Vender no es resolver posibles o supuestas necesidades

¿Cómo se puede proponer una solución si no conoce el problema? Es frecuente que en presentaciones de ventas, se describan las características del producto y se espere que sea el posible cliente quien se cree la necesidad. Esto es como distribuir el mapa con las líneas de transporte público y esperar que el usuario idee la mejor combinación para llevarle a su destino. Este sistema sería válido en una situación de coyuntura de exceso de demanda. Este modelo de unas soluciones en busca de unas necesidades, tiene poco alcance (1). Cuando el vendedor revela las características y  espera que sea el cliente quien enganche la solución, no se ve el atractivo. No hay tracción (2).

Con la tecnología y las infraestructuras actuales, el mercado entre empresas (Business to business) se mueve de otro modo. Primero es el cliente, quien detecta sus necesidades. El que tiene un problema buscará una solución, buceará en los foros de información. Preguntará referencias en su ámbito profesional,  también en su cadena productiva, en ferias, en revistas y en todas las ocasiones (3).  Así habrá racionalizado o cualificado el problema y quizás habrá imaginado una posible solución, tropezando con algunos potenciales proveedores.

Por su parte el vendedor, debe profundizar en el problema (4). Cuando éste se identifica, se clarifica, se tienen los elementos para conocer si la solución tiene sentido. Se evalúa si la solución propuesta será satisfactoria. Entonces el vendedor puede retirarse a tiempo o insistir ahora en las cualidades de su producto y la conveniencia de su servicio, asegurando el éxito de su solución.

  ---------------------------------------

“Tedio Pesádez”, el vendedor plomo y “Mortadelo” son creaciones de Francisco Ibáñez, Grupo Zeta-Ediciones B.

 1 Mike Myatt publicó el artículo To Increase Revenue Stop Selling en Forbes el 1 de mayo 2012 http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/05/01/to-increase-revenue-stop-selling/

2 Rick Page tiene un artículo llamado A Consultative Selling Secret en el portal The Complex Sale http://www.complexsale.com/a-consultative-selling-secret.html

3  Derek Bishop publicó el artículo Why Listening to your Customers Matters en el portal The Marketing Donut http://www.marketingdonut.co.uk/marketing/customer-care/understanding-your-customers/why-listening-to-your-customers-matters

4  Jill Konrath  publicó en 2013 el artículo The 3 Best Questions to Beat Status Quo en  la colección  de su portal: Jill’s Jottings: Fresh Sales Strategies  http://www.jillkonrath.com/sales-blog/bid/137612/Video-The-best-questions-to-ask-your-prospects?utm_source=twitter&utm_medium=social&utm_content=4423959

La prioridad del cliente

El statu quo es un adversario poderoso. Es omnipresente. El statu quo crea una barrera de protección que produce relajación, tranquilidad, seguridad, facilita el gusto y asegura el disfrute de lo que se hace.

El vendedor es el invitado indeseado en ese paraíso. El vendedor promete una zona teóricamente superior, pero a riesgo de hacer las cosas diferentes, de acechar lo inesperado, de perder la seguridad y la tranquilidad. Para pasar a la zona donde invita entrar el vendedor hay que saltar la valla del statu quo.

Para cambiar de territorio,  el transeúnte estará convencido que las nuevos beneficios superarán a las dificultades que le aguarden.

 ¿Qué hace un vendedor proponiendo su solución? El vendedor debería haber indagado cuáles son las prioridades de su potencial cliente. La mejor herramienta para desarmar al statu quo es recopilar información sobre el cliente, sobre su situación, su insatisfacción y su anhelo de mejora. Esta tarea de conseguir información sobre las prioridades del cliente, es difícil y laboriosa, pues el comprador estará ocupado, no será dado a enseñar su escala de valores. Será difícil conseguir un momento de concentración para escudriñar sus prioridades (1). Cuando la prioridad del cliente, esto es su raciocinio por el que le convence pasar de la zona de confort a la zona de riesgo, coincide con la solución propuesta, la venta se realiza. El statu quo habrá sido derrotado.

