Revitalizar la relación con el cliente

Es frecuente no explotar al máximo el potencial de la base de clientes. Se suele poner más entusiasmo y proactividad en la persecución de los posibles nuevos clientes que en el servicio y atención de los que ya tenemos. Esto ocurre cuando disminuye el flujo de la comunicación y ya no hay sintonía en la participación de un proyecto compartido. Diremos que el nivel de la relación  ha bajado,  si la comunicación es sobre la efectividad de la ejecución –esto es, temas operativos- pero no sobre la estrategia o sobre la satisfacción del camino recorrido (1).

Realmente­­ cuando se está sirviendo al cliente y se diseñan procesos para el beneficio propio; si se considera que atender las cuestiones del cliente como una molestia y se antepone el interés de nuestra empresa sobre el de la relación compartida; se estará poniendo la relación en riesgo (2). Aunque haya costado un gran esfuerzo ganar la decisión del cliente, actitudes contraproducentes como las citadas, pueden no ya deteriorar la confianza,  sino hasta perder la relación a medio plazo.

Dentro de los indicadores o mecanismos de control que tengamos marcados, debemos valorar si la relación necesita ser revitalizada. No es necesario tener un agobio para volver a plantearse la manera de comenzar y catalizar la relación (3). Debe ser una preocupación habitual. Es tan importante tener este interés, como marcarse objetivos en el tiempo.  Si dentro de esta evaluación sobre cómo tenemos la base de clientes, nos proponemos metas, podemos contribuir a evitar el adormecimiento de la relación. He aquí algunas acciones a considerar:

• Marquemos como objetivo, ganar nuevo negocio dentro del cliente, tanto en cantidad (wallet share) como en extensión (cross selling).
• Añadamos nuevos métodos, procedimientos o talentos –personales-  a la relación.
• Usemos nuevos escenarios para compartir la relación; sea físicamente como una nueva área de reunión,  como operativamente como modo de realizar la comunicación, sea electrónicamente, presencialmente, etc.

Las relaciones entre empresas comienzan como una relación en “pajarita” (> <), donde una persona de la empresa que vende se relaciona con sólo una persona del grupo que es potencialmente comprador (4).  Esta relación inicial es inestable, pues fluye insuficiente información, dado que es:

• Estrecha.
• Limitada a la capacidad de los participantes.
• Susceptible de ser atacada por la competencia.

La visualización de  una solución más rica, que se cree en un clima de confianza, es una relación de “rombo” (< >). En esta relación más participantes de cada empresa, entran en contacto e intercambian información, planificación, compromisos, etc. De esta manera, nos aseguraremos que:

• Se produce mayor entendimiento entre las funciones participantes: sea producción, administración, servicio técnico y otras.
• La complejidad de ambos equipo genera mayor valor en la relación
• Bloquea mejor la entrada de competidores.

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 1 Andrew Sobel publicó el artículo How to Revitalize Client Relationships Gone Bad en Rain Today el 20 de noviembre 2013 http://www.raintoday.com/library/articles/how-to-revitalize-client-relationships-gone-bad/

2 Andrew McFarland el 21 de diciembre de 2009 publicó el post Don’t Lose Your Customers en el portal Pivot Point Solutions http://pivotpointsolutions.net/2009/12/21/dont-lose-your-customers/

3 Andrew Sobel el 8 de enero 2010 en Eyes On Sales publicó el artículo Building Client Relationships in a Downturn  http://www.eyesonsales.com/content/article/building_client_relationships_in_a_downturn/

4 John Staples el 2 de junio 2011 en el artículo Avoiding The Bow-Tie Resource Approach publicado en Sales Benchmark Index se refiere a la relación pajarita (bow-tie) y la relación diamante (diamond)  http://www.salesbenchmarkindex.com/bid/53007/Key-Account-Management-Avoiding-the-Bow-Tie-Resource-Approach

La brecha entre vendedor y comprador

Comprador y vendedor no piensan lo mismo. Cada uno ve la transacción diferente. Gráficamente en el cuadro adyacente se nota que lo que el cliente desea no puede ser satisfecho ni por nosotros ni por la competencia. Es el vendedor quien debe hacer el esfuerzo para resaltar que las necesidades situadas en la parte coincidente son realmente las importantes. No será útil recitar las cualidades no requeridas de nuestro producto o servicio. Hablar de la parte sin cubrir es perder el tiempo y citar la parte coincidente con la competencia es ayudar en la dirección contraria (1).

