insatisfacción? Generalmente por una experiencia desafortunada con la solución actual, un cambio interno de prioridades o de personas o un cambio de la situación exterior que afecte a la solución actual,  se desata la necesidad de cambiar y se habilita la búsqueda de nuevas soluciones (4). Ese momento puede acontecer inesperadamente, pero hasta que no sucede no será oportuno perseguir la  venta, pues el cliente en el fondo no la desea. Cuando surge, se abre la oportunidad para valorar nuestra oferta, quien esté preparado durante esa ventana temporal tiene la mejor oportunidad de conseguir la venta. 

V - Si el incumbente no lo soluciona, otro lo hará.

Cuando el cliente desea mejorar en algo, ya es susceptible de recibir propuestas de solución de cualquier fuente. No hay que confiar en la fidelidad al proveedor anterior (como incumbente) o en la buena y cálida relación con la cuenta. El cliente al interiorizar su nuevo deseo o su nueva necesidad, pone en marcha de forma perentoria o pausada el mecanismo para cambiar y perseguir la que estime que es la mejor solución. Por ello, el proveedor incumbente, a cargo de la solución actual, no puede permanecer quieto; pues será desplazado por quien aporte una nueva solución para resolver el nuevo problema.  A menos que el incumbente resuelva la necesidad cuando aparezca, vendrá un competidor a resolverla. 

Las leyes de hierro de las ventas, como  las menciona Iannarino, nos indican que para que la acción de ventas sea eficaz debe seguirse, con un ritmo propio,  un modelo estructurado,  de forma que en cada fase se encarezca  el valor que debe apreciar el cliente al aceptar la oferta. De modo que desde el principio con la búsqueda de indicios y oportunidades, pasando por la cualificación y desbroce de casos no apropiados hasta la presentación y cierre, se vaya acrecentando la relación de confianza que cristalice en una propuesta que suscite el interés del cliente.

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Imagen: Código de Hammurabi sobre una estela de diorita (1760 a. C.) – Louvre, Paris

(1)    S Anthony Iannarino  en su blog The Sales Blog el artículo The Iron Laws of Sales de fecha 13 de junio 2010 http://thesalesblog.com/2010/06/the-iron-laws-of-sales/

(2)    Jonathan Farrington en The Key to Achieving Sustained Sales Growth publicado el 6 de Julio 2010 en el blog The Sales Leadership Coach – All Business A D&B Company http://www.allbusiness.com/company-activities-management/sales-selling-sales-figures/14764357-1.html

(3)    Cristina Salerno en BNET Leadership el 22 de junio 2009 el post How to Create an Effective Sales Presentation http://www.bnet.com/article/how-to-create-an-effective-sales-presentation/313856

(4)    Craig Elias  en el post Uncover a New Lead Source publicado en el blog Inside Sales Expert Blog el 21 de julio 2009  http://blog.bridgegroupinc.com/blog/tabid/47760/bid/10047/Uncover-a-New-Lead-Source-Trigger-Events-for-Sales.aspx

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16/02/2011 20:51 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Trabas para el cierre

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Para evitar demoras en el cierre de la venta  se requiere que a lo largo del proceso se haya establecido una relación de confianza para que el comprador, que desea y puede granjear una solución al problema identificado, acepte,  sin albergar dudas, nuestra  oferta y propuesta de valor.  El cierre como culminación, aunque no como la terminación del proceso de ventas,  tiene muchas características de creatividad e intuición (1). Además de esas condiciones básicas necesarias, pueden existir otras condiciones más imprecisas y psicológicas,  como son la sintonía de caracteres entre cliente y comprador, así como la similitud entre la imagen proyectada del usuario y la del propio comprador (2). Estas condiciones se han desarrollado en el campo de la Psicología Social, al ocuparse de temas de negociación y persuasión, que bien pueden ser útiles para aplicarlas a la ejecución eficaz de la venta.

Hay estorbos que sólo a través de la relación franca con el comprador pueden ser detectadas y superadas, para que no constituyan frenos del cierre (3). Así por ejemplo al inicio, si el cliente parte de una posición constreñida por planes o criterios previamente elaborados, puede entorpecer el proceso de venta,  pues quizás éste no tiene bien definido o priorizado el problema que se pretende resolver o bien tiene en mente algunas alternativas, más sustitutivas que competitivas de nuestra solución y frente a esas alternativas no tenemos bien elaborada nuestra propuesta de valor. Así por ejemplo,  si se está planeando una solución de climatización, el cliente puede estar considerando una solución de venta y leaseback;  cuando nuestro marco es el campo de la energía, el cliente está enfocado hacia alternativas financieras. Igualmente el cliente puede estar considerando soluciones imaginativas, que suponen una comparación difícil e indudablemente retrasan la decisión. Si por ejemplo imaginamos toda una batería de cuestiones del tipo “y si”, donde la creatividad sin limitación del realismo,  puede complicar la selección de las alternativas viables. Estos escenarios que abren las soluciones para el comprador, suponen un freno en el proceso de venta de nuestra solución, de modo que debemos reducir el escenario y llevar los escenarios hacia las alternativas asumibles, donde jueguen los criterios de selección regidos más por la lógica que por la imaginación.

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(1)  Barry Jarvis  el 27 de e nero 2011 en Smash!Sales publicó el post Closing the Sale http://www.smashsales.com/2011/01/closing-the-sale/

(2)  Geoffrey James el 31 de enero 2011 en BNET Sales Machine el post Before You  Close, Ask Yourself 6 Questions http://www.bnet.com/blog/salesmachine/before-you-close-ask-yourself-6-questions/14268?promo=808&tag=nl.e808

(3)  Ardath Albee en el post Use Marketing Content as a Pipe Cleaner de fecha 6 de febrero 2011 en el blog Marketing Interactions http://marketinginteractions.typepad.com/marketing_interactions/2011/02/use-marketing-content-as-a-pipe-cleaner.html

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07/02/2011 19:16 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El cliente apremiado

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Decía Chesterton que una de las grandes desventajas de la prisa es que lleva demasiado tiempo (1). Idea similar al dicho español que asevera que “la prisa se tropieza con sus propios pies”. Una exitosa acción de venta debe mantener el ritmo adecuado; el seguir una trocha no asegura que se termine antes.

Administrar bien el tiempo es crucial. Sólo manteniendo sólidamente los criterios  de cualificación se aprovecha el tiempo. Hay contactos que aparentan llevar hacia un cierre rápido, pues el presunto cliente nos muestra una receptividad evidente. El posible cliente nos puede escuchar,  nos puede acompañar en los razonamientos, indagar sobre nuestra oferta y mostrar un interés sobresaliente. Pero puede ser que estemos regando flores secas (2); si a la hora del cierre el potencial cliente no tiene su agenda en la fase de decisión o si hay otros componentes de la decisión, como su presupuesto o su disponibilidad de fondos aún no maduros. 

La intención de cliente apremiado también puede ser meramente hacerse con una información, o bien con una oferta,  para usarla en alguna problemática interna, como su propia planificación o comparación con otras ofertas, que por su propia agenda resulta urgente tenerla (3). Desde una posición sosegada, el vendedor puede identificar si la oferta no es apropiada para el comprador, por el tamaño, su modelo de decisión, el tiempo o los servicios asociados. A través de las severas preguntas de cualificación puede aflorar la desproporción entre la verdadera necesidad del cliente apremiado y nuestra oferta. En ese caso, dedicándole el tiempo que merece, no habremos desaprovechado nuestro escaso tiempo. Que la oferta actual no llegue a buen término no significa que el potencial cliente sea desechable o no pueda ser comprador más adelante (4). La correcta valoración de la situación a través de una buena cualificación, habrá mejorado nuestra eficacia.

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(1)    Gilbert Keith Chesterton (1874-1936)  - En inglés la cita es: “One of the great disadvantages of hurry is that it takes such a long time”  http://www.entplaza.com/quotes-poems/gilbert-k-chesterton/

(2)   S. Anthony Iannarino el 30 de diciembre 2010 en el blog The Sales Blog el post The Receptivity Trap  http://thesalesblog.com/2010/12/the-receptivity-trap/?

(3)  Jill Konrath tiene el artículo The Biggest Goof Sellers Make When Dealing with Hot Prospects en su blog Selling to Big Companies / Sales Library http://sellingtobigcompanies.com/resource_display.jsp?top=8494&mid=8546#ixzz1BsbH7oyx

(4)    Brad Sugars el 8 de abril 2008 en su post Are you Wasting Time on Quotes That Never Convert to Sales? en el blog Action Coach http://actioncoach.com/Are-You-Wasting-Time-On-Quotes-That-Never-Convert-To-Sales?pressid=538

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24/01/2011 09:26 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Las referencias

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Una referencia es la exteriorización de nuestra relación comercial que hace nuestro cliente  a otro presunto cliente, del que goza de mutua confianza, con el objetivo de que este presunto cliente nos reciba sin prevención para explorar posibles intercambios comerciales. En particular se pueden identificar tres elementos en una referencia:

  1. Nuestro cliente confía y goza de la confianza de un tercero
  2. Nuestro objetivo es acceder al tercero para proponerle una oferta
  3. La revelación de nuestra relación acerca y facilita nuestro acceso al tercero

La referencia puede ser expresa, porque el cliente se dirige al presunto recomendándonos (1); o bien, testimonial, cuando el cliente se limita a aceptar que usemos expresamente nuestra relación de manera pública para ayudar a nuestro acceso a un presunto cliente o al mercado indeterminado.

El fin de la referencia es romper la prevención que tiene todo presunto cliente ante la duda de si debe otorgarnos su confianza. Por eso, cuando se utilizan referencias de clientes, el ciclo de ventas se acorta y las ventas aumentan considerablemente (se dice que hasta un 30%) (2).

La referencia supone una utilización de la confianza que el cliente tiene en nosotros. Porque el cliente confía en nosotros, acepta asociar su nombre y fama a nuestro nombre en la certeza de que el potencial cliente no se sentirá defraudado por adquirir nuestros productos o servicios. Para ello, tenemos que habernos ganado la confianza del cliente, satisfaciendo óptimamente sus expectativas para que el cliente acepte referenciarnos o prestar su nombre a nuestra publicidad para usarla como testimonio (3).

Las referencias ayudan de tal manera en la venta que quien se sirve de ellas, está utilizando porciones de tiempo y ascendiente de sus clientes para facilitar sus propias ventas.  Realmente las referencias son compensaciones que nos devuelven los clientes por haberles resuelto sus propias necesidades; idealmente hasta los clientes satisfechos pueden espontáneamente retornar así nuestros desvelos por satisfacerles (4).

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(1)  Ryan Sarti en el post Don’t Ask For Referrals el 16 de enero 2009 en el blog Eyes On Sales http://www.eyesonsales.com/content/article/dont_ask_for_referrals/

(2)  Colleen Francis en el post de 3 de enero 2011 titulado 5 Sales Trends From 2010 Worth Keeping in the New Year en el blog Colleen’s Sell More & Work Less  http://www.engageselling.com/blog/?p=2028

(3)  Iain Whyte el 30 de diciembre 2010 en el post The 5 Fundamentals of Referrals en la URL The National Networker http://thenationalnetworker.blogspot.com/2010/12/bni-five-fundamentals-of-referrals.html

 (4) Geoffrey James  en el post Get Your Customers to Sell For You en BNET el 19 de mayo 2010 http://www.bnet.com/blog/salesmachine/get-your-customers-to-sell-for-you/10023

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El cierre

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Esperar que el paso del tiempo culmine el proceso de venta y ésta caiga como fruta madura no es una buena alternativa. La estadística dice que se tarda un 150 % más en perder una venta que en ganarla (1). Al analizar procesos de ventas se observa que las ventas que terminan cerrándose son más cortos que los que terminan perdiéndose o aplazándose. Si bien con baja demanda en la economía, los ciclos se retrasan. Pero para  nadie es bueno retrasar la venta, antes al contrario, si la decisión  de compra es correcta a todos beneficia.

En alza en los 70 y 80 del siglo pasado, la estrategia de ABC (Always Be Closing) actualmente se considera violenta  (2) y si el cliente compra, puede terminar con una sensación de resentimiento que difícilmente ayudará a una relación duradera de confianza. En un proceso correcto de venta, del tipo de relación patrocinado por Dale Carnegie (3), hay que llegar a una situación donde todos ganan (win-win). En este proceso, hay que mantener foco en el cierre, marcando objetivos exigentes en cada visita o conversación con el cliente y captando su perspectiva mental, actuando sin pausa, contestando y ayudando cuando se piden datos, muestras, referencias de forma que se establezca una relación de mutua confianza.

