La agenda oculta del cliente

La decisión del cliente tiene un propósito obvio, pero también una motivación no explícita. Esa motivación, que  podemos llamarla agenda oculta (hidden agenda), puede referirse a un deseo, a una necesidad o a un valor (1) que se persigue con la decisión de compra. Puede ser, por ejemplo, el impedir que un competidor progrese, o ser reconocido como líder en una publicación o en un acto sectorial.

Si nuestra acción de venta contribuye a satisfacer el propósito explícito y, además, enlaza con la finalidad oculta de la agenda,  habremos contribuido a ganar la decisión del cliente (2).  Muchas acciones comerciales han fracasado porque van destinadas sólo a la razón empresarial explícita (como crecer un escalón o alcanzar un objetivo cuantitativo). Las acciones fracasadas habían resultado mediocres o fueron rechazadas porque olvidaron el fin oculto del comprador.  Aludir y conectar con las intenciones inconfesadas del cliente, tienen frecuentemente más valor que el que aporta un buen producto o una impecable acción comercial (3). Se dice que la lógica justifica la decisión de compra, pero ésta se ha tomado previamente con la emoción  (4).

Para llegar a conjeturar la agenda oculta, se requiere ejercer empatía con el cliente, para conocer  cuáles son sus aspiraciones, sus motivaciones últimas e íntimas y por ejemplo conocer qué le mantiene despierto por la noche. Esta agenda oculta no pasa a ser explícita inmediata o necesariamente; si es que llega a revelarse algo de élla. La agenda oculta se manifiesta a través de un profundo y amplio diálogo y una escucha activa.

-------------------------------------

1 Kevin Allen entrevistado por Sharon Ho el 6 de febrero 2012 en Reuters  http://blogs.reuters.com/small-business/2012/02/06/q-a-uncovering-the-hidden-agenda/

2 Kevin Allen en HBR el 8 de mayo 2012, con el título Win the Pitch: Tips from Master Card’s Priceless Pitchman  http://blogs.hbr.org/cs/2012/05/mastering_the_art_of_the_pitch.html

3 Ray Collins el 14 de julio 2013 en Customer Think, publicó el post: The Customer’s Hidden Agenda http://www.customerthink.com/blog/the_customer_s_hidden_agenda?

4 Gerhard  Gschwandtner en el post The Right Use of Logic and Emotion in Sales el 8 de mayo 2012 en su blog Selling Power  http://blog.sellingpower.com/gg/2012/05/the-right-use-of-logic-and-emotion-in-sales.html

El gusto de la posesión

Detesto perder más que lo que me gusta ganar. I hate to lose more than I love to win. Jugador de tenis Jimmy Connors

El secreto de mi éxito es aborrecer perder más que lo que me gusta ganar. The secret to my success is to hate losing more than I love winning. Actor Will Smith

En los deportes, en los negocios y en el mundo de ventas, una clave para tener éxito es aborrecer el fracaso y poner en marcha todo lo posible para evitarlo (1). Esto es porque se piensa que las ganancias pasan, pero las pérdidas subsisten mucho tiempo (2). Son frecuentes las campañas que apelan a lo que se puede perder porque hay amenzas o porque se corre el riesgo de perder el producto. Cuando se divulga que un producto o una promoción están en la última fase de su comercialización, porque van a ser retirados, su demanda crece notablemente.

Esta característica de la psicología del consumidor es una consecuencia del gusto que se experimenta por la posesión; y dicho a la inversa, de la aversión a la desposesión (endowment effect).  Empíricamente se ha demostrado que un consumidor valora más lo que ya se posee que lo que se puede adquirir. Contrariamente a la teoría clásica del comportamiento del consumidor, que sería indiferente a la permuta de bienes iguales, un consumidor no retornaría un café,  que acaba de comprar, por el precio que pagó por él. La aversión a la desposesión le lleva a requerir más precio para ceder lo que tiene, que lo que está dispuesto a pagar por adquirirlo de nuevo. Este tipo de comportamiento que opta por mantener la situación o el statu quo goza de algún predicamento entre los economistas. Le llaman el sesgo del "status quo" (3; en inglés se suele decir y escribir “status quo”, con s al final de la primera palabra). Hay estudios  con pruebas experimentales y campañas publicitarias que lo desarrollan. Como ejemplos podemos recordar la publicidad de prevención de la salud, de tráfico, etc.