Para facilitar la decisión, el papel que el vendedor debe realizar es entender el criterio de valor del cliente, las necesidades que desea cubrir y cómo el producto o servicio propio, puede llenar esa necesidad; quizás de una manera complementaria a cómo el cliente lo visualiza (2).

En el mundo de la venta a particulares, se ven ejemplos de ofertas con servicios integrados o con servicios separados (3). Por ejemplo, las aerolíneas facturan las comidas a bordo o los excesos de equipaje, cuando hasta hace unos años eran servicios que se estimaban imprescindibles como pauta de un buen servicio de transporte aéreo. En los servicios de televisión comercial, se verá como se desintegran los canales ofrecidos dentro de un conjunto básico, de forma que los clientes paguen sólo lo que desean, o incluso sólo lo que ven en cada momento.

Tomar la iniciativa para entender lo que el comprador desea y el componer la solución que ofrecemos es la manera de cerrar la transacción, antes en el tiempo – acortando el proceso -  y con mayor satisfacción de cada parte.

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1 David Brock en su artículo Does your customer understand your differentiation? Publicado el 4 de noviembre 2013 en su portal Partners in Excellence http://partnersinexcellenceblog.com/does-your-customer-understand-your-differentiation/

2 David Brock en el post de 21 de marzo de 2011 publicado en el portal Partners in Excellence,  Does Our “Value” Align With How Customers Define Value? http://partnersinexcellenceblog.com/does-our-value-align-with-how-customers-define-value/

3 Andrew McFarland el 4 de mayo de 2011 publicó el post Luggage or Lunch: Why Choose?  en el portal Pivot Point Solutions  http://pivotpointsolutions.net/2011/05/04/luggage-or-lunch-why-choose/

La confianza del comprador

En un 33% se estima la confianza de un comprador en lo que declara una empresa que está vendiendo; sin embargo ese mismo comprador confía en lo que escucha a otro comprador un 92% (1). Las declaraciones tanto escritas como cara a cara con el propósito de venta, están tan manidas que apenas se les tiene confianza, se piensa que contendrán sólo medias verdades o que estarán basadas en situaciones desfasadas o parciales.

Esta confianza en lo que declaramos que va a conseguir nuestro producto o servicio es esencial para cerrar una venta (2). Inicialmente la confianza entre desconocidos que están negociando algo será baja; debe desarrollarse con el trato y los comportamientos de ambos. Así, la confianza se construye a partir de adquirir y cumplir compromisos, anticipándose en la fecha convenida, excediéndose en la entrega, a través de la honradez y no esperar que el cliente pregunte si algo no sale o está retrasado. Es inevitable que alguna vez ocurra alguna incidencia, que para convertirla en oportunidad hay que advertirla con franqueza, precisar el tipo de problema que puede surgir y qué se está haciendo para solucionarlo (3). En consecuencia, la confianza está al alcance de todos pues no se compra con dinero, pero se adquiere con el tiempo sin ningún desembolso.

En 2001, se publicó en el libro “The Trusted Advisor”, una fórmula que se ha hecho clásica. Se dice que la confianza se construye a partir de los atributos de Credibilidad, Veracidad y Cercanía y se destruye aumentando el Enfoque Personal de una parte (4).

Confianza = (Credibilidad + Veracidad + Cercanía) / Enfoque Personal

Siendo:  

Credibilidad: Son las credenciales, son los atributos teóricos que se expresan; es también la declaración de la propia honradez.