Durante la negociación, hay que mantener la confirmación de que se está en la diana de selección del cliente, haciendo preguntas de contraste. Estas preguntas  pueden ser  de dos tipos: las de confirmación (leading) son más eficaces que las de indagación (checking). Las preguntas de confirmación cierran las respuestas de modo que pueden hasta ser contestadas de soslayo, sin expresar el criterio auténtico del cliente. Las preguntas de indagación invitan al cliente a expresar ampliamente su pensamiento auténtico. Veamos dos ejemplos:

Evitar preguntas de confirmación

Vendedor: Nosotros hacemos entregas urgentes. Esto es importante para Vds. ¿verdad?

Cliente: Ya, ¿Qué hay de las referencias?

Realizar preguntas de indagación

Vendedor: ¿Cómo afecta a sus planes la rapidez de la entrega?

Cliente:  Según  el tipo de casos, la urgencia puede ser vital.

Vendedor:   ¿A qué casos se refiere?

Cliente:   Hay una porción de situaciones dónde no tenemos más remedio que hacer un esfuerzo y movilizar muchos recursos para atender a los clientes.

A través de preguntas indagatorias, el vendedor obtiene más elementos que le ayudarán a conocer las necesidades (pain) del cliente y su criterio de decisión, por lo que tiene campo para ajustar su oferta.

Entre las cuestiones a indagar, está el precio que el cliente está dispuesto a pagar por tener la cantidad así planificada.  El precio puede ser objeto de una objeción, que en ocasiones constituye un chantaje del cliente, de modo que sea la petición de un descuento o un precio final. Cuando la objeción del precio se ha tratado a su debido tiempo y disipada de forma profesional, no cabe una vuelta a ella, sin ser una invitación a abandonar.

Cuando conste que las necesidades del cliente quedan cubiertas por nuestra oferta y existen medios para aceptarla, el vendedor debe hacer un resumen completo de los beneficios de la oferta y cómo completan los objetivos del cliente, para terminar comprobando si el cliente ha entendido la oferta y está conforme con los beneficios que le reportará.  Si hay acuerdo, o una vez que las objeciones finales han sido desmontadas, procede la pregunta final de cierre

¿Podemos empezar ya?  O ¿Está de acuerdo en que empecemos?

Con el cierre o sin él, la terminación debe ser cálida y positiva, mostrando deseo de trabajar conjuntamente ahora (con cierre positivo) o  en un futuro (si no hubo cierre) (4).

El método descrito es propio  de una venta consultiva, donde se persigue explorar con el cliente las necesidades y encontrar la solución apropiada, que termina siendo mutuamente beneficiosa  y marca un hito en un futuro de relación. El vendedor debe asegurarse que el cliente recibe y aprecia el beneficio de su compra. De modo que la venta no termina con la entrega del bien o servicio, sino que ésta debe ser un eslabón de una relación de confianza, mutuamente provechosa, donde será posible abrir nuevas negociaciones con nuevas ventas.

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(1)    Donal Daly en el post 5 Facts about how the Sales are Changing en su blog Sales 2.0 Network el 1de noviembre 2009 http://sales20network.com/blog/?p=10

(2)    Bob Apollo el 25 de mayo 2010 el post From Always Be Closing to Always Be Qualifying  en Customer Think http://www.customerthink.com/blog/b2b_sales_from_always_be_closing_to_always_be_qualifying

(3)    Dale Carnegie Training http://dcarnegietraining.com/training/how-to-jump-start-your-selling-career

(4)    Inc  Magazine el 18 de mayo 2010 How to close a sale http://www.inc.com/guides/2010/05/closing-the-sale.html

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28/12/2010 17:05 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Cualificación de oportunidades

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Una cualificación hecha correctamente asegura la eficacia de la actividad de ventas. Es la fase más ingrata del proceso de ventas. En esta fase, se valora la calidad de cada entrada de la lista de oportunidades y se promociona o desecha cada caso atendiendo a la probabilidad que observamos de ganarla dentro de un plazo (1). Análogamente a la labor judicial, es una labor ingrata puesto que es nuestra decisión, que indagando y conociendo las características de la oportunidad, se compara con nuestra capacidad limitada de ofrecer una solución adecuada. Del juicio que realizamos resulta si se mantiene la actividad comercial o se desecha el caso.  

Para asegurar la eficacia, la cualificación debe ser temprana y en su caso, el desistimiento libera de tiempo y recursos comerciales para dedicarlos a las oportunidades mejor valoradas en el proceso de cualificación (2). Más importante aún es que al terminar de cualificar, sabremos cuál es la estrategia que debemos usar para ganar la oportunidad y los obstáculos que nos encontraremos. Mediante la buena cualificación, habremos mejorado la relación con el cliente que es el envoltorio donde crece el proceso de venta; además nuestra propuesta de valor nos permitirá elaborar una oferta lista para ser presentada y cerrar la venta a continuación.

En la cualificación habremos conseguido saber más sobre la intención y estructura organizativa del cliente y sobre todo respuesta a estas preguntas (3):

¿Porqué compra?

Necesidad o daño que el cliente quiere evitar,  o bien facilitar una mejora interna que se quiere introducir.

¿Cómo compra?

El modo de comprar y los criterios de decisión que se utilizan.

¿Quién compra?

Para averiguar quien toma la decisión, quien recomienda y quien influencia la decisión.

¿Cuándo compra?

Es importante encajar la fecha del cliente con nuestro horizonte de venta.

¿Cómo se paga?

En las ventas al por menor, suele ser esta la pregunta  única y es excluyente. En el mercado de consumo la propuesta de valor no se elabora en cada caso, sino que la oferta es realmente  el producto de la estantería o el servicio definido de modo inflexible.

¿Qué competencia o alternativas tiene el cliente?

Puede sustituirse nuestro producto o servicio por alternativas y si es un bien o servicio con competencia sustitutiva, quiénes son los proveedores competidores.

La cualificación no puede ser realizada de modo glacial, como si se tratase de rellenar un cuestionario; para conseguir la mejor perspectiva las preguntas deben derivar de conversaciones enfocadas a conocer los problemas o expectativas del cliente. Otro inconveniente a evitar es la vaguedad o la inconcreción de las respuestas, sobre todo si no estamos ante el directivo que tiene el poder de decisión. La pobre o incorrecta cualificación nos llevará a construir propuestas de valor desacertadas para solucionar el problema real del cliente; que harán perder la oportunidad o retrasar su resolución.

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(1)    Skip Anderson publicó el post Do a Better Job Qualifying… el 7 de abril 2009 en el blog  SBU (Sales Bloggers Union)  http://www.salesbloggers.com/2009/04/do-a-better-job-qualifying-do-a-better-job-selling/

(2)    Bob Apollo el 8 de noviembre 2010 el post Only Three Things Matters When  Qualifying a Sales Opportunity en el blog Inflexion-Point http://www.inflexion-point.com/Blog/bid/50331/Only-3-things-matter-when-qualifying-a-sales-opportunity

(3)    Geoffrey James en BNET Sales Machine el 18 de agosto 2009 con el título The Ultimate Prospect Qualification Tool  http://www.bnet.com/blog/salesmachine/the-ultimate-prospect-qualification-tool/4711

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16/11/2010 18:46 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Indicios de presuntos clientes

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Cuando las ventas permanecen estancadas, los costes de promoción parecen inasumibles y  los clientes han cambiado el modo de aprovisionarse, tenemos que echar mano de la tecnología, para emprender nuevos caminos. Esto es, para alcanzar la facturación deseada,  necesitamos acudir a nuevos mercados utilizando las prácticas de éxito y las tecnologías disponibles.  Antes, la misión de ampliar nuestra base de presuntos clientes, estuvo encomendada a la siempre muy onerosa publicidad genérica, destinada a dar a conocer nuestra empresa. Ese método para muchos sectores industriales y tipos de empresas,  no es hoy por hoy asequible. Cuando el presupuesto comercial es limitado, se necesita abaratar el sistema de atracción de clientela.

Actualmente para ampliar de manera más intensa el mercado y traer presuntos clientes ante nuestra fuerza de ventas, se utilizan métodos que han demostrado ser más económicos y eficaces. Son los sistemas de captación de indicios (lead generation).

 Hay dos consideraciones previas para realizar eficazmente la captación de indicios:  a) Debemos identificar  nuestra base de mercado y conocer sus métodos de información y criterios de decisión de compra (1) y b) Los indicios captados deben ser tratados con la metodología coordinada de marketing y de ventas de forma que no se desaprovechen  o desechen irresponsablemente (2). La captación de indicios no es una tarea que debe dar fruto inmediatamente. Si los indicios son alimentados convenientemente darán resultados en el futuro.  Veamos una enumeración de las técnicas más utilizadas (3), que teniendo distinto coste y eficacia, pueden ser utilizadas según el mercado al que nos dirigimos y el margen disponible:

Métodos activos (Más caros, pero más precisos)

Llamada fría: Conseguir un indicio es una práctica distinta de la venta. Las llamadas para conseguir el indicio son eficaces con disciplina y un mensaje correcto. El propósito no es vender, por lo que debe quedar claro en el objeto de la llamada el comportamiento tendente a conseguir la referencia (4).

Desarrollo de adalides (champions) de nuestra marca: Son usuarios de nuestros productos que estando muy satisfechos con sus características promocionan sus bondades en su red de influencia, divulgándolas a través de sistemas informales.

Métodos de respuesta (Indiferenciados, pero menos costosos)

Redes: Las redes sociales como Facebook, Linkedin o Xing proporcionan referencias de personas individuales y empresas.

Afiliación: Utilizando redes de comunicación y asociación de fines propios (como por ejemplo un club de amigos  o los asistentes a un acto lúdico) realizamos sobre ellas acciones de marketing destinadas a captar indicios para nuestra marca.

Publicidad tradicional: Donde el fin sea captar indicios,  para nutrir nuestra base de datos, aunque sea indirectamente dentro de una campaña genérica.

Internet: Gestionando la información publicada a través de la red, para invitar a los visitantes a darse a conocer y dar sus referencias. Un método usado es combinando la información publicada estáticamente en la red en la URL propia o a través de bitácoras (blogs), con la suscripción a periódicos informativos digitales (newsletters) o libros electrónicos (e-books).

La relación de indicios recogidos debe añadirse a la base de datos procedente de facturación (clientes) y a los que fueron desechados del embudo en ciclos pasados, por no ser cualificados o rehusaron nuestra oferta por las razones que fuesen. Esta base amplia de indicios (leads), será el comienzo para identificar los presuntos (prospects) a considerar por la fuerza de ventas. El objetivo de esta actividad de captación de indicios (lead generation) es aportar referencias de calidad con un coste aceptable sobre las que desarrollar las acciones de venta. Entendiendo que la calidad viene asignada además de por la exactitud de los datos en si, por contener el interés indiciario, aunque sea remoto, de conocer nuestros productos o servicios.

Los indicios recopilados por los métodos descritos tenemos más o menos información y desde luego la demostración de cierto interés por nuestra oferta. Realizando acciones comerciales, investigaremos su necesidad, capacidad de compra, presupuesto y horizonte temporal que irán vistiendo las características de la oportunidad que se concretará siguiendo el proceso de venta.

Con la base de datos de indicios, teniendo en cuenta que es una base de datos que requiere una constante actualización, como es sabido, podemos aplicar los parámetros propios de Tiempo de Proceso y Ratio de Transformación, para estimar si el embudo de ventas tiene la dimensión y la calidad aceptable para conseguir las ventas deseadas. De lo contrario debemos repetir la captación de indicios o ajustar el proceso para optimizar los parámetros citados. 

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(1)    Mary Flaherty en el blog Rain Maker el post de 26 de octubre 2010 titulado Effective Online Lead Generation Is Content Driven http://www.raintodayblog.com/effective-online-lead-generation-is-content-driven/

(2)    David Brock el post The New Sales and Marketing, Playing a Different Game publicado el 26 de octubre 2010 en su blog Partners In Excellence http://partnersinexcellenceblog.com/the-new-sales-and-marketing-playing-a-different-game/

(3)    Elizabeth Wasserman en Inc.  el 1 de diciembre 2009 How to Find New Customers and Increase Sales http://www.inc.com/guides/find-new-customers.html

(4)    Kendra Lee en su URL el post What’s Holding Your Sales Prospecting Back http://www.klagroup.com/resources/articles/what-holds-your-sales-prospecting-back.cfm

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03/11/2010 17:09 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La revisión ganado-perdido

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Dan Ariely, profesor de Economía del Comportamiento en Duke University, sostiene que los resultados del comportamiento humano son imprevisibles, porque ni el orgullo, ni la venganza ni el miedo forman parte del modelo.  Esta irracionalidad, concluye Ariely, no obliga a permanecer parados, sino que sugiere que lo que procede para el economista es simplificar el modelo en el que trabaja y ofrecer una solución (1).  

