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La inquietud del cambio

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Ante una proposición de venta, el cliente siente de una parte la protección del terreno conocido y de otra la necesidad de mejora. Debe debatir entre dos tendencias; 1) mantener la situación o 2) adquirir un nuevo producto o servicio,  que aportará beneficios. En la medida que la situación presente es más incómoda o lesiva, será más factible el cambio; pero el cambio será todavía más lógico si nuestra proposición de valor suscita un beneficio que excede la molestia que el cambio supone (1).

En la balanza entre el imperfecto pero conocido presente y el incierto futuro pesan elementos racionales y otros emocionales. Se dan tres razones por las que hay resistencia al cambio (2):

  1. No lo entiendo: esto es, me falta información o la información es confusa o incompleta
  2. No me gusta:  proque el cambio va a ser perjudicial, se pierde más que se gana
  3. No me fio: ya que no se conseguirán todas las ventajas o porque el motor del cambio no es capaz de hacerlo.

La mejor  oposición a estas razones consiste en conocer cuál es la verdadera causa y encararla tal como es. Aunque a veces hay  argumentos  racionales y hay que aportar razones objetivas  y referencias de casos similares, además hay que introducir elementos emocionales y apelar más a los beneficios que al modo de cambiar. Se convence mejor  aludiendo al porqué del cambio que al cómo del cambio. De la misma manera si el cambio tiene algunos inconvenientes, hay que provocar entusiasmo incidiendo en las ventajas más que en su coste. También se consigue el respaldo cuando uno se hace miembro activo del cambio; quién no va respaldar lo que ha ayudado a idear o a construir.

A menudo se oye que lo que funciona, no se toca (3). Es la visión desde el oasis. Son perspectivas  aldeanas que desconocen como el progreso está dejando obsoletos los métodos propios.  Hay que usar lentes que ayuden a ver con más perspectiva.  Antes de lo que parece,  si la empresa no está abierta permanentemente a la mejora, se quedará sobrepasada por sus competidores y abandonada por los clientes. Todo cambio para que vaya bien, debe ser generado por una visión ampliamente compartida, un liderazgo en la ejecución siempre abierto a la crítica y a  la retroalimentación (feedback) y una comunicación permanente con todos los afectados.

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(1)    John Hirth en el post Nobody Likes Change en su blog el 1 de noviembre 2010 http://www.johnhirth.com/2010/11/nobody-likes-change.html

(2)    Rick Maurer en el post Resistance to Change: Why it Matters and What to Do About it en la URL Beyond Resistance http://www.beyondresistance.com/resistance_to_change.php

(3)    Michael Bechara en el blog de AMA el post de 29 de noviembre 2010 Resistance to Change: Martyrs, The Oasis and Copycats  http://www.amanet.org/training/articles/Resistance-to-Change-Martyrs-The-Oasis-and-Copycats.aspx

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