Veracidad: Se gana con el cumplimiento de los compromisos anteriores; son las acciones previas que aportan certeza sobre las promesas actuales.

Cercanía: Es el aspecto emocional de la relación. Se gana cercanía interesándose por la situación particular de nuestro interlocutor y mostrando empatía con sus preocupaciones.

Enfoque Personal: Hace que se anteponga la atención hacia los deberes o problemas propios. Dispone el orden de importancia de las tareas a realizar. Un enfoque personal prioriza el interés de uno con preferencia al de nuestro interlocutor.

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1 Kenneth Wagner publicó el 25 de junio 2013 el post Trust - Currency of the decade en el blog de su nombre: http://kennethwagner.dk/index.php/2013/06/26/trust-currency-of-the-decade/

2 Janet Spirer el 14 de octubre 2013 publicó el post Sales negotiations – Trust is imperative! en el blog Sales Training Connections http://salestrainingconnection.com/2013/10/14/sales-negotiations-trust-is-imperative/

3 Martin Zwilling en Forbes el 4 de Julio 2013 publicado con el título: 10 Lessons for Entrepeneurs on Building Trust http://www.forbes.com/sites/martinzwilling/2013/07/04/10-lessons-for-entrepreneurs-on-building-trust/

4 David Maister, Charlie Green y  Rob Galford en su libro The Trusted Advisor, publicado el año 2001. En inglés la expresión es: Trust = Credibility + Reliability + Intimacy, all divided by Self-orientation.

Indagar sin dar la cara

Un comprador profesional antes de mostrar abiertamente que está evaluando un determinado producto o servicio, realizará bastantes indagaciones, sea a través de internet, sea también de otros modos. Es sabido que actuar de incógnito, tiene la ventaja de poder captar información de forma espontánea, sin presiones y del modo más objetivo posible. De hecho, cuando el comprador aparece y contacta con el vendedor, aquél puede haber realizado ya hasta un 60 % de su proceso de compra. Se habrá movido internamente con los usuarios dentro de su empresa y habrá recabado todo tipo de información disponible, conociendo las características y posibles deficiencias del producto y la solución de la necesidad que pretende resolver.

Hablando en el mercado profesional (B2B) desde el otro punto de vista, quien mantiene un portal de internet, sabe que infinidad de compradores  se acercan buscando información y experiencias de otros compradores, sin dar la cara. Se dice que sólo entre un 4 y un 1% se identifica y solicita un contacto personal (1). Estando la información tan a la mano, qué gana el posible comprador desvelándose al principio de su investigación. Trabaja más eficazmente en el anonimato. Al mismo tiempo, el vendedor querría estar presente y proporcionar argumentos para que su solución sea seleccionada.

¿Cómo cerrar esta brecha? Hay un software específico (hushly.com) que hace de puente entre el comprador anónimo y el vendedor anhelante.  Esta solución permite la comunicación entre comprador y vendedor de forma restringida, sin revelar el nombre del comprador, sólo su perfil que ayude a identificar mejor la solución (sector de actividad, tamaño de la empresa, propósito de la búsqueda) y transmite a los posibles vendedores las dudas que quiere resolver. Cada uno de los vendedores contactados responde individualmente las cuestiones suscitadas, sin haber podido identificar al comprador oculto.  Es una solución beneficiosa para ambos; uno conserva el incógnito y el otro se hace presente para mostar afanosamente su empresa y su solución.