El propósito del análisis del resultado (win/loss) de una oferta es mirar al futuro (2). Encontraremos casos en que la causa de la pérdida esté fuera de nuestro control, pero siempre se pueden extraer lecciones y determinar qué cambios se pueden hacer. Si el responsable es el precio o la competencia, tal vez cupo elaborar la solución (propuesta de valor) incluyendo otros atributos o tal vez no se detectó con precisión la carencia que había que satisfacer. Pero lo importante de la revisión después de la decisión es que no debe servir, sólo ni primordialmente, para premiar o reprender sino para  sacar enseñanzas y mejorar; tanto de los casos ganados como de los perdidos.

Se indican que la lección extraída debe aplicarse a tres fines (3):

1)      Mejorar el sistema de predicción: Cuando se investigan las causas del resultado cabe aproximarse mejor al resultado más probable de las oportunidades que tengamos en cartera: por ejemplo, dividiendo los casos según las probabilidades de éxito en más del > 75%, entre 75%> y<10% ; y por último en menos del <10%; por lo que el método de hacer previsiones  se beneficia con el aprendizaje de la revisión ganado/perdido.

2)      Identificar el momento y el modo de contraatacar: Se puede determinar el mejor momento de cada proceso, en que es el instante para habilitar al equipo de ventas con herramientas o argumentos para defender la oferta y en consecuencia, mejorar las probabilidades de victoria.

3)      Emular los procesos que sean  ganadores: Con la conclusión de los casos ganados, habremos aprendido qué elementos fueron determinantes del resultado y estos elementos deben ser incluidos como standard en los casos en curso y los futuros; actualizando el proceso con aquellas variaciones que hayan dado resultado positivo.

Al revisar los fines que debe tener la revisión ganado/perdido, se hace patente el esfuerzo que supone, en términos de dedicación pero especialmente en términos de imparcialidad y profundidad. Por ello, será preciso decidir si todos los casos deben ser revisados y quién es el mejor agente para acopiar los datos.  En casos, el equipo de ventas tiene preconcebido el resultado de análisis y será reacio en incluir fallos propios y proclive en aumentar los yerros de organización y otras funciones de la empresa.  El cliente puede velar la verdadera causa al equipo de ventas, a causa de las vicisitudes habidas en la relación cliente/vendedor. Pero es cierto que es el equipo de ventas, quien integra toda la información y la memoria del proceso de ventas y es quien mejor conoce la vida de cada oferta. En ocasiones, se utilizan equipos externos para elaborar dichos análisis o el equipo de marketing de producto, desde una posición cercana pero no próxima, puede contribuir más adecuadamente (4). Es una cuestión abierta, dependiente del valor económico del tipo de venta. Requerirá un modelo distinto en cada sector y en cada empresa; pero cuya correcta y franca incorporación al proceso de venta supone una clara mejora de su eficacia.

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(1)    Citado por David Segal en NYT el 16 de octubre 2010 The X Factor of Economics: People http://www.nytimes.com/2010/10/17/weekinreview/17segal.html?

(2)    S. Anthony Iannarino  el 15 de agosto 2010 en  The Sales Blog el post The Real Sales Win – Loss Analysis   http://thesalesblog.com/2010/08/taking-stock-a-real-sales-win-%E2%80%93-loss-analysis/

(3)    Steve W Martin  en el blog Heavy Hitter Sales el 25 de septiembre 2010 el post The Three Critical Win-Loss Objectives http://heavyhittersales.typepad.com/heavy_hitter_sales_sales_/2010/09/the-three-critical-win-loss-objectives.html

(4)    Steve Johnson el 30 de julio 2009 el post On Win/Loss Analysis en el blog ProductMarketing http://www.productmarketing.com/2009/07/on-winloss-analysis.html

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20/10/2010 14:02 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Gratis

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Ninguna palabra atrae más que el vocablo gratis. En marketing se usa como hechizo para abrir todas las puertas. Es como el ¡Sésamo, ábrete! del cuento de Alí Babá. Es una palabra mágica que consigue lo que se propone.

Se usa para atraer a los consumidores cautelosos, los que quieren probar o ahorrar,  pero también acuden los consumidores que quieren beneficiarse del sistema sin dar nada a cambio. Estos últimos no son seguramente los clientes que tendremos en nuestro objetivo o diana. Un gratis perpetuado en nuestra oferta tiene estos riesgos  (1):

  • Es irrecuperable, pues en una promoción de este tipo el valor percibido por el consumidor se acerca a cero y cuando se desee recuperar el coste y enajenar el atributo o la mercancía por un precio tendente al coste, será misión imposible: ejemplos tenemos en las bolsas o envoltorios de los supermercados o en los periódicos de papel que dan sus contenidos on-line en abierto.
  • Es imitable, dado que la competencia reproducirá una oferta similar lo que termina en detrimento de todo el sector, por ser muy difícil retirar la promoción.  Recordemos los ejemplos de las extendidas tarjetas de fidelización por repostaje de carburante o por los billetes de avión que ofrecen muchas compañías de aviación.
  • Es engañoso, dado que el esfuerzo de ventas que normalmente tendería a  proponer un valor para satisfacer una necesidad, se fijará erróneamente en la gratuidad y no en la satisfacción que proporcionará la compra. Tomemos los ejemplos del software, que no se cobra, incluido en el disco duro del ordenador.

Una promoción limitada en el espacio y tiempo, para ser conocidos o como introducción de un nuevo servicio, será razonable, pero si se mantiene en el tiempo, será lesivo porque será a costa de algo o de alguien; siempre alguien estará pagando.

En algunos sectores de consumo, el servicio de instalación y soporte es gratuito (2), especialmente cuando requiere alguna atención: pensemos en informática o electrodomésticos. Otros expresamente indican que el  cliente realizará el transporte a su domicilio. Cuando los distribuidores se hacen cargo del servicio, que generalmente subcontratan,  no les proporciona ningún ingreso adicional. Cada distribuidor, en base al modelo de acceso al mercado (go to market) utilizado por el fabricante tendrá claro que nivel de servicio puede ofrecer y si cabe hacer dos modelos: uno será básico y gratis y el segundo tendrá más atenciones y será facturable. El equilibrio no es fácil. Hay distribuidores  que han logrado que el público acepte acarrear e instalar por su cuenta, pudiendo contratar, pagando, el servicio separado. Este modelo debe ser el futuro, donde el servicio sea valorado y facturable.

Como no puede darse un servicio, cuyo coste no esté soportado; lo más eficiente es que sea el usuario, precisamente el que se beneficia, quien soporte el coste;  evitando que el producto resulte encarecido, para que entre todos se sostenga. Cuando  el servicio no lleva coste para quien lo utiliza,  no es plenamente apreciado por ningún usuario. A largo plazo, con afán de mantener los costes operativos asumibles, la naturaleza del servicio prestado será reducido,  lo que afectará a la satisfacción de los consumidores y a la demanda de la marca.

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(1)    Steve McKee en Bloomberg Businessweek el post What’s Wrong with "Free" de fecha 21 de septiembre 2010 http://www.businessweek.com/smallbiz/content/sep2010/sb20100921_826443.htm

(2)    Kevin O’Brian en Customer Think  el 6 de octubre 2010 el post Customer Service in the Free Business Model http://www.customerthink.com/blog/customer_service_in_the_free_business_model

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11/10/2010 17:29 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Las ayudas para cada fase del proceso de ventas

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Siguiendo el proceso de ventas, las ayudas que el equipo comercial puede recibir  de su organización son tantas que lo esperable es que cada  vendedor  acepte las ventajas de seguir rigurosamente dicho  proceso (1).

La implantación del proceso de ventas tiene como objetivo racionalizar las actuaciones de cada vendedor para ganar eficacia y disminuir los costes. Así al repetir en  cada venta determinadas acciones, se mejora usando el principio de generalizar las mejores prácticas y poniendo a disposición de cada miembro del equipo las herramientas más exitosas.

Si bien, la experiencia e intuición de cada vendedor para manejar cada caso será insustituible, el apoyo y las guías del director también potenciarán cada acción individual.  Por otro lado, no hay que olvidar que el progreso de la venta es función del proceso de compra (2) y de la habilidad del vendedor para conseguir ganar la confianza y erradicar los temores (irracionales o no) que van atenazando al comprador (3).

Tomando un proceso simplificado de cuatro fases, veamos que ayudas pueden proporcionarse como ejemplo en cada una de éstas:

IDENTIFICACIÓN

  • La gestión de la parte amplia del embudo necesita  herramientas de proceso de datos, donde se listen las referencias por tipo de empresa, sector industrial, geografía, etc que faciliten el seguimiento de las oportunidades distinguiendo en su caso las referencias de personas que deciden, que utilizan pero no tienen poder decisorio y personas que influencian o asesoran en la compra.
  • La relación de clientes del pasado (durmientes) o usuarios de equipos bajo servicios de mantenimiento o asistencia  son excelentes pistas para identificar  clientes potenciales de ventas futuras, con el valor añadido de aportar detalles de la antigüedad y el estado físico del equipo susceptible de sustitución o ampliación.

CALIFICACION

  • Una guía conversacional para ayudar a detectar la necesidad o el problema del cliente, su importancia.
  • Las referencias o nombres de clientes que han satisfecho la necesidad o resuelto favorablemente un problema similar.
  • Tabla con la necesidad de dinero que el cliente debe/puede dedicar en esta compra.

PRESENTACION

  • Un almacén o archivo común de presentaciones, con énfasis en los temas más relevantes a cada situación.
  • Un sistema eficaz de demostración de la solución
  • Las objeciones del comprador serán en su mayoría repetidas, por lo que deben compartirse las mejores respuestas para sobrellevarlas o diluirlas

CIERRE

  • Los compradores antes de cerrar necesitarán eliminar ciertos temores sobre riesgos previsibles en la implantación y será útil dotar al vendedor con la guía de soluciones o normas prácticas para soportarlos.
  • La secuencia de implantación o montaje.
  • Toda la documentación del acuerdo de cierre.

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(1)    Krista Moore en  Eyes on Sales el 10 de junio 2010 Why a Sales Process? http://www.eyesonsales.com/content/article/why_a_sales_process/

(2)    John Brennan en el blog  Motivation and Strategies for Entrepreneurs – Evan Carmichael.com  el post Define Your Sales Process by Analyzing your Customer’s Buying Process  http://www.evancarmichael.com/Sales/395/Define-Your-Sales-Process-by-Analyzing-your-Customers-Buying-Process.html

(3)    Bill Caskey en Five Tools to Help You Control The Sales Process en el blog The Sideroad  http://www.sideroad.com/Sales_Techniques/five-tools-to-help-you-conrol-the-sales-process.html

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07/07/2010 23:58 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La implantación del proceso de ventas

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En una completa radiografía realizada  por el IESE recientemente (1) a casi 300 empresas españolas, resalta  una urgente necesidad de mejorar la gestión comercial. En cuanto a la organización del área comercial es de notar que el 47 % de las empresas no utilizan automatización en la acción de ventas y sólo el 44 % de los comerciales saca provecho de los medios electrónicos  que tiene a  su disposición.

En un estudio sobre técnicas de venta en EE.UU, se muestra que sólo el  4 % de los profesionales de ventas realizan presentaciones comerciales estructuradas y no improvisadas (2). En las fases de la venta, actuar precipitadamente, sólo por casualidad produce el efecto deseado y lo normal será que el resultado sea contraproducente.  Disparar sin desenfundar no es una buena táctica cuando los clientes  tienen tan buena información sobre la realidad del mercado.

Todos los procesos cuando se introducen tienen una fase de aprendizaje. En estos estadios iniciales, los procesos tienen también una porción de contestación y rechazo, pues la implantación de cualquier proceso supondrá una manera de alterar el confort y será visto como un modo de ejercer control. Pero esos inconvenientes ceden, cuando la evidencia es apabullante sobre las ventajas y la rentabilidad de la instauración de la gestión de la acción comercial mediante metodologías y normalización.

El diseño del proceso de ventas será la definición de los pasos y actividades que mejor han resultado en el pasado, dentro de la empresa y para el sector en que se opere. Un proceso eficaz no puede ser un artículo de laboratorio, sino algo contrastado. Una vez asumido el nuevo proceso,  será desplegado a toda la organización de modo que siguiendo un ciclo homogéneo toda la acción comercial desde la captación de oportunidades hasta la entrega y  puesta en marcha en su caso, sea soportada y compartida por todos,  para que la productividad crezca y la velocidad de cierre aumente. Si el despliegue del proceso se completa además con un sistema automatizado, la cantidad de información disponible se multiplica y se facilita el acceso a la información y recursos útiles para cada momento. Por lo que el resultado muestra los beneficios de la implantación del proceso de ventas.