La aversión a la desposesión (endowment effect) tiene utilidad en las acciones comerciales. Se estará usado esta nota de la psicología humana cuando se ceden objetos para demostración o cuando se alude a aquello de que si no se está satisfecho, se devuelve el dinero, sin objeción alguna.  

-------------------------------------

1 Peter Bourke en el portal Better Way-Sales Strategies publicó el artículo What Constitutes a World Class Sales Organization el 10 de mayo 2013 http://betterwaystrategies.com/blog/?p=539

2 En FLYTE Web Marketing Advice está publicado el artículo: How to Help People to Overcome Fear of Loss http://www.flyte.biz/resources/newsletters/12/02-power-of-negative-thinking.php

3 Daniel Kahneman, Jack L. Knetsch y Richard H.Thaler en The Endowment Effect, Loss Aversion and The Status Quo Bias, publicado en 1991 en The Journal of Economics Perspectives http://econ.ucdenver.edu/beckman/Econ%204001/thaler-loss-aversion.pdf

Expectativas crecientes

Cuando se marca como objetivo de una relación comercial el satisfacer las expectativas se está apuntando a  una meta inmanejable y demasiado sutil. A los mismos clientes les costará concretar cuales son sus expectativas. Es observable que los clientes desean y esperan cada vez más. Crecen de una manera tan pronunciada en los últimos 15 años, que se dice que las expectativas han subido un 24% en ese periodo (1). Cuando se realizan mediciones a través de encuestas sobre el grado de satisfacción con determinados bienes o servicios se llega a comprobar un alto grado de correlación entre la satisfacción de las expectativas de un producto o servicio y el comportamiento de la demanda o de las ventas. Nada ilógico que se observe que si los clientes quedan satisfechos, mejores serán las prespectivas de ese producto o servicio.

Las expectativas son mezclas de deseos, aspiraciones impronunciables o temores, a veces  irracionales y a veces reales. Averiguar cuáles son puede paralizar la acción mientras se documenta y realiza la medición (2). Ante una situación concreta el camino a seguir es desmenuzar el problema, hallar las causas raíces y buscar soluciones parciales a problemas concretos.

Grandes problemas, del tipo de no haber alcanzado el objetivo de facturación o tener costes ascendentes, no pueden resolverse con un único movimiento. Querer abarcar estos objetivos causará frustración, si se busca una relación de causa y efecto a un nivel. Lo razonable es proponerse metas parciales y soluciones concretas y realizables (3).

--------------------------------------

1. Robert Passikoff en Forbes el 11 de noviembre 2011 publicó el artículo: The Final Frontier: Customer Expectations http://www.forbes.com/sites/marketshare/2011/11/29/the-final-frontier-customer-expectations/
2. Linda Ireland en Customer Think el 3 de febrero 2012 en el post Exceeding Expectations or Solving Customer Problems: What’s More Important http://www.customerthink.com/blog/exceeding_expectations_or_solving_customer_problems_what_s_more_important
3. Tim Ohai el 7 de junio 2013 en su portal Chaos publicó el artículo: Have You Ever Seen a Monkey Get Angry?  http://timohai.com/2013/06/07/have-you-ever-seen-a-monkey-get-angry/

Cuál es el problema

Para  solucionar un problema, hay que comprenderlo. Se atribuye a Albert Einstein la cita de que si su vida dependiera de un problema y tuviera sólo 60 minutos, dedicaría 55 de ellos para entenderlo y los últimos 5 minutos para resolverlo (1).

Asombro y curiosidad deben adornar la actitud del vendedor. Si no se identifica el porqué del porqué del problema, se puede acertar proponiendo una solución nada elaborada, pero posiblemente se pueden estar derrochando oportunidades y perder la atención de nuestro presunto cliente. Lo que  éste, sin duda, busca no son sólo características o los beneficios que le granjearía nuestro producto; quiere seguridades, desea proyectar una transición eficaz e indolora.  Para acertar con garantías,  nuestra solución debe manifestarse apoyándose en  el qué, el cómo y  porqué  nuestra propuesta resolvería el problema (2).