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Personaje literario creado en la década de 1940 por Manuel Gago García (Valladolid 1925 – Valencia 1980)

1 Nancy Nardin el 29 de septiembre 2013, publicó un artículo en su blog Sales Productivity Blog,  titulado Why 96% of prospects remain unknown to you (and what to do about it)  http://www.smartsellingtools.com/blog/2013/09/why-96-of-prospects-remain-unknown-to-you-and-what-to-do-about-it/

El marketing de la aversión a la desposesión

“Our doubts are traitors, and make us lose the good we oft might win, by fearing to attempt.”  Nuestras dudas son traidoras, que nos hacen perder lo bueno que frecuentemente podemos ganar por miedo a intentarlo  -- William Shakespeare, Medida por medida

Cuando sentimos que perdemos algo que ya detentamos, los humanos nos comportamos de modo irracional. Los psicólogos han demostrado en variadas situaciones,  que el valor de lo que se va a perder es superior al que se está dispuesto a gastar en adquirirlo. Se han hecho pruebas con pequeños gozos, como el precio de un café o la entrada a un espectáculo. También de forma menos académica,  a través de un marketing diferenciado, enfatizando los beneficios de la posesión y las pérdidas en caso contrario (1). Significativamente, uno se decanta por lo que tiene antes que por lo que puede tener. El individuo actúa como si los beneficios se difuminasen rápidamente y las pérdidas permaneciesen siempre.

Esta particularidad de la psicología humana, ya ha sido utilizada como herramienta de ventas. Dicen que algunos vendedores ambulantes en el mundo rural de Estados Unidos, en el siglo XIX,   tenían para vender un surtido de relojes que suponía una notable inversión para los hogares americanos en esa fecha, lo que dificultaba una venta rápida. Por otra parte, el negocio de los vendedores ambulantes era recorrer un amplio territorio, por lo que no podían detenerse para demostrar las cualidades de los relojes y convencer sobre la conveniencia de adquirirlos. La solución utilizada fue dejar los relojes a prueba, de modo que al volver en su siguiente ronda, pocos hogares estaban dispuestos a desprenderse de los relojes,  que ya habían usado y habían comprobado su utilidad (2). Esta táctica de venta, igualmente se sustenta en que es más fuerte el temor a perder lo que se posee (aversión a la desposesión), que el gozo de adquirirlo.

La aversión a la desposesión es una herramienta que puede usarse en la política comercial. Imaginemos algunas palancas:

1. Provocar una limitación. Si hay condiciones o beneficios en una oferta, se pueden poner límites temporales o cuantitativos. Por ejemplo: podemos anunciar que las rebajas terminan al final de febrero,  también alertar que los diez primeros compradores tienen un premio. Estos mensajes provocan el recelo de quedarse sin las condiciones especiales, que si actuamos con rapidez las tenemos disponibles.
2. Alertar del riesgo escasez. Sería el caso de anunciar las pocas unidades que han salido en oferta o en una fabricación bajo pedido, avisar que se aplica el principio de que aquella se rige por el principio de atender rigurosamente por orden de llegada, por lo que la capacidad de fabricación puede agotarse 
3. Partir de la posesión. Estaríamos en los casos de dar objetos a prueba (“lléveselo y pasado el fin de semana, venga a pagarlo o a devolverlo”) o bien en servicios que se pagan por el uso, dar unos meses gratuitos, debiendo cancelarse el servicio en caso de no estar interesados.

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1 Rich Brooks publicó en la newsletter de Flyte de febrero de 2012 el artículo titulado The Power of Negative Thinking   http://www.flyte.biz/resources/newsletters/12/02-power-of-negative-thinking.php

2 Christian Maurer el 24 de Agosto 2013 publicó el artículo How Peddlers Made Human’s Fear Of Loss Work For Them en en portal Ultimate Sales Executive Resource http://ultimatesalesexecresource.blogspot.com.es/2013/08/how-peddlers-made-humans-fear-of-loss_927.html

Tu cliente te quiere a ti o a tu precio

IBM anunció que ha acordado vender sus operaciones de CRM (Customer Relation Management), que incluyen centros de operaciones de llamadas (call centers). Esta operación se anuncia como parte de su estrategia de desinversión en áreas de menos valor añadido (1). Dentro de esta estrategia se incluyen las  colocaciones realizadas en los últimos años de su división de PC’s, los sistemas de almacenamiento y los terminales de punto de venta. En otras palabras, la estrategia es salir de los mercados que pasan a ser commodities (servicios y productos indiferenciados).