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(1)     Cosimo Chiesa y otros. 1er estudio sobre la gestión de redes comerciales en España. IESE. 2010. www.iese.edu/research/pdfs/ESTUDIO-118.pdf

(2)     Folleto titulado 5 Lethal Mistakes of Sales Professionals por Launch Sales and Marketing  disponible en http://launchsalesandmarketing.com/blog/wp-content/uploads/2010/06/5-Lethal-Mistakes-of-Sales-Professionals.pdf

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La propuesta prematura

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El ciclo del comprador se impone. Ya es anticuada la práctica por la cual el mejor vendedor es el que mejor conoce su producto y mejor presenta sus características.  Es antigua la idea de que una propuesta de valor bien elaborada y óptimamente presentada allana todos los obstáculos y consigue la venta (1). Cuando los argumentos de venta son las características del producto y sus términos y condiciones, se termina vendiendo mercancías indiferenciadas (commodity); paradójicamente el afán de presentar las características de un producto, hace que se comparen con otros productos de otros fabricantes que a la larga habrán puesto en el mercado un producto equivalente.  En el mundo actual, donde prolifera la información, los compradores tienen medios para conocer  con facilidad toda la oferta disponible.  No será aconsejable exhibir de entrada la propuesta de valor, puesto que el comprador tiene ya de antemano mucha información a su alcance. Esparcir la oferta será generalmente prematuro y forzará a bajar el precio, en una carrera para diferenciarse.

Antes del imparable embate de las redes sociales, el comprador se informaba de la tecnología disponible, de los fabricantes y del mercado a través de las revistas del ramo. Solicitando una cita con el vendedor recorría, siguiendo su pauta,  las fases de la venta consultiva (consultative selling) (2).  

Hoy en día, el comprador tiene su agenda y entre los pros y contras está el evitar los riesgos que una decisión conlleva, de modo que mantener el modelo y el proveedor anterior aporta seguridad. La aversión al riesgo paraliza la decisión de compra. Una compra que incorpore nuevos elementos  tiene evidentemente más riesgo. En ese entorno,  el vendedor debe actual cómo colaborador para manejar el riesgo del cambio interno (3).  Despejando las incertidumbres del cambio interno, el comprador habrá desechado las objeciones y estará listo para pasar el pedido, cuando hayamos ganado su confianza.

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(1)     Richard Farrell el 5 de octubre 2010 el post Premature Presentation Syndrome en el blog Leader’s Beacon http://www.leadersbeacon.com/premature-presentation-syndrome-the-death-of-feature-and-benefit-selling/

(2)     Tom Pick en el post de 15 de enero 2010  en el blog Webbiquity B2b Marketing Blog  How Social Media Changed the Sales Cycle into the Buying Cycle  http://webbiquity.com/social-media-marketing/how-social-media-changed-the-sales-cycle-into-the-buying-cycle/

(3)     Sharon Drew Morgen el post de  10 de junio 2010 Why Sales Fail en el blog de su nombre http://sharondrewmorgen.com/2010/06/why-sales-fail-3/#more-3325

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28/06/2010 19:45 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La propuesta de valor

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La propuesta  de valor (Value proposition) es el conjunto de razones que contienen los beneficios que un comprador obtiene  de una compra (1).  Algunos ven la proposición de valor como una frase  (2); en ese caso, la propuesta de valor se construye ideando  un texto que corresponde a la función de marketing  esculpir  y adornar.

Con más profundidad, puede entenderse que constituyen la  propuesta de valor las razones por las que conviene realizar una compra.

El comprador se decidirá por nuestra oferta construyendo un razonamiento basado en que:

  • Necesita el producto o servicio para librarse de un mal que sufre o una necesidad que padece
  • Es la alternativa más  satisfactoria
  • Cree que esta solución producirá el efecto deseado con un riesgo asumible

Son razones elaboradas en torno a tres niveles: la necesidad, la diferenciación y la confianza. Para armar estas razones, la oferta debe integrarse por todo el equipo, tanto marketing y desarrollo, como logística y producción , financiación y también ventas; de modo que el comprador tenga todos los argumentos para tomar su decisión.

En una decisión de compra, se habrán valorado todos los elementos que componen la oferta y particularmente el precio, la calidad y el servicio (3). El precio será un elemento más dentro del criterio usado por el comprador, pero sería ilógico considerarlo el único criterio. En una propuesta (entendida como un razonamiento) se integrará todo lo que ayude a convencer al comprador que nuestra solución, es superior a las alternativas para satisfacer su necesidad.

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(1)     Mike Schultz y John Doerr el 15 de abril 2010 en el post 3 Rules to building a Value Proposition that Sells Like Crazy en el blog RainMakerBlog  http://www.raintodayblog.com/rules-for-building-a-value-proposition-that-sells/

(2)     Tor Gronsund en su post de 4 de abril 2010 How to Craft a lean, mean Value Proposition for your Startup en el blog Methodologist http://torgronsund.wordpress.com/2010/04/04/how-to-craft-a-lean-mean-value-proposition-for-your-startup/

(3)     Kelley Robertson en Fearless Selling el 15 de junio 2010 Why Price is Seldom the Reason Behind a Prospect’s Decision http://fearless-selling.ca/why-price-is-seldom-the-reason-behind-a-prospect%E2%80%99s-decision/  

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25/06/2010 17:53 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Las objeciones del comprador

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En la negociación de venta, si ésta se está realizando en un clima de diálogo sincero, el cliente debe decir sus preocupaciones y dificultades para tomar la decisión de compra (1). En este punto,  las objeciones  deben ser bien recibidas por el vendedor, pues demuestran que el interés del comprador es auténtico aunque supongan un reto para el vendedor que debe colaborar activamente en su desmantelamiento.

Se dice que hay objeciones que son bobas y otras que tratan de demostrar la inteligencia del comprador y que carecen de autenticidad pues son más un juego.  La inmensa mayoría de los compradores objetan razonablemente. A estas objeciones, el vendedor debe responder inmediatamente para apartarlas como obstáculos  del proceso de decisión (2). La contestación será  siguiendo este esquema :

1)      Entender la objeción. Para descartar las objeciones que no son auténticas y las meramente obstruccionistas.

2)      Valorar y clasificar la objeción. Las objeciones reales las podemos clasificar como relativas al coste, relativas al precio y las relativas a la confianza.

3)      Responder a la objeción. Con sinceridad y agradeciendo la objeción para favorecer el diálogo, deben usarse datos, referencias,  pruebas o testimonios para desleír la cortapisa. Serán también soluciones aceptables compensar con otros beneficios o  ampliar el marco del acuerdo .

Cuando la objeción sea inasumible, por ejemplo porque el precio requerido esté bajo el nivel mínimo para que sea un acuerdo beneficioso, la mejor solución es retirarse a tiempo (3).

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(1)    David Brooks en Partners In Excellence en el post What’s the worst objection el 30 de agosto de 2009 http://partnersinexcellenceblog.com/whats-the-worst-objection/

(2)    Paul McCord el 8 de mayo 2010 publicó el post Snakes, Scorpions, Gila Monsters and Objections: Handled correctly none of these are Deadly  en Blogit http://www.thejfblogit.co.uk/2010/05/08/snakes-scorpions-gila-monsters-and-objections-handled-correctly-none-of-these-are-deadly/

(3)    Tibor Shanto en su post de 27 de noviembre 2009 The WOW (Wish – Optimal – Walk Away) approach to price negotiations en el blog Renbor Sales Solutions Inc ‘s weblog http://www.sellbetter.ca/blog/?p=888

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18/06/2010 11:22 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El proceso de ventas subyacente

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Antes que la tecnología está el hacerlo bien. Una de las críticas más injustas  que se hacen a los malos resultados de la implantación de aplicaciones CRM (Customer Relationship Management), es que la tecnología no se adapta al proceso de ventas existente. Pero realmente, no se tendrán buenos resultados si el proceso de ventas discurre anárquicamente (1). No se puede pedir a la aplicación, que resuelva problemas erróneamente tratados.

Cuando la facilidad de las comunicaciones y el libre acceso a infinidad de fuentes a través de internet  hacen que el comprador sea rector de su compra, es necesario que el proceso de ventas sea seguido correctamente.  No se puede imponer un ritmo, ni esperar un discurrir ordenado de las fases de la venta (2).  Cada proceso debe seguir su curso asistiendo al comprador en la detección de su carencia (pain) y en la búsqueda de alternativas entre la que destacará nuestra solución.

El proceso de ventas recolectará las mejores prácticas  para resolver las oportunidades. Con independencia de la postura inicial de los clientes, cada caso vendrá ataviado por la investigación de la necesidad (pain) que se debe resolver, el establecimiento de una relación de confianza entre cliente y vendedor, nuestras alternativas y la refutación de las objeciones que surjan (3). La conclusión o cierre será el colofón de un proceso subyacente y donde ni la tecnología ni la singularidad del comprador habrán impedido que nuestra solución haya sido comprada después de valorar cómo ésta resuelve las necesidades del cliente.

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Gráfico: Gestión de Oportunidades de Dealmaker ®

(1)    William Band en William Band’s Blog su post de 19 de mayo 2010 The 5 old school fundamentals for CRM success http://blogs.forrester.com/william_band/10-05-19-five_old_school_fundamentals_crm_success

(2)    Matt Heinz en Managing the Sales Process when the Buyer is in Charge publicado el 20 de mayo de 2010 en Focus Brief http://www.focus.com/briefs/sales/managing-sales-process-when-buyer-charge/

(3)    Frank  Felker en iSalesman en el post de 5 de abril de 2010 Explaining the Sales Cycle http://isalesman.com/worldsgreatestsalesteam/2010/04/05/explaining-the-sales-cycle/

 

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La narración como herramienta de ventas

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Cuando a uno le preguntan al llegar a casa cómo le ha ido el día, lo que  cuenta  es la sucesión de acontecimientos vividos; no se dan cifras,  datos o razones.  Lo natural es contar o relatar lo sucedido  y si es para adelante, lo normal es imaginar el futuro.

El cerebro tiene dos hemisferios  (1) que los neurólogos han caracterizado como que el izquierdo es el que se ocupa de los temas analíticos, de la escritura, de la lógica, del análisis y el detalle de las cosas  mientras que el hemisferio derecho  gobierna las emociones y los sentimientos, es el que integra y elabora la información globalmente.  Siguiendo esta especialización, un proceso de compra será detallado, analizado, cuantificado, despiezado en el hemisferio izquierdo (el analítico) pero la decisión vendrá del hemisferio derecho (el sensitivo).

Una comunicación que pretenda generar una venta, debe generar emoción en el ánimo del comprador (2). Es natural que para suscitar esa resonancia  favorable se narren sucesos o historias donde el uso de nuestro producto o solución haya generado la satisfacción del comprador y resuelto la dificultad que existía.  El relato es una técnica más apropiada para persuadir y mover a una decisión; aunque también será necesario aportar elementos cuantitativos y lógicos – por consideración a la demanda del hemisferio izquierdo (el analítico) -  pero será más persuasiva una venta narrada con ejemplos y casos donde los compradores anteriores quedasen satisfechos.  Por otro lado, la narración permite enseñar sin ser pedante y aconsejar sin aparentar que se alecciona.

Una narración (storytelling) efectiva debe estar basada  (3) en una secuencia o conjunto de anécdotas  con una dirección y al mismo tiempo  unas preguntas que deben ser resueltas al compás de la marcha de la narración para mantener la tensión del relato.

Para que sea eficaz la narración debe ser sencilla, clara, emotiva, interesante y que  incite a actuar (4).

Si bien se considera como una manera efectiva de realizar una comunicación, hoy en dia la narración (storytelling) además se toma como una potente herramienta de ventas y  un solvente mecanismo para  ejercer liderazgo dentro de un grupo.

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The Boyhood of Raleigh (1870) por John Everett Millais   - Tate Gallery Collection

(1)    Roger W.  Sperry, Premio Nobel de Medicina en 1981, estudió las especializaciones de cada lóbulo cerebral a finales de la década de 1960 http://painting.about.com/od/rightleftbrain/a/Right_Brain.htm

(2)    Denise Graveline el 17 de mayo de 2010 en el post 6 Smarts Things a Story Adds to your Speech  en el blog The Eloquent Woman http://eloquentwoman.blogspot.com/2010/05/6-smart-things-story-adds-to-your.html

(3)    Lee Lefever el 12 de mayo de 2010 en Common Craft Blog comenta y refiere un video de Ira Glass, el conocido comentarista de radio norteamericano, sobre los componentes (building blocks) de un relato  http://www.commoncraft.com/ira-glass-building-blocks-storytelling

(4)    Patricia Faulhaber en el blog  Suite 101.com el 22 de febrero de 2009 como Storytelling, a powerful promotion tool  http://marketingpr.suite101.com/article.cfm/storytelling_a_powerful_promotion_tool#ixzz0oBLCukOY

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17/05/2010 23:08 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Habilitación de las acciones de venta

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Se estima que un tercio del tiempo potencial de acción de ventas se pierde por carecer del adecuado soporte o habilitación  (1).

¿Qué es habilitación de ventas?

Se define habilitación de ventas (sales enablement) como la organización de los recursos de la empresa de forma que la fuerza de ventas disponga de la información, las herramientas y los procesos más útiles para hacer eficaz su actividad de ventas (2).