 ---------------------------------------

1 Lee Salz en Sales HQ, el artículo The two most powerful words in sales. http://saleshq.monster.com/training/articles/3043-the-two-most-powerful-words-in-sales?page=3

Escuchar para entender

La mayoría de la gente no escucha para entender, sino que escucha con la intención de responder.  Stephen R. Covey

Se atribuye a un filósofo estoico, originario de Chipre, que vivió entre los años 334 y 262 a. de C., Zenón de Citio, la frase: “Tenemos dos orejas y una boca, porque debemos escuchar más y hablar menos”. 

Una escucha atenta fomentará que surja  una confianza, que será decisiva en una relación de venta. La venta no puede surgir de una confrontación,  sino de una relación donde las dos partes sean aliadas para repartir un beneficio, que simplificando será que,  una parte obtiene un valor (en forma de numerario) y la otra parte el uso y disfrute de un bien o servicio.

En la fase inicial, el comprador mostrará su preocupación, sus motivaciones y sus objeciones; que no deben ser inmediatamente rebatidas, sino que mediante una escucha activa  (1) se deben comprender y clarificar. Hay que evitar devolver una réplica al momento y menos aún, un juicio de valor de inmediato. Profundizando en la razones del comprador, se consigue más información sobre la necesidad que se trata de satisfacer y se demuestra el interés por conseguir elaborar una solución comercial real y duradera.

Quien responde ipso facto, aplica su marco de referencia mental, que bien puede no ser aplicable del todo, por lo que llegará a conclusiones erróneas o superficiales. Quien escucha interesadamente, conocerá mejor la necesidad, tendrá más referencias y podrá elaborar mejor la solución propuesta.

La escucha activa debe practicarse, pues no es natural en un ambiente de urgencias, que es el  habitual en el comercio actual.  Después de adoptar una actitud condescendiente, ciertas máximas ayudan (2):

•  Evitar ideas preconcebidas y eludir una actitud de valoración de lo que se escucha
• Adoptar una posición física de colaboración y disponibilidad
• No interrumpir la conversación e intervenir después de unos segundos de silencio
• Repetir literalmente algunas de la frases oídas y repetirlas con sus palabras y con otras más personales
• Pedir más precisión y profundización, mediante preguntas abiertas
• Mostrar de obra y de palabra signos de interés
• Permanecer centrado en el tema principal, evitando distracciones por el ambiente, las formas o el estilo de la conversación.

Después de esa escucha activa, se conocerá mejor la preocupación del comprador lo que facilitará el desarrollo de una propuesta mejor diseñada.  

 ---------------------------------------------

1 Geoff Alexander el 18 de febrero de 2014 publicó el artículo “I don’t need it”: Why probing and Active Listening are your keys to handling this. en su blog Inside Sales Telesales Tips  http://www.alextrain.com/inside-sales-telesales-tips-blog/bid/70034/I-don-t-need-it-Why-probing-and-Active-Listening-are-your-keys-to-handling-this  

2 Dianne Schilling en Forbes el 11 de septiembre 2012 publicó el artículo: 10 Steps to Effective Listening  http://www.forbes.com/sites/womensmedia/2012/11/09/10-steps-to-effective-listening/

 

Cómo preparar propuestas ganadoras

Una oferta triunfadora no será la que esté mejor escrita, sino la que mueva al lector a decidirse por ella. Que esté bien escrita es necesario pero no suficiente.

Qué frecuente son las propuestas comerciales que no provocan reacción alguna. Estas propuestas pueden contener errores impactantes o abultados,  o bien, están elaboradas sin tener claros los objetivos que se proponen. Si tienen errores, provocarán rechazo y si son fútiles o inconsistentes, provocan aburrimiento.

Una propuesta ganadora deberá contar por este orden de importancia,  con:

 

• Resumen ejecutivo (que enganche al destinatario)
• Estilo persuasivo
• Diseño atractivo
• Sin errores gráficos u ortográficos

El resumen ejecutivo, será un esquema que exponga de antemano los beneficios para el cliente, que invite a seguir leyendo y consiga prender el interés del destinatario.