La razón económica subyacente es que los productos indiferenciados y de poco valor añadido, tienden a ser considerados sólo por su precio. El mejor precio es el último factor que determinará una razón de compra. Si todas las horas de llamada de un call center son iguales entre si, como apreciar una y menospreciar otra. En este tipo de mercado como, según IBM,  es el caso de los centros de llamadas o call centers, la justificación de una preferencia es su mejor precio. Éste es posible si se alcanzan economías de escala. Se cree que a través de la concentración de proveedores se consiguen costes mejores y procesos más eficientes que posibilitan ofrecer mejores precios. IBM sale de este tipo de servicios para ponerlos en manos de un comprador especializado, que está dispuesto a conseguir economías de escala a través de la concentración de la producción (2).

Los clientes que conocen un producto o servicio y repiten su compra, pueden dividirse en dos tipos:

 

1. los que son leales al precio, y
2. los que son leales a la relación y al servicio que reciben (3).

 

Los primeros se marcharán si encuentran un precio más bajo. Los que aprecian el servicio y la relación estarán con nosotros mientras encuentren lo que buscan; sea la proximidad, la calidad del producto, la compatibilidad con su instalación preexistente, la asesoría incorporada, etc. Lo importante es conocer lo que buscan nuestros clientes y ser los mejores consistentemente en esa cualidad. Cuando el producto o servicio se parece a los demás de su clase, sin duda el cliente se decantará por el mejor precio. La igualación de las cualidades forzará que nuestra oferta se avenga a competir en precio o salga de ese mercado. Esto último es lo que ha hecho IBM con los servicios de CRM.  

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1 Artículo de Darryl T. Kaft publicado el 11 de septiembre 2013 en eWeek http://www.eweek.com/it-management/ibm-sells-customer-care-unit-to-synnex-for-505m.html

2 Phil Hassey  el 11 de septiembre 2013 publicó un post titulado: A Case of Leaving a Commodity Market Behind en CapioIT http://capioit.wordpress.com/2013/09/11/ibm-sells-its-crm-bpo-unit-to-synnex-a-case-of-leaving-a-commodity-market-behind/

3 Shep Hyken en el portal de su nombre, el 11 de febrero 2013 publicó un post titulado Is Your Customer Loyal to You or Your Price? Defining Your Customer Loyalty http://www.hyken.com/customer-loyalty/is-your-customer-loyal-to-you-or-your-price/

La vanidad de las estadísticas

Los números que estamos midiendo no son los apropiados si no conducen a mejorar los resultados de negocio (1). Es de sentido común que un vendedor de productos de alto standing no debe fijarse en los precios de la competencia, sino en la satisfacción de los compradores o en la repetición de compra de sus productos.

¿Cuántas veces confundimos la cantidad o las horas de trabajo con la efectividad o la calidad del trabajo? El éxito comercial no deriva de las veces que nos entrevistemos con un potencial comprador, sino de las acciones que a continuación de las visitas  ese comprador realiza. Si el comprador se prepara para actuar, pasando eficazmente la información a su grupo evaluador, consiguiendo aprobaciones, comparando alternativas, habrá sido una visita más eficaz que si archiva o almacena nuestros mensajes en un desván.

Un estudio reciente de Accenture  (2)  nos indica que el 65% de los compradores entrevistados, de un grupo de grandes cuentas, buscan ofertas e interacciones relevantes (3), que tengan importancia y utilidad y en segundo lugar, con un 62%, que supongan valor. Es otra manera de expresar que más que el número de ofertas o interacciones, lo que vale es lo útil e  importante.