La habilitación de ventas  tiene estos aspectos (3):

  • Información es clave que toda la información disponible (interna o externa) esté a disposición de quien pueda utilizarla para avanzar positivamente hacia la conclusión de una venta.
  • Contenido:  consiste en favorecer la producción de material informativo útil para posicionar el producto o el servicio, del modo como el potencial cliente lo requiere. Generalmente la literatura elaborada por un equipo de marketing tiende a no ser utilizada en el proceso de venta por no ser adecuada a la necesidades del mercado: IDC estima que el 60 % del material elaborado como literatura de marketing nunca se utiliza.
  • Tecnología: acercando la información  a la fuerza de ventas  y otros miembros del equipo de la manera que se necesita y en el momento apropiado sea como presentación gráfica, pequeños cuadros de datos, páginas de texto, mensajes de voz, contenidos audiovisuales, etc.
  • Participación: compartiendo los datos y textos por toda la organización siendo irrelevante quien la produce y donde está almacenada, sean datos históricos de facturación, informes de experiencias de usuario, ofertas o informes técnicos elaborados para otros clientes, etc.

La habilitación consiste en organizar y disponer que todas las funciones de la empresa contribuyan para preparar el éxito de cada acción comercial. Es una estrategia compleja que supone focalizar las acciones comerciales hacia el momento culminante de cada contacto con el cliente (sales-centric  approach), de modo que en cada fase del proceso de venta esté la información preparada y disponible para que la persona encargada de realizar el contacto (generalmente un vendedor) tenga el contenido más útil de la forma más eficaz, consiguiendo que no se pierda tiempo elaborándola, creándola ni montando la presentación.

Conceptualmente la habilitación se basa en una plataforma informática, a la que contribuyen la función de Tecnología, la de Marketing, la de Administración y Logística, la unidad de Servicios y planteando las necesidades de usuario la función de Ventas. Mediante esta estrategia  se consigue reducir el tiempo de preparación de cada venta, se utiliza siempre la mejor información disponible y se articula de forma homogénea la mejor propuesta de valor de nuestro producto o  servicio mejorando la efectividad de las acciones de venta (4) .

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(1)     El diccionario de la Real Academia define habilitar como “hacer a alguien o algo hábil, apto o capaz para una cosa determinada" http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=habilitar

(2)     Michael Gerard, VP Sales Advisory Practice, IDC en IDC Defines Sales Enablement el 27 de enero de 2009 en su blog Improving Sales Productivity   concreta que habilitación de ventas es la acción de  proporcionar la correcta información a la persona indicada en el momento oportuno  en el lugar apropiado para hacer avanzar una oportunidad de venta hacia su resolución favorable . http://blog.salesadvisorypractice.com/2009/01/idc-defines-sales-enablement.html

(3)     Rob Goring en Enable Your Sales Blog su post: Sales Enablement can make the difference in recession times  del 24 de Julio 2009 http://www.enableyoursales.com/blog/sales-enablement-can-make-the-difference-in-recession-times/

(4)     Stefan Broda en su post Sales Enablement Needs and Benefits en  Enable Your Sales Blog el 6 de abril 2010  http://www.enableyoursales.com/blog/category/general/sales-enablement/

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14/05/2010 11:00 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La diferenciación

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Habiendo estudiado las cualidades de las empresas innovadoras,  los profesores del INSEAD (Fontainebleu, Francia)  Kim y Mauborgne  (1) concluyeron que estas empresas, que surgen en cualquier industria y es irrelevante su tamaño y antigüedad,  tienen unos rasgos distintivos que son su determinación para ofrecer  nuevas soluciones  valoradas por los clientes, con independencia de si la solución está ya presente en su catálogo de productos e incluso en el mercado.

Estos autores proponen la curva de valor (value curve), donde muestran las características de la oferta (producto o servicio) y el grado de presencia de ese valor en la oferta propia, en el mercado y la estimación de lo que la clientela desea.  Esta representación gráfica ayuda a estimar  lo mejor de nuestra solución resolviendo lo que se demanda.  Prescindiendo de factores o características irrelevantes para el cliente, centrándose en aquellos que los clientes desean (2).  Kim y Mauborgne citan en el trabajo referenciado a un directivo de Compaq que dice: “Continuamente nos preguntamos donde caben nuestros productos y servicios dentro de la cadena de soluciones de nuestros compradores. Incluso si nos lleva a un nuevo concepto de negocio, tratamos de resolver los problemas de los compradores en toda su cadena productiva”.

Lo que el cliente más valora y  se puede destacar en nuestra oferta es lo que debe ser nuestro esfuerzo de diferenciación. Por el contrario un servicio gratuito o un obsequio dentro del producto, serán elementos que erosionan el margen comercial y muy fáciles de imitar por la competencia; perdiendo así todo valor diferenciador. Se sugiere referirse a toda la fase de  compra (3), contemplando:

  • La búsqueda (shopping)
  • La compra (buying)
  • La instalación (installing and using)
  • El desecho  (disposing and discarding)

Al ampliar la base de diferenciación, desde el mero producto a todo el ciclo, cabe encontrar conceptos que el cliente aprecie y donde tenga nuestra oferta un valor superior.

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(1)    W. Chan Kim y Renée Mauborgne en Value Innovation: The strategic Logic of High Growth en HBR Enero-Febrero  1997. Para ver una aplicación de la curva de valor, véase el post de Ramón Casals en Frikonomics.com  el 28 de marzo de 2010 en http://www.frikonomics.com/emprender/39-dell-y-el-cirque-du-soleil-como-crear-nuevos-espacios-en-el-mercado

(2)    Paul Gray en Product Differentiation – What does your product do better? En el blog Brainmates el 3 de mayo 2010 http://www.brainmates.com.au/?p=2382

(3)    Tom Roth, de Wilson Learning, ha publicado el post Is your sales team creating real differentiaton? en Sales Vantage. Com  http://www.salesvantage.com/article/1464/Is-Your-Sales-Team-Creating-Real-Differentiation-

 

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El descuento

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El WSJ del último 29 de septiembre contaba como algunas cadenas de restauración ofrecían descuentos en las bebidas para atraer clientes (1) para recuperar así la reducción de su clientela habitual. Esta puede ser una buena política, si efectivamente el descuento se compensa con mayores ventas, pero lo más probable es que no lo sea (2).

El descuento aplicado para cerrar una transacción o ganar puntualmente una clientela circunstancial puede ser destructivo si lesiona la reputación de la marca y erosiona la rentabilidad, si se cede a cambio de nada. Un descuento táctico debe evitarse, pues el cliente se lleva la impresión que el vendedor no cree en el valor de su producto, o peor aún, puede sospechar que el precio inicial era excesivo. El descuento compulsivo puede llevar a la ruina antes que al éxito comercial. Si el descuento es seguido por la competencia, habrá supuesto la puerta de entrada en el resbaladero de la temida guerra de precios (3).

Hay modos de conceder un descuento y  responder a la presión de la competencia,  asociando medidas que compensen esa erosión o trasladen parte de los costes al comprador. Como estas acciones:

  •   Programas que fomenten mantener la fidelidad a la marca; por ejemplo ofreciendo cupones que obliguen a volver para redimirlos (Loyalty programs).
  •  Asociando descuentos a cantidades superiores a la compra habitual (Quantity or cumulative discounts).
  • Combinando el producto demandado con otros asociados y reducir el precio al conjunto  (Bundled or packaged discounts).
  •  Ofreciendo el producto o una marca distinta, con menos servicio o prestaciones, por lo que el coste de fabricación, montaje o distribución se reduce.

La respuesta correcta a una presión sobre el precio es tratando de expresar claramente que el reclamo o la negociación no se basa en exclusivamente en el precio; sino que éste es descontado por una causa que el cliente conoce valora y acepta por el beneficio mutuo (4). Igualmente se entienden los descuentos de fin de temporada (seasonal discount),  los márgenes que se trasladan al canal de distribución por su labor de comercialización (functional or trade discount) y también los descuentos generados por ahorros derivados del modo de pago o su pago anticipado (early payment or cash discount).

Las negociaciones para cerrar la venta y los argumentos de publicidad deben basarse en argumentos distintos del precio, cuando como hemos visto no cabe trasladar un coste al comprador. Las  razones que aceleran la venta las podemos resumir así:

-          Protección de la compra de modo que el cliente tenga la seguridad de que el riesgo que incurre es asumible.

-          Confianza en la compra para que el cliente conozca que se lleva lo mejor del mercado en ese precio.

-          Aprecio hacia el comprador de modo que el cliente vea actuaciones en reconocimiento de su compra o lealtad hacia la marca.

Como colofón podemos concluir que el descuento como última línea de defensa tiene que ser una concesión que aporte un beneficio mutuo y al menos una de estas cualidades: mejor relación, más cantidad o menos producto o servicio (5).

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(1)     Restaurants dangle cheaper drinks but risk watering down their profits http://online.wsj.com/article/SB125418209246147855.html?

(2)     Reed Holden en Price discounting does not work. Sometimes ! publicado el 29 de septiembre de 2009 en su blog Pricing with Confidence   http://reedholden.wordpress.com/2009/09/29/price-discounting-does-work-sometimes/#comments

(3)     Akshay R. Rao et al citan que la estimación de las pérdidas de las compañías de aviación en 1992 por la guerra de precios fueron superiores a las ganancias totales de todas las compañías desde su creación en HBR The Magazine en marzo abril 2000,  How to Fight a Price War http://hbr.org/2000/03/how-to-fight-a-price-war/ar/1

(4)     Steve Richards el 5 de mayo de 2009 en Winery Profitability http://wineryprofitability.com/2009/05/05/the-downside-of-discounting

(5)     Bob Hill en el post de 22 de abril de 2010 en Business Brief:  Turning a profit, even when prospects push you on price  http://www.businessbrief.com/turning-a-profit-even-when-prospects-push-you-on-price/

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26/04/2010 17:11 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El precio

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¿Cuál es el mejor precio? ¿Es mejor el que tiene como referencia el precio del competidor más temido?  ¿Es mejor el más alto posible dadas las alternativas disponibles? Como primera consideración hay que aceptar el criterio de que el  mejor precio es el que más ayuda a la empresa a largo plazo.  Un precio debe optimizar la rentabilidad de nuestra empresa  a largo plazo para lo que debe fortalecer la relación con los clientes, evitando que consideren el precio inevitable o abusivo, sino mas bien que el precio es razonable y ajustado.

El precio de la alternativa

Dependiendo del mercado, se deben gestionar las expectativas de la clientela sobre el precio, de forma que las cualidades o prestaciones que distingan a nuestro producto o servicio de la competencia sean conocidas y valoradas por la clientela (1).  También hay que valorar el uso que el cliente hace de las prestaciones  adicionales; si la competencia  considera nuestro producto superior a la mejor alternativa pero no obtiene ninguna ventaja práctica de esa superioridad, no podremos cargar un precio superior.

Coste y margen

El mejor precio no es el que se calcula añadiendo un margen razonable al coste del producto o servicio.  Por un lado el coste del producto no es del todo conocido, pues los gastos generales se reparten unitariamente sólo después de conocer el número de unidades vendidas; lo que de antemano no conocemos y será aún más desconocido si no sabemos el precio. El coste será siempre una estimación sensata. Tampoco podemos determinar lo que es un margen razonable; pues lo razonable depende de las expectativas del cliente que a su vez dependen de la la situación del mercado y de las alternativas.

Precio y valor

Un método más sofisticado de fijar el precio de un bien o servicio es valorar la contribución del producto o servicio en el sistema productivo del cliente. En su caso, si hablamos de productos o servicios de consumo,  serviría la valoración en dinero de un producto o servicio alternativo. Éste es un sistema con enormes complejidades, como por ejemplo cuando dos usuarios dan valoraciones muy distantes o variables en el tiempo.

 

Sin una solución única a la cuestión del precio (2);  éste debe formar parte de la estrategia de la compañía y prevalecer el criterio del largo plazo para asegurar que la relación con el cliente se mantiene porque aprecia estabilidad, claridad y colaboración en la construcción del precio. El precio debe ser un elemento clave en las acciones que tome la empresa, que se esfuerza en entender al cliente y ofrecerle la información y  los servicios que desea en cada caso, construyendo la estrategia basada en el cliente de afuera hacia dentro  (3).

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(1)     James C. Anderson et al en MIT Sloan Management Review el 1 enero 2010 en Why the highest price isn’t the best price  http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2010/winter/51212/why-the-highest-price-isnt-the-best-price/

(2)     Jagmohan Raju y John Zhang en How much should you charge? Publicado en Knowlegde@Wharton el 14 abril de 2010 http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2471

(3)     Ranjay Gulaty en el post Inside Best Buy’s Customer-Centric Strategy de 12 abril de 2010 en HBR http://blogs.hbr.org/hbsfaculty/2010/04/inside-best-buys-customer-cent.html

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19/04/2010 16:56 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La personalidad del comprador

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En dos escenarios distintos, la misma  buena presentación produce efectos dispares. A veces, nos parece que hay ciertos clientes a los que nos cuesta mucho llegar. Realmente no todos los compradores son iguales; aún siguiendo los mismos criterios de decisión, cada comprador tiene su comportamiento característico derivado de su personalidad.  Ya el gran Hipócrates (1), el siglo V antes de Cristo,  precisó que no todos los hombres eran iguales y definió cuatro temperamentos básicos. Si acertamos identificando  la personalidad ante quien estamos, podemos ajustar nuestra actuación para llegar mejor al final (2).