Para proponer una buena solución, o una buena medicina, se necesita un buen diagnóstico. No se conoce el problema, si nos quedamos en los síntomas; hay que ir más al fondo. Técnicas de análisis ayudan a identificar las causas y separarlas de los efectos. Un esquema visual se puso de moda a partir de la publicación en 1968 por Kaoru Ishikawa de su obra Guía del Control de Calidad. La forma más popular de representación,  que se asemeja a una raspa,  hizo que el bosquejo se divulgase con el nombre de diagrama de la espina del pescado.  El propósito del método es ayudar a aunar las diversas causas o concausas dentro de grandes categorías y luego desglosar éstas en otras causas raíces más concretas. Aunque actualmente pasado de moda, lo que sigue siendo de actualidad es el fin del método que propone profundizar y pasar desde el síntoma hasta la causa de la causa; y así hasta agotar varios planos (3).

---------------------------------------

Gramófono, altavoz y fox-terrier usado como imagen de la compañía de música Víctor y luego RCA en la primera parte del siglo XX.

(1)    Albert Einstein citado en http://www.questionday.com/albert_e.htm

(2)    Dr. Rick Johnson publicó el 1 de noviembre 2008 un artículo en el portal  4 Hoteliers:  Solution Selling Starts with  Defining the Problem  http://www.4hoteliers.com/features/article/3476

(3)    Para iniciarse en la herramienta propuesta por Ishikawa, ved en el portal ASQ  http://asq.org/learn-about-quality/cause-analysis-tools/overview/fishbone.html

Ni ganada ni perdida, la venta se ha pospuesto

El competidor más exitoso en estos tiempos no es la temida empresa con la que competimos por el mismo segmento, codo con codo. Es un competidor temible, omnipresente y virtual, puesto que está en todas las situaciones (leads) y no tiene nombre ni figura. En un estudio realizado a lo largo de 2012, se reportaron como mayores competidores en las situaciones del mercado empresarial (B2B), por este orden (1):

• La no decisión
• El estancamiento del proceso de venta
• Impermeabilidad de cuentas nuevas
• "Comoditización", igualamiento o uniformidad de la oferta

Lo que resulta explicable cuando el mercado está dominado por un contundente exceso de oferta y una continuada atonía de la demanda, que a su vez genera incertidumbre por doquier, falta de financiación (2) y una continuada erosión de márgenes con un desplome de precios unitarios, no siempre compensados por igual tendencia en los costes, dado que los costes de energía se mantienen altos. En ese lánguido mercado, lo esperable es no arriesgar con nuevas soluciones, no apresurarse y buscar productos o servicios similares a los conocidos.

Debe evitarse una actitud de respuesta del vendedor que apunte a la coyuntura o a la economía para justificarse. Tampoco ayuda buscar un culpable en la empresa compradora,  que por tener una situación delicada debe retrasar la compra. Todo lo que es externo, está generalmente fuera de nuestro alcance.  La mejor actitud del vendedor es mantener la confianza (3) y analizar sosegadamente si la falta de decisión también tiene un coste para el comprador. Cada situación de venta tiene unos actores diferentes con sus valores y criterios; sobre los que hay que actuar para vencer la indecisión o la falta de tracción del proceso de compra (4).

Se dice que no hacer nada, ya es una decisión. También se dice que quien espera, pierde. El inversor Warren Buffett dijo una vez que “hay que ser codicioso cuando los demás son miedosos y miedoso cuando los demás son codiciosos”. Mirando la realidad con cierta perspectiva, se hace verdadera aquella máxima de que hay que comprar al son del cañón y vender al son de violín; aludiendo a los periodos de turbulencia que es cuando hay que buscar soluciones innovadoras y optar por soluciones plácidas en época de calma.