Un ingente número de estadísticas e informes numéricos se presentan diariamente a los directores de ventas. Cuántas veces, estos informes son inservibles, porque miran al pasado. Sólo son útiles, si sirven para aprender de lo que sucedió (4). Una estadística sirve si enseña a mejorar la actuación en un próximo ciclo. Lo importante no es medir la actividad realizada, sino el valor que causó esa actividad, para aprender a mejorarla. Medir una actividad es pura vanidad; medir el valor de esa actividad es relevancia.

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Orfebre en su taller (posiblemente San Eloy) por Peter Christus (1.444-1.476) en el Met, N.Y.

1 Rob Wantland  publicó el 30 de mayo 2013 en el portal Clear Slide el post Don’t Confuse Vanity Metrics with Actionable Matrics http://blog.clearslide.com/2013/05/enterprise-sales-dont-confuse-vanity.html

2 http://themarketingautomationreport.wordpress.com/2013/05/01/free-report-from-accenture-cmo-insights/ Encuesta realizada en 2012, bajo la dirección de Brian Whipple y Baiju Shah

3 Relevancia es según el DRAE,  importancia y condición o cualidad de significación.

4 Anthony Iannarino el 18 de noviembre de 2010 publicó el post: An Autopsy Has Never Brought The Body To Life en su portal The Sales Blog; http://thesalesblog.com/blog/2010/11/18/an-autopsy-has-never-brought-the-body-back-to-life-a-note-to-the-sales-manager/

El mercado de aplicaciones de sistemas de gestión de ventas en 2013

En la época esperada, publicó la consultora Gartner su evaluación anual de los sistemas de gestión de ventas, conocidos como Sales Force Automation (abreviadamente, Gartner los cita por las iniciales SFA) (1). Como en ediciones pasadas (2) aparece destacada la solución de Salesforce, seguido de Microsoft Dynamics, Oracle Siebel y SAP. Todos están dentro del cuadrante de líderes.

Importantes tendencias se observan por Gartner en el mercado, en general acogiendo las nuevas tecnologías y los actuales modos de acceso y utilización de la informática. En particular los tres rasgos más destacados son:

1                 La movilidad que es actualmente imprescindible, por lo que el uso de smartphones y tablets es lugar común,  

2                 El enfoque cooperativo (también llamado social business como perspectiva hacia el exterior desde el punto de vista del cliente (3)), opuesto al enfoque hacia dentro del equipo comercial, y

3                 La ayuda a la efectividad del equipo de ventas, con preparación de configuración, ayuda en la generación de propuestas, la venta dirigida y contenidos de mensajes comerciales.

Entre los nuevos participantes, hay que fijarse en el cuadrante de operadores muy especializados (niche players), donde están:

• Swiftpage, que adquirió de Sage, las aplicaciones ACT! y SalesLogix, integrando sus capacidades de marketing y comunicaciones con las aplicaciones de gestión de ventas, llevando al mercado los tres rasgos citado arriba.
• Pivotal  ofrece un sistema directo de gestión clásica de CRM, basado en la tecnología de Outlook de Microsoft. Este sistema fue adquirido en 2012 a la empresa CDC Software, que entró en concurso de acreedores.
• CRMNext que es un sistema básico, procedente de India, con presencia limitada por ahora al mercado de Asia y Oriente Medio.

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1. El "cuadro mágico" (magic quadrant) fue publicado por Gartner el 17 de julio 2013, con la firma del analista Robert P. Desisto: http://www.gartner.com/technology/reprints.do?id=1-1HA4SNM&ct=130717&st=sb
2. Véase en este mismo portal, nuestro artículo de 17 de agosto de 2012, con los cuadrantes de 2011 y 2012. http://efdaza.blogia.com/2012/081701-las-novedades-del-mercado-de-sistemas-de-gestion-de-ventas.php
3. Michael Brenner en Forbes el 5 de agosto 2013 en el artículo What is Social Selling Connections and Content?: http://www.forbes.com/sites/sap/2013/05/08/what-is-social-selling-connections-and-content/