El controlador: es dominante, impaciente, intimidante, habla enfatizando, actúa en modo declaración, toma rápidamente y con seguridad sus decisiones (3).

                Requiere respuestas rápidas y precisas, necesita tener alternativas para escoger una, aprecia la confrontación y la negociación basada en hechos no en emociones.

El ayudante: es reflexivo, amigable, quiere sentirse acompañado y valorado, aprecia la relación pausada, escucha afablemente.

                Requiere que se cultive una relación duradera de comprador-vendedor, necesita que se le preste una atención exclusiva, aprecia el acompañamiento de la decisión y garantías de que es buena.

El analista: es cauto, se rige por los resultados que puede obtener, actúa movido por la lógica y la planificación, le mueven los datos y los hechos contrastados, evita los sentimientos, investiga y analiza individualmente.

                Requiere detalles y abundante información, por su personalidad pasaría desapercibido por lo que el vendedor no es urgido para mantener la relación comercial, aprecia la concisión y abomina la teatralidad en la venta.

El promotor: es expresivo y creativo, convincente, cultiva las relaciones sociales de modo espontáneo, omite los detalles,  prefiere  las generalidades

                Requiere espacio para que pueda desarrollarse la relación pero para cerrar se necesita aportar foco para manejar los requisitos de la transacción y aportar criterio y profesionalidad para fijar la venta

 

Para obtener lo mejor de cada uno de estos diferentes caracteres relatados se requiere de nuestra parte ser versátiles (4). Esto es actuar como los clientes necesitan que seamos para cerrar las transacciones.  De forma exagerada hemos acentuado los rasgos dominantes que  nos sugieren que los detalles de las reuniones son importantes, e incluso la hora.  Serán factibles las reuniones de mañana con el impaciente Controlador y el cauto Analista; pero serán preferibles las reuniones de tarde con el amable Ayudante y el creativo Promotor. Los informes, los datos y las referencias serán requeridos para el Controlador y el Analista y debemos planificar más tiempo de relación para intimar con el Promotor y el Ayudante.  Iremos preparados para que hablen el Controlador y el Promotor; pero deberemos llevar la iniciativa de hablar con el Analista y el Ayudante.     

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(1)     Se atribuye a Hipócrates de Cos [http://www.biografiasyvidas.com/biografia/h/hipocrates.htm ] la distinción de los 4 temperamentos básicos: Sanguíneo, Colérico, Flemático y Melancólico [http://autorneto.com/referencia/filosofia/temperamentos-hipocraticos/] en los que se basó Carl Gustav Jung para definir los tipos basados en el juicio (Racional y Emocional) y en la percepción (Sensitivo e Intuitivo). Sobre estos tipos se ha basado la tipología que los actuales comentaristas han adaptado a las técnicas de venta.

(2)     Denise Lones publicó el post The Four Different Buyer Personality Types (And How to Handle Each of Them) en The Zebra Blog http://thelonesgroup.wordpress.com/2010/01/15/the-four-different-buyer-personality-types/

(3)     Admirablemente  bien descrito por Kelly Robertson en Selling to Type A Personalities, presentación colgada en Slideshare http://www.slideshare.net/FearlessSelling/selling-to-type-a-personalities-3521123

(4)     Pat Johns  en “ Harnessing “Personality Style” for Peak Performance” en el blog  Compressed Air Best Practices  http://www.airbestpractices.com/energy-manager/personal-productivity/harnessing-personality-style-peak-performance

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Venta dura o suave

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¿Me compra o qué? No es frecuente una pregunta tan directa y evidente. Es una técnica de ventas desacreditada y reputada  contraproducente. Sin embargo tiene el mérito de acortar el ciclo y cuando las variables a considerar son escasas, logra la decisión de forma casi instantánea, pues lo inesperado de la pregunta requiere una acción positiva o negativa, con carácter inmediato. Esta es la venta dura, también llamada venta agresiva. Es pertinente cuando el producto es conocido y la variable a considerar es el precio, pues el plazo de entrega y el plazo de pago serán seguramente casi inmediatos. En modalidades menos agresivas, la venta dura sería apropiada en situaciones donde hay más un despacho de producto que una venta, quizás en situaciones de  distribución y no será apropiada cuando haya que  presentar productos para un resultado incierto. En publicidad, en acciones de puerta fría (cold call) y en venta por correo o catálogo,  hay ciertas tácticas para ofrecer de forma directa los productos  y solicitar la aceptación inmediatamente, así se acorta el proceso de toma de decisión y se consigue antes la venta (1).

En una venta suave o amable,  más acorde con  la venta compleja de bienes o servicios, una vez conocida la necesidad que se quiere satisfacer, se presenta la oferta en diálogo constructivo con el comprador, se establece la relación psicológica y se fomenta el deseo  para satisfacer la necesidad si acepta la propuesta. El comprador no es urgido a decidir de forma inmediata.

Se corre el riesgo de que la profesionalización de la venta, olvide lo fundamental de cerrar las transacciones y comprometer resultados. Como apunta  Anthony Iannarino (2), parece que una epidemia invade la función de ventas . Ésta se está acomodando en una actitud de espera, de falta de actividad y falta de cumplimiento. En particular, Iannarino ve que en la fase de prospección e identificación hay mucho de indagación y menos de mostrar la causa real de la exploración,  que es trabajar conjuntamente en los beneficios mutuos de nuestra solución. En el progreso del embudo (pipeline), la labor de venta es a veces deteriorada para pasar a ser  una labor de consulta (consultative selling) o consejo (trusted advisor).  Sugiere que el riesgo actual es  confundir la profesionalidad de la labor de ventas con el abandono de los objetivos de cerrar transacciones y conseguir el negocio.

Una venta conseguida por el desarrollo de una relación es candidata ser repetida. Este tipo de venta amable es clave para servir de referencia a otras situaciones (3). Una forma muy eficaz de transmitir mensajes de venta es a través de relatar casos (story telling) o situaciones exitosas donde la satisfacción del cliente se hubiera conseguido con soluciones o productos similares.  Usando  referencias  se concluyen  satisfactoriamente las  ventas  suaves; el cliente es ayudado a verse en lugar del cliente referido y estará impulsado internamente a aceptar la propuesta.

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(1)    Celine Roque en Hard Selling vs. Soft Selling; Which approach do you use with clients ? en la URL Web Worker Daily el 25-2-2009   http://webworkerdaily.com/2009/02/25/hard-selling-vs-soft-selling-which-approach-do-you-use-with-clients/

(2)    S. Anthony Iannarino en su post The Softness Epidemic : Sales is too soft en The Sales Blog el 14-3-2010 http://thesalesblog.com/2010/03/the-softness-epidemic-sales-is-too-soft/

(3)    Richard White en el blog Modern Selling,  su post Softer Approach to Sales el 4-12-2009 http://www.modernselling.com/news-and-events/sales-expert-comment/soft-selling-richard-white-20093501.aspx

 

 

 

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18/03/2010 19:26 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Haciendo natural el proceso de ventas

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Cuando se implanta un proceso de ventas se pretende que  la venta sea más rápida y el esfuerzo más eficaz, consiguiendo resultados antes y  más jugosos,  a igualdad de esfuerzo.

Sin embargo, para la profesión de ventas,  se estima como necesarias la creatividad y la improvisación para cerrar las operaciones.  La venta se produce cuando se crea una relación emocional entre el comprador y el producto vendido (1), de modo que la acción de venta debe consistir en despertar esa emoción. ¿Al implantar un proceso (2), no estaremos poniendo vallas allí donde debería haber sólo terreno abierto? ¿Es inconsecuente pedir creatividad y emoción donde estamos marcando pautas de comportamiento?

Las ventajas de pautar el proceso de ventas son evidentes y contrastadas por la experiencia:

-          Elaborar y compartir ayudas a la venta, sean de infraestructura o lógicas como utilizando referencias de clientes satisfechos, argumentos o benchmarks.

-          Ahorrar en actividades repetidas como las obvias de concentrar visitas en un mismo viaje.

-          Analizar y rectificar cada fase para mejorar la ejecución.

-          Prever las actividades del propio proceso para dotar de recursos y enviar previsiones a la organización interna para facilitar la financiación, la fabricación ó la logística.

¿No es arte lo que practican los pintores? ¿Quién negará a los pintores su deseo de aprender las técnicas de su oficio?

La salida a la aparente contradicción está en que el proceso que se defina debe ser interiorizado por la fuerza de ventas, por haberlo ensayado y repetido. Un buen proceso de ventas  debe haber sido  adaptado, perfeccionado tantas veces como para hacerlo natural. Tendrán  los grandes hitos de : Identificación, Cualificación, Presentación de la Oferta y Cierre; y por debajo los desarrollos y detalles propios de cada organización y de cada sector. Con la práctica, lo que parece forzado y coercitivo, será notado como natural y lógico.  Una vez en esta fase, aparecerá la recompensa de la eficacia y liberará recursos para la creatividad y la innovación (3). El peor proceso es el que no se cumple; el mejor el que se retoca y adapta cuando la marcha del negocio lo sugiere.

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(1)    Gerhard Gschwandtner en Selling Power el 8 – septiembre- 2010,  ved el post Is selling an art or a science? http://sellingpower.typepad.com/gg/2009/09/is-selling-an-art-or-a-science-.html

(2) David Stein  en su blog Commentary on Sales Leadership  el 2 – diciembre – 2009

http://davesteinsblog.esresearch.com/2009/12/02/more-excuses-for-not-doing-the-right-thing-about-sales-effectiveness/

(3)  David Brock en  On sales process and other unnatural acts ! en Customer Think de 10 –febrero - 2010

http://www.customerthink.com/blog/on_sales_process_and_other_unnatural_acts

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28/02/2010 12:10 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El teléfono móvil es una herramienta de trabajo

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La previsión actual es que los smartphones  (1) y los demás móviles dotados de navegador de internet alcanzarán la suma de 1,82 mil millones de unidades en 2013; esta cantidad superará por primera vez el número de unidades físicas de PC, unos 1,7 mil millones (2).

 

 

Gartner predice que en 2014:

  • El 90 % de la población mundial tendrá acceso a la telefonía móvil (esto es,  habrá 6,5 mil millones de líneas operativas) y tendrá la posibilidad de realizar transacciones por medios electrónicos (3).
  • El comercio digital será factible para 6,5 mil millones de personas a través de telefóno móvil o de internet via PC.

 

En la actualidad el mercado de teléfonos móviles está en plena batalla entre los que son operados por teclas (como el prestigioso teclado de BlackBerryRIM - ) o los que son controlados por software (caso de iPhoneApple-) ,  teniendo éstos la ventaja del coste y una ingeniería superior (4). En esta batalla, recordemos que el mayor exponente del teclado es smartphone BlackBerry  - de RIM  - que cuenta con una clientela fiel (5) - el  20% del mercado  - y un paradigma basado en la rapidez de la introducción del  texto y la mensajería gratuita (BBM).

Un estudio de Forrester de Octubre de 2009 en EE.UU. (6) muestra que un 10% de los trabajadores “digitales” (iWorkers) trabajaba con un smartphone pero 1 de cada tres pedía trabajar con  esta herramienta, para aumentar su productividad.

La facilidad de conectar el correo electrónico al dispositivo y replicar lo que nos entra en el ordenador personal, contestar, guardar  y escribir correos, manejar la agenda electrónica, la navegación por internet; todo  a un coste muy asumible, sin llevar siquiera el peso de 800 gramos de la herramienta alternativa, son ventajas que lo hace imprescindible para el trabajador "digital " (iWorker) y convierten al teléfono móvil en la herramienta de trabajo por excelencia.