-------------------------------

Foto: Un remanso o embalse del agua del río Júcar, a su paso por Alarcón (Cuenca)

1 Steve W Martin en el blog Heavy Hitter Sales publicó el 7 de abril 2013 el artículo: Study Reveals Why B2B Salespeople Lose Deals http://heavyhittersales.typepad.com/heavy_hitter_sales_sales_/2013/04/study-reveals-why-b2b-salespeople-lose-deals-.html

2 Joel McCabe el 27 de octubre 2012 en el portal Sales Benchmark Index publicó el artículo: Win, Lose or Draw http://www.salesbenchmarkindex.com/bid/91346/Win-Lose-or-Draw-360-Degree-View-of-Sales

3 Mark Hunter en su espacio The Sales Hunter, tiene el artículo: Why Buyers Love To Delay Buying http://thesaleshunter.com/resources/articles/purchasing-departments-and-buyers/why-buyers-love-to-delay-buying/

4 Taylor Mitchell en el blog CEB Sales Leadership Council publicó el post Why Your Customers Don’t Care el 2 de abril 2013: http://www.executiveboard.com/sales-blog/why-your-customers-dont-care/

Deshacer la venta hecha

El vendedor arquetípico es el que habla y detalla las características de su producto o servicio, sin percatarse de si su audiencia tiene alguna necesidad que satisfacer o algún daño que aplacar. Es la caricatura de un vendedor todoterreno, que espera que posicionando reiteradamente las cualidades del producto o servicio, tenga una demanda surgida de su elocuencia.

Una actitud de este tipo es motivo de chanza. Por el contrario, resulta inadvertido, que por presunción o vanidad, en una negociación de venta, la reiteración y el exceso de argumentos produzca un efecto no deseado (1). Pues de vender lo ya vendido, pueda resultar hasta deshacer la venta (2).

Para evitar esa actitud tan humana de aplicar todo lo que se sabe, venga o no a cuento,  y de olvidarse que el buen vendedor debe tener más oído que facundia, se dan dos reglas de oro:

1)   Cierra la venta tan pronto como puedas, y

2)   Cierra la venta antes de quedarte sin argumentos.

Una medida del éxito de una negociación de venta sería la cantidad de argumentos que restan sin usar. De este modo,  los argumentos no utilizados (o las diapositivas que no se utilizaron en una presentación) serían como el bastimento que se reserva para una próxima contienda. Si nos han sobrado provisiones, mejor hemos resuelto la pugna.

La comparación más denigrada de un vendedor es la del martillo que no ceja de buscar un clavo que golpear. Ese vendedor actúa como si su razón de ser es buscar clavos, aunque estos no necesiten ser batidos insistentemente por la cabeza del martillo. Una actitud del vendedor de ayuda humilde, provoca la simpatía  y confianza del interlocutor, presumiblemente éste abate sus defensas y hace posible indagar si poseemos soluciones para satisfacer las necesidades del cliente (3).

-------------------------------------

1 Melissa Galt en el portal Prosper By Design tiene publicado el artículo Marketing Failure: Are You Unselling Yourself? http://melissagalt.com/marketing-failure-are-you-unselling-yourself/

2 Mark Hunter el 16 de mayo 2013 en el blog Selling Fearlessly publicó el artículo: Unselling what you just sold http://www.sellingfearlessly.com/2013/05/16/unselling-what-you-just-sold-by-mark-hunter-the-sales-hunter/?

3 Peter Bourke publicó el 30 de Julio 2012 un artículo titulado:  “Unselling “ makes cold calling bearable en el blog  Better Way Sales Strategies http://betterwaystrategies.com/blog/?p=513

El porqué del cliente

La proliferación de alternativas y la facilidad para conocerlas a través de las posibilidades que existen de comunicación y movilidad hacen que en el acto de la venta, el poder haya pasado a pertenecer abrumadoramente al comprador (1). Un comprador informado sigue su propio camino en el proceso de decisión. Al trastocarse tan evidentemente los roles, posiblemente el vendedor deba adquirir unas habilidades nuevas para ser de utilidad.

La característica más afectada por el cambio será la credibilidad de la previsión de venta,  dado que ni el ritmo ni el sentido de fin del proceso de venta está a la vista del vendedor. Antes, con cierta holgura el vendedor podía comprometer unos volúmenes y unas fechas que resultaban decisivas para la fabricación y las finanzas de la empresa. En la actualidad, hacer previsiones con la visión que tiene el vendedor es como conducir un vehículo con la guía del espejo retrovisor.