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(1)    Aunque no hay una definición comúnmente aceptada, un smartphone es un teléfono móvil dotado de los atributos de vídeo, de escritura y de comunicación comunes en el PC. Además de los Blackberry (de RIM), iPhone (de Apple) y Palm (de Palmsource), el 50 % del mercado de smartphones está ocupado por fabricantes conocidos como Nokia, SonyEricsson, Samsung o LG que usan un sistema operativo abierto llamado Symbian  (www.symbian.org)

(2)    Paul Fang,  el 15 – 1- 2010 en SLASHGEAR  en http://www.slashgear.com/gartner-predicts-that-cell-phones-will-overtake-pcs-as-most-popular-global-web-browsing-device-by-2013-1570049/

(3)    Nota de prensa de Gartner de  13-1-2010 en http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1278413

(4)    John C Dvorak en MarketWatch el 19-2-2010 http://www.marketwatch.com/story/understanding-the-mobile-phone-paradigm-shift-2010-02-19

(5)    Mike Lazaridis en Daily Telegraph  http://www.telegraph.co.uk/finance/financetopics/profiles/7251555/Mike-Lazaridis-profile-BlackBerrys-are-the-only-devices-to-work-in-a-crisis.html

(6)    Business Wire en nota de prensa resume el trabajo de Forrester: “The State of Workforce Technology Adoption: US Benchmark 2009” http://www.businesswire.com/portal/site/home/permalink/?ndmViewId=news_view&newsId=20091008005352&newsLang=en

 

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22/02/2010 17:58 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Acortar el ciclo de venta

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El momento del cierre de la venta es la culminación de un esfuerzo, recorriendo las etapas  de identificación, calificación y presentación de nuestra oferta. Acelerar la llegada a la cima debe ser nuestro afán, que mediante hitos y estimaciones regulares  podemos comparar con nuestro plan   inicial y empujar como sugerimos a continuación (1).

Si bien la decisión de compra,  que se plasma con la firma, es una acción reservada a la innegable libertad del comprador, podemos ayudarle tomar esa decisión más rápidamente.

En las fases iniciales de la venta habremos confirmado que nuestro presunto comprador, tiene estas condiciones  que son claves para adelantar el momento de su compra:

Presupuesto: El cliente tendrá previsto, reservado o preparado un montante para resolver su aflicción o molestia (pain). No es el desembolso lo que tendrá preparado, sino una previsión de su soporte en sus resultados financieros, sea con un impacto diferido o instantáneo.

Autoridad: Es clave que lleguen nuestros mensajes a la persona que autoriza. Haremos nuestra venta,  mediante diálogo o en presentaciones formales. Llegar de modo efectivo a quién tiene la autoridad acorta el ciclo de venta.

Necesidad: El comprador habrá manifestado su aflicción o molestia (pain) y la necesidad de incorporar algún producto, proceso o conocimiento para obtener consuelo o solución. El alcance o seriedad de la necesidad es clave para valorar la duración de la venta.

Tiempo: El comprador debe tener previsto el marco temporal para resolver la necesidad; esto es , hacer cesar su aflicción, en función de la intensidad, incomodidad de los cambios que la comprar suponga y la  disponibilidad de presupuesto.

Confianza: Durante el ciclo de venta y a través de nuestra presentación habremos logrado la confianza del cliente en nuestro producto o servicio y en nosotros como proveedores o asociados.

 Como optimización de cada acción de venta, debemos indagar y proceder de acuerdo con las tres dimensiones  descritas por el economista, galardonado con el Premio Nobel, Herbert Alexander Simon  en su teoría de la racionalidad limitada  (2):

  1. Dimensión de información
  2. Dimensión del conocimiento
  3. Dimensión de tiempo

Actuando con esas tres dimensiones, la exposición de la propuesta será más completa, si es necesaria, será más o menos  didáctica o se ajustará en el tiempo disponible, de modo que el comprador dentro de su racionalidad limitada adopte más rápidamente la mejor decisión (3).

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(1)    Linda Richardson en Shortening the Sales Cycle como autora invitada en Jonathan Farrington’s  Blog  6-12-2009 http://www.thejfblogit.co.uk/2009/12/06/shortening-the-sales-cycle/

(2)    Herbert Alexander Simon obtuvo en 1978 el premio Nobel de Economía. Véase el ensayo Decision Making and Problem Solving , donde se esboza el problema de la limitación de la racionalidad económica  en la toma de decisiones. http://dieoff.org/page163.htm

(3)    Gerhard Gschwandter en Three ways to get better results on every sales call,  3-12-2009 en  Selling Power http://sellingpower.typepad.com/gg/2009/12/three-ways-to-get-better-results-on-every-sales-call.html

 

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28/01/2010 16:45 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La venta enfocada hacia el comprador

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Es el Comprador quien inicia la compra y quien marca el ritmo de su compra. Por este énfasis del Comprador en la relación de Compra-Venta, es necesario que la tarea de ventas tenga como centro al Comprador (1); desde el principio en la identificación hasta la entrega y facturación.

El proceso de ventas tiene que ser una réplica o respuesta al proceso que usa el comprador. Pero se necesita desglosar el concepto de comprador, para entender que éste no es una figura personal  que se puede describir en solitario, sino que corresponde a un conjunto de diferentes tipologías que van desde el

USUARIO, también llamado  en la jerga empresarial como “el negocio (business)

ASESOR, que es un tipo que corresponde al que profesionalmente o bien esporádicamente recomienda o elabora criterios de selección (influencer o advisor)

ANALISTA DE COMPRAS, que es propiamente quien (purchaser)  investiga sobre posibles suministradores, gestiona el proceso de selección, y administra los pedidos; son los agentes insertados dentro del grupo, departamento  o función de Compras.

AUTORIZADOR, que aisladamente o en comité, aprueba la selección de la empresa proveedorar, una vez que se ha cumplido el proceso, incluyendo la disponibilidad del presupuesto.

En las funciones de compras, se han producido cambios fundamentales con  la profesionalización de su actividad (2). Estos cambios son  debidos a la racionalización de las relaciones entre las funciones y roles de los participantes (los llamados anteriormente Usuarios, Asesores y Compradores) y a la automatización e informatización de las herramientas.  De modo que los Departamentos de Compras están más orientados hacia la productividad de sus compras, mediante la automatización de los requerimientos y la emisión electrónica de los pedidos y comprobación de las facturas y los pagos.

Cómo se observa en el gráfico, aunque las tareas de Ventas y Compras suelen empezar – a efectos prácticos – simultáneamente, no terminan al mismo tiempo. También es de notar que la tarea de Compras es liderada por la función del Usuario en una primera fase y culmina con la actividad más intensa y dominada por el Comprador profesional, bastante después de que la tarea de Ventas se haya diluido. Siendo muy intensa la participación en esta fase de medios digitales, que son los que han ayudado para logar la fantástica productividad alcanzada por la función de Compras.

En esta última fase, donde la relación entre Vendedor y Comprador ha sido marcada y se entra en una actividad mecánica de recolectar la demanda en unidades y tipos y pasarla al vendedor fabricante para que este proceda a su entrega, entra en juego un rol auxiliar de Vendedor que también asume una transformación en el tiempo actual (3), mediante la aparición de profesionales y agentes que recogen los pedidos electrónicamente o telefónicamente y se encargan de servirlos (inbound sales realizados por  inside sales professionals)

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(1)   Adam Needles en Silverpop:  How do you get your arms around the “brave new world” of B2B marketing? Where do you start ? http://www.silverpop.com/blogs/demand-generation/b2b-marketing-strategy/how-do-you-get-your-arms-aroun.html

 (2)   Rob Handfield en e-procurement and the purchasing process  publicado en Supply Chain Management,  un sitio de NC State Unversity   http://scm.ncsu.edu/public/hot/hot031022.html

     (3) Anneke Seley en Sales Gravy : Why he recession is making it imperative to change the way we sell ?  http://www.salesgravy.com/Articles/content/view/491/2/

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12/01/2010 18:22 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

El nuevo proceso de ventas

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Como un mapa que ayuda al conductor a llegar a su destino, así el proceso de ventas ayuda al vendedor a cerrar la venta. El proceso de ventas es diferente para cada empresa pues contempla la mejor experiencia propia cerrando ventas y se basa en la metodología que mejor resulta para convertir las oportunidades en ventas reales.

El proceso de ventas incluye las actividades, separadas por fases, que se realizan para llevar a buen término la venta,  haciendo de espejo de las actividades que realiza por su parte el comprador. El proceso debe estar basado en las estrategias, políticas y capacidad propia, teniendo en cuenta el mercado y competencia; pues nuestro proceso será eficaz si ayuda a mejorar la eficacia de nuestra acción de ventas dentro de las prácticas del sector industrial, siempre  considerando las expectativas del cliente.

Generalmente nuestro proceso incluirá las fases del proceso de ventas, que se refieren a la

Identificación de las Oportunidades

Cualificación de las Oportunidades

Presentación de la Oferta

Cierre de la Venta

Dentro de cada una de estas fases, estaremos detallando pormenorizadamente las actividades que debe realizar tanto el vendedor como las funciones de soporte: soporte técnico o de producto, financiero, legal, administrativo, logístico, informático, etc.

 

Entre las actividades habremos definido cómo indagar en nuevos mercados los nuevos presuntos, cómo identificar los personajes relevantes en la compra (tanto de decisión, como de valoración, como los usuarios, etc.). Al elaborar nuestra oferta, estaremos contando con colaboradores, externos e internos a nuestra empresa si el caso es susceptible de colaboración. En la fase de presentación, usaremos la metodología más apropiada, según nuestra política, como puede ser mediante entrevista y relato de experiencias con cita de referencias de clientes , envío electrónico, llamada telefónica, realización de demostraciones, montajes, etc.

El  proceso de ventas es nuestra ventaja competitiva (1). No vale el mismo proceso para todos. El proceso que tengamos debe ser revisado y adaptado con el tiempo. Debemos adoptar el que mejor responda en cada momento a la cambiante realidad y a los modelos de compra.  Actualmente los compradores tienen cada día nuevos problemas que resolver (2), están más informados y tienen nuevos criterios de decisión adaptados al momento.

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(1)    Steve Young en Sales Gravy el post titulado Selling Today el 2 de enero 2010

http://www.salesgravy.com/community/blogs/9104/1019/selling-today

   (2) Donovan Neale-May  en Forbes apunta la importancia  del coste y cómo los compradores acuden a foros donde la opinión de otros usuarios es cada vez más relevante en la toma de decisiones de compra.  Turning Customer Pain Into Customer Gain. 3 marzo 09  .    http://www.forbes.com/2009/03/03/customer-care-marketing-cmo-network_customer_pain.html

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07/01/2010 21:41 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

Colaboración

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La venta en solitario está desfasada. Hay una  cáfila de de tecnologías y  herramientas de colaboración que facilitan contar de manera rápida y eficiente con información y conocimiento de otros para asumir los retos del mercado.  El poder de la colaboración es enorme y potencia  grandemente la capacidad de alcance de nuestra empresa .

Tradicionalmente la venta se ha considerado una actividad que tiene éxito si se practica en solitario.  El estereotipo es que el vendedor ejerce  su arte y sólo convence a quien toma la decisión de comprar. Pero en la actualidad, la imagen ha cambiado. Igual que el comprador aislado no existe, porque  generalmente la compra en la empresa se realiza cuando muchas funciones aprueban la decisión; la venta es una labor de equipo.

Actuar en equipo es difícil y exige un esfuerzo mayor, pero el resultado es siempre superior.  El equipo actúa en colaboración. La colaboración es la contribución de varias personas actuando desde situaciones dispares en aras de un objetivo común. Con la disponibilidad de las tecnologías asequibles de trabajo y reuniones virtuales, tele y videoconferencias, mensajerías instantáneas,  telefonía a través de la red,  etc. ; y todo multiplicado por la proliferación de las redes sociales de uso gratuito, que  han puesto al alcance de muchos,  unos medios inimaginables.  La herramienta está ahí y los que la usan llegan antes con un coste muy inferior.

El cambio cultural que supone adoptar el modelo colaborativo debe venir con el liderazgo de la alta dirección; como cualquier otro cambio. Si la dirección asume un papel no intervencionista dejará la compañía expuesta a riesgos importantes, como la fuga de información o la fragmentación de la imagen exterior. Aún peor es una actitud restrictiva, impidiendo la colaboración con terceros; pues la desventaja en términos de rapidez y coste será insuperable  - serán infranqueables las barreras de distancia y tiempo - y nuestra  oferta quedará siempre desfasada.

Ventajas  (1)

La colaboración dentro de la empresa estimula la innovación y agiliza la rapidez de las mejores decisiones, además de facilitar incrementar la venta incorporando productos o especificaciones superiores (cross-selling). Si abrimos el campo e imaginamos la colaboración con terceros, de la misma manera que hacen los compradores en su función, lograremos una oferta más guarnecida, tal vez incorporando atributos o elementos imposibles de procurar aisladamente; en definitiva logrando desde una situación de tamaño determinado actuar de cara al cliente como un proveedor más completo y de envergadura superior.

Cambios (2)

El cambio hacia un modelo de venta colaborativo requiere poner los medios y tecnologías al alcance del equipo. Además, el cambio requiere dejar de alabar a las estrellas individuales y buscar equipos de trabajo que brillen por sus logros. Por ello, es sobre todo  un cambio de modelo cultural, donde se valore el resultado del equipo y no sólo el individual; exigirá analizar y cambiar tanto los procesos como  las actitudes.

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(1)    Morten T. Hansen en “Viewpoint: Collaborate for value” FT de 29 de junio 2007 http://bit.ly/8yscU0

(2)    Cisco tiene publicado “ A Guide to Accelerating Business Value with Collaboration Frameworkhttp://bit.ly/4KkCbu y 4 artículos en noviembre y diciembre de 2009 por Charles Waltner sobre “Collaboration”  http://newsroom.cisco.com/dlls/2009/ts_120709c.html

 

 

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22/12/2009 17:49 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

La clave es la confianza

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Más se aprecia la fortuna de tener clientes fieles que repiten su compra, cuando  se valora el coste completo de una venta a un cliente nuevo. Para que los clientes vuelvan, hay que allanar el camino de acceso que usa el cliente y organizar la logística del servicio y ponerlo de parte del cliente,  para que su experiencia sea inolvidable y esté internamente atraído hacia repetir la experiencia de su compra.

Hay unos medios recomendados para mantener la fidelidad  y repetir la compra (1):

Facilidad de acceso (abriendo múltiples caminos para contactar, incluyendo las puertas electrónicas: correo, página web, redes sociales como facebook y twitter)

Comunicación personal, si se requiere (evitando tiempos de espera, acusando recibo, contestando rápidamente a los mensajes, dando a elegir la hora y el medio de la comunicación de vuelta)

Solicitando la opinión del servicio (tanto para completar lo que puede faltar pero también para mejorar la atención y la entrega del producto o el servicio, demostrando que la opinión del cliente interesa).

Desde 1993, es clásico en la literatura empresarial el esquema que indica que hay tres estrategias para mantener una posición de liderazgo (2), de las que las empresas deben focalizarse en al menos una para sobresalir (3):

 

1.    Excelencia operacional (operational excellence): con un sistema productivo y de logística sencillo, rápido y eficaz, con precios atractivos, valiendo el ejemplo de General Electric.

2.    Liderazgo de producto (product leadership): desarrollando productos punteros, que llegan inmediatamente al mercado, citando el ejemplo de Johnson & Johnson.

3.    Confianza del cliente (customer intimacy): empresas con sistemas de CRM (4) bien implantado, que entregan sus pedidos puntualmente, construidos a gusto del cliente, excediendo sus expectativas, como es la filosofía de empresa de Dell (5).

Es contando con un modelo orientado hacia el cliente, donde cada persona de contacto tenga asumido que debe caminar con los zapatos del cliente, como se consigue la confianza y la relación  con la clientela para que sea natural su compra repetitiva y la relación de confianza duradera, beneficiosa para cliente y vendedor (6).

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(1)  Yuval Brisker en Destination CRM el 7 de diciembre  2009 en Boost your retention by acting at the right time http://bit.ly/5eGokR

(2)  Michael Treacy y Fred Wiersema en HBR:  Customer Intimacy and other value disciplines (Three paths to market leadership)   http://bit.ly/6jCaUl 

(3)  Austen Mulinder  (CEO de Fujitsu Transaction Solutions) en In touch with retailing sostiene que el mercado de productos tecnológicos la única opción de futuro por el abaratamiento de la informática y la facilidad de entrada de competidores en el mercado, es ganar la confianza del cliente http://bit.ly/85aEUZ 

(4)  What is CRM?   in Destination CRM  http://bit.ly/69IcK5 

(5)  Michael Dell  declaró que fundó en 1984 la compañía de su nombre aplicando este principio : "Our attitude was diametrically opposed to the engineering-driven thinking of "Let’s invent something and then go push it onto customers who might be willing to buy it." Instead I founded the company with the intention of creating products and services based on a keen sense of the customer’s input and the customer’s needs. I spend about 40% of my time with customers" http://bit.ly/80HR7O

(6)  Jim Clemmer en Customer Intimacy and Empathy are Keys to Innovation http://bit.ly/6oWmRR

 

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21/12/2009 16:15 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

¿Cómo generar más ingresos pautando el proceso de ventas?

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En los tiempos difíciles en que la cuenta de resultados está afectada por una demanda que no llega y una ventas que se reducen, la reducción de personal y servicios no es la única solución (1). Incluso puede ser una decisión contraproductiva. Porque si se reduce el equipo de soporte de ventas (sales operations) nos encontraremos con que la fuerza de ventas tendrá que asumir las tareas de preparación, de contestación a preguntas, etc. Irremisiblemente el vendedor aumentará su tiempo de oficina y reducir en consecuencia su tiempo frente a clientes (actual selling time).

 

En esa situación, la productividad se resentirá pues se dedicarán recursos caros (los vendedores suelen ser recursos onerosos) a tareas suceptibles de ser realizadas de forma más productiva por personal especialista. Además, a la vuelta del ciclo esta empresa estará en peor situación para ganar posiciones en el periodo de crecimiento.

 

Una respuesta más válida es estudiar las fases de la venta, cómo espera la clientela ser atendida y qué servicios está dispuesta a valorar. Con esos datos, se pueden mover actividades (como preparar ofertas, preparar datos de la cuenta para las visitas, gestionar material de demostración y actividades similares) a un equipo de soporte (back office).

 

Para la actividad auténtica de venta, hay que elaborar un standard de venta, con plantillas y herramientas físicas (por ejemplo usando palmtop, PDA ó un pequeño terminal digital). Ello conlleva, educar a la fuerza de ventas en cómo girar las visitas, cómo cerrar las transacciones., etc. Es muy útil elaborar un modelo vivo de la mejor manera (best practice) de vender, para seguimiento de todo el equipo comercial.

 

La fuerza de ventas no estará dispuesta a asumir ciegamente un modelo de venta siguiendo una pauta. Pero cuando la solución se vende como necesaria, se puede esperar la aceptación del modelo por todo el equipo. Especialmente una vez que los resultados satisfactorios arrastren a todo el grupo de vendedores a operar según el modelo. Los resultados visibles que se obtendrán habrán valido el esfuerzo (2).

 

(1) The Times ON LINE: November 11, 2009 .Falling revenue forces Vodafone to extend cost cuts.

(2) Un incremento en ingresos del 30 %, se cita por McKinsey en su : Cutting sales costs, not revenues por Anupam Agarwal, Eric Harmon, and Michael Viertler . The McKinsey Quarterly. Marzo 2009.

16/11/2009 20:52 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.

CRM para optimizar las ventas, si nuestra oferta es multicanal

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En una reciente presentación, Forrester ha mostrado una encuesta realizada a empresas de los EE.UU, sobre estrategias y canales de venta. El resultado es que el 68 % de las empresas encuestadas creen en  la estrategia  de venta multicanal; y un 28 % hace o puede ya hacer ventas multicanal (1)

Pero para el cliente, nuestra organización y servidumbres son temas  secundarios. Quien compra, tiene la iniciativa y la capacidad de elegir. Después de estar expuesto a nuestras acciones de marketing, ya ante el momento decisivo de la decisión de compra, el cliente tiene un abanico de caminos para realizar su compra. En un principio, puede acudir a la propia empresa del fabricante (su canal directo de venta) o a un distribuidor multimarca o exclusivo  (canal indirecto). 

A su vez la empresa fabricante y cada uno de sus distribuidores, puede tener, bien una fuerza de ventas visible y accesible (face-to-face) o bien negociar o recibir los pedidos por vía telefónica de voz (call center),  por vía digital (correo electrónico o paypal), o incluso por correo postal (venta por catálogo).  Se pueden todavía imaginar más alternativas, e incluso una combinación de estas facilidades para su uso simultáneo.

Ante tanta facilidad que se ofrece al comprador, la empresa tiene que armonizar sus condiciones de venta y los precios entre los múltiples canales, para evitar la  insatisfacción del cliente que puede sentirse estafado. También debe contener el posible conflicto de canales para evitar desmotivación interna e impedir perjuicios en el servicio al comprador. Es ardua la labor de gestionar la convivencia de los canales, sobre todo si perviven canales propios (directos) con canales indirectos, que son externos y  por tanto pertenecen a empresas independientes del fabricante. Poco molesta más a un reciente comprador que comprobar que el producto adquirido, tendría un coste inferior si lo hubiese adquirido por otro medio, por ejemplo  al contemplar el producto en un catálogo o por referencias de un  contacto profesional.

Pero esa preocupación  para mantener el equilibrio, la armonía entre canales y la motivación de nuestra organización de ventas, no es todo. Digamos que ésta es una acción defensiva. Hay que hacer más. La empresa debe incorporar  una herramienta informativa para que el cliente esté bien atendido y su relación esté optimizada. Necesita una aplicación CRM (Customer Relationship Management) para gestionar estas ventas multicanal.

Con la herramienta CRM, se puede organizar el servicio de venta, considerando la personalidad y las necesidades del cliente y sus hábitos de compra; por ejemplo manteniendo siempre un único lugar de entrega, una misma forma de pago y una misma persona de relación a efectos  de comunicaciones de anuncios. De este modo, alineando nuestra empresa desde la perspectiva del cliente (customer-centric) facilitaremos su acceso a nuestra oferta, evitaremos nuestros conflictos internos derivados de  ser multicanal y optimizaremos el volumen de negocio.

Una empresa gestionada con un CRM, dará una imagen y una oferta coherente a través de todos los canales, recordará las compras pasadas,  las experiencias satisfactorias para repetirlas y las azarosas para evitarlas.  En fin sobre todo, tendrá los mimbres para construir  con facilidad argumentos para profundizar en una venta relacional (2), a través de  la gestión y desarrollo de la cuenta  e impedir el recurso  (lock-out) a las acciones de los competidores.

 

(1) Citado por Lauren McKay  en Destination CRM, 3 Noviembre 2009.  http://www.destinationcrm.com/Articles/CRM-News/Daily-News/Consumers-Care-About-Needs,-Not-Channels--57708.aspx

(2) Venta Relacional y el papel del Key Account Manager.  José Muruals Rodríquez y Carlos Rodríquez Monroy en Harvard Deusto Marzo-Abril 2009.

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CUADRO DE MANDO: LO QUE SE REQUIERE PARA DIRIGIR

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La fuerza de las herramientas que visualizan el pulso del negocio está cambiando la naturaleza de la dirección. La gestión por objetivos ha pasado de ser una actividad estática basada en planes anuales a ser una ciencia dinámica. De tomar las decisiones con un alto contenido de intuición se ha pasado a basar las decisiones en hechos y datos ciertos.

El cuadro de mando (dashboard) es la herramienta que guía diariamente la concentración y el foco de la dirección hacia las áreas o decisiones que necesitan atención. El incremento de productividad derivados de estos avances son espectaculares. El semanario BusinessWeek dedicó un buen artículo a esta herramienta (Giving The Boss The Big Picture. A "dashboard" pulls up everything the CEO needs to run the show.  13 Febrero 2006) (1)

En los años 90 sólo las compañías muy grandes con grandes desarrolllos de software podían introducir en su gestión cuadros de mando de manera más o menos automática. La tecnología del software ha avanzado enormemente en los últimos años. Algunas compañías de EE.UU. como Visual Mining, NetSuite, Salesforce.com y Oracle (que adquirió Hyperion Solutions en 2007)  se han especializado en lanzar aplicaciones de cuadro de mando más accesibles, más completas y más fáciles de usar por empresas de tamaño mediano.

La tecnología ha facilitado un coste más asequible y mejor
parametrización con herramientas de extraordinaria potencia gráfica, capacidad para profundizar en detalles según el nivel del usuario (drill-down), implantación de alertas, captación instantánea de datos algunos de los ellos que incluso puede cargar el propio observador individual y otros muchos.

El cuadro de mando tiene la depedencia de la información que usa; hay datos como la identificación del cliente que son relativamente estables,  hay otros que son propios de cada transacción como puede ser el coste asociado a la venta, pero que está ya almacenado en el repositorio de datos de la empresa y por último hay un tipo de datos que dependen de la propia alimentación por la fuerza de ventas como puede ser la identificación de la oportunidad o la retroalimentación del embudo de ventas.

Algunas voces se levantan sobre la paradoja que supone que el mismo agente de ventas sea quien nutre la base de datos de la que va a salir un resultado de su propia productividad y una lista de rezagados. Es una nueva área de preocupación de la dirección.  

Por último, es oportuno un comentario sobre el peligro de ser envueltos por las mediciones y los gráficos. El cuadro de mando es una herramienta más. La empresa no funciona por tener implantados procesos, medidas y herramientas. La dirección es la tarea de mover personas por lo que esta herramienta debe usarse como liberadora de tiempos para que el director tenga más oportunidad para crear y anunciar la estrategia general y además dirigir el equipo.

(1)
BusinessWeek Giving The Boss The Big Picture. A "dashboard" pulls up everything the CEO needs to run the show.  13 Febrero 2006 http://www.businessweek.com/magazine/content/06_07/b3971083.htm

27/10/2009 17:15 efdaza Enlace permanente. Productividad de la Oferta No hay comentarios. Comentar.


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