La doble misión del vendedor es conseguir realizar la venta y conseguir que sea ahora (2). Tener la certeza de la venta porque el cliente ha pronunciado un “lo quiero” es contentarse con hacer la mitad del camino. La meta es conseguir cerrar el trato ahora. Un comprador puede tener muchos deseos y medios limitados, por lo que nuestra venta puede quedar preterida en un segundo o enésimo plano. La intensidad del deseo es la que consigue el cierre. Conociendo el porqué del deseo, sabiendo qué necesidad se va a satisfacer o qué mal se va a evitar, el vendedor ayudará a tomar la decisión. Si se sabe qué quiere el cliente está bien, pero es insuficiente si no se sabe porqué o para qué lo quiere. Con estas respuestas podemos empujar para que el deseo se trasforme en decisión.

El conocimiento que tiene el comprador de las alternativas disponibles le procura poder en el proceso,  mientras que por el contrario la intensidad del deseo de comprar disminuye ese poder y lo transfiere al vendedor (3). En el nuevo escenario, donde la información es abundante y conseguirla es barata, las habilidades que debe desarrollar el vendedor se sitúan en acentuar el deseo de cambiar y apelar a los beneficios que reportará la venta.

 -----------------------------------

1                 Paul J. H. Shoemaker en INC publicó el 25 de abril de 2013 el artículo “5 Ways To Know What Your Customers Wants Before They Do”  http://www.inc.com/paul-schoemaker/5-ways-to-know-what-your-customer-wants.html

2                 Jim Keenan en Top Sales World el 26 de abril de 2013 publicó el artículo “Urgency and Want (Forecasting)” http://topsalesworld.com/blog/resources/urgency-and-want-forecasting/?

3                 Kevin Davis en el portal Business Know How tiene publicado un artículo titulado “ Eight Sources of Power in a Sales Negotiation” http://www.businessknowhow.com/marketing/eightsourcesofpower.htm

360 grados de investigación para mejorar la eficiencia de las ventas

Las encuestas realizadas por IDC, indican consistentemente que sólo una mitad de las grandes empresas realizan estudios de las causas de las operaciones ganadas o perdidas. Exactamente el 55% de las empresas encuestadas tiene un programa determinado; pero no sería tan alto el número de empresas que están satisfechas con el mismo (1). Idealmente un programa de revisión "ganado-perdido" debe

               A – estar regido por una cultura de investigación de hechos frente a un sistema de búsqueda de culpables (fact-finding vs. fault-finding)

               B – estar orientado a buscar las causas raíces y a recomendar acciones correctoras, y

               C – llegar hasta investigar con el comprador o cliente, su punto de vista; no quedándose sólo en las opiniones del equipo comercial.

Quien organice un programa con este propósito, tendrá la fuerte presión de hacerlo con herramientas internas; para saber algo sin gastar mucho en el esfuerzo. Sin embargo, los testimonios indican que por muy transparente que sea el análisis interno; hasta que no se llega al comprador no se conocen las verdaderas causas. El hábito o la inercia llevarán a justificar lo hecho y aceptar cualquier impresión como prueba concluyente (2). La realidad puede ser amarga y sólo suele ser servida desde fuera.

Son enormes las ventajas de conocer qué funciona y qué es superfluo en una acción comercial, pues a través del análisis ganado-perdido se mejora el coste y la eficiencia del esfuerzo de ventas, desde las herramientas hasta las habilidades del equipo de ventas, y también mejorar toda la función predictiva (forecast), tan importante para tener una eficiente tesorería y un programa de producción optimizado (3).

--------------------------------------

1)      Michael Gerard el 14 de febrero 2013,  en el blog de IDC llamado Sales Productivity con el título Do you leverage win-loss analysis to improve sales productivity?  http://blog.salesadvisorypractice.com/2013/02/do-you-leverage-win-loss-analysis-to.html

2)      Joel McCabe publicó el 27 de octubre 2012 el post: Win, lose or draw – 360 Degree View of Sales en el blog Sales & Marketing Effectiveness de Sales Benchmark Index
http://www.salesbenchmarkindex.com/bid/91346/Win-Lose-or-Draw-360-Degree-View-of-Sales

3)      En este cuaderno el artículo: La revisión ganado-perdido; de 20 de octubre de 2010  http://efdaza.blogia.com/2010/102001-la-revision-ganado-perdido.php