Una propuesta no es un artículo académico ni periodístico (1). El estilo de una propuesta apuntará a un lector lego. Debe reunir cuatro características: 

1)   Expresará la necesidad o el daño que se intenta resolver o reparar

2)   Describirá la situación resultante, una vez resuelto el problema

3)   Propondrá el proceso de mejora o la metodología que se desea aplicar; y

4)  Expondrá cómo resultaron satisfechos casos similares; probando la solvencia propia para atacar la necesidad o evitar el daño

El diseño atractivo provoca el efecto benefactor del primer impacto. ëste es el que está llamado a perdurar. Se mejora con la encuadernación. El tipo de letra debe ser fácil de leer. El papel será agradable, elegantes los colores, con generoso uso de imágenes y gráficos o cuadros significativos.   

Los errores gráficos descalifican, pues si la primera impresión es que el presentador es descuidado o negligente, no provocará suficiente confianza para conseguir un encargo.

-----------------------------------

 1 Carl Dickson el 16 de noviembre 2013 publicó el artículo: 7 Tips For Doing Proposals With Fewer People en portal Pop Library http://proplibrary.com/page/articles.html/_/newsletter/7-tips-for-doing-proposals-with-fewer-people-r161

Cómo afecta si la compra es responsabilidad de un grupo

Aunque frecuentemente la idea que se persigue desde los equipos de marketing en las ventas entre empresas es convencer a un comprador, persona física, la realidad es distinta. Ese comprador rara vez está.

Un estudio realizado por CEB y Motista mediante una encuesta a 3000 empresas (1) ha mostrado que:

1)    la decisión de compra se realiza por un grupo, más que por compradores individuales,

2)      el tamaño medio del grupo es 5,4 personas,

3)      la probabilidad a priori de que la compra se realice, cae desde un 80 % con un único comprador a un 30 % si hay seis personas en el grupo decisor; y

4)      generalmente en el grupo aparecen las diferencias de criterio cuando se ha realizado menos de un 40 % del proceso de compra y generalmente antes de la aparición del vendedor en escena.

Esta situación conlleva la consecuencia de que el marketing debe realizarse sobre varias personas (con perfiles diversos, como serán el financiero, el comercial, el técnico, el operativo, etc.). En las compras de equipo para uso interno –como  telefonía, seguridad, locomoción, informática, reprografía, etc., estarán presentes el punto de vista económico, el enfoque de la infraestuctura y el interés del usuario. El prototipo de comprador en el segmento empresarial (B2B) no es un sólo punto de vista, sino él de varias funciones (o departamentos) y sus interrelaciones. El vendedor debe prestar atención a la dinámica del grupo, como una nueva variable importante dentro de su lista de atención (2) y más trascendental aún es que  las diferencias pueden haber surgido antes de que aparezca en escena el vendedor. Éste puede haber llegado tarde a presentar su solución.

-----------------------------------------------------

 1 Patrick Spenner publicó en Forbes  el 21 de octubre 2013 el artículo: You’re doing it wrong: Demand generation http://www.forbes.com/sites/patrickspenner/2013/10/21/youre-doing-it-wrong-demand-generation/

 2 Miranda Weigler colgó el 10 de septiembre 2013 en el portal de CEB, el artículo Focus on emotions and group dynamics http://www.executiveboard.com/blogs/when-emotions-impact-a-sale/

El cierre de la venta tiene riesgos

Las ventas a empresas (B2B) tardan en resolverse más de lo deseable y seguramente tardan ahora más que en épocas más prósperas (1). Aunque parezca paradójico, la presión para cerrar y acelerar una venta, perjudica la velocidad de cierre. Si apremiamos para que se adopte una decisión, posiblemente estemos alejando la decisión. Si toda venta tiene mucho de confianza, la presión para terminar la transacción hace decaer esa confianza, resalta el interés egoísta de una parte y destruye la armonía que se necesita para realizar la venta.

El cierre de la venta consiste en que el comprador realice una acción que el vendedor está impulsando (2). El actor del cierre es el comprador. Si bien, la función está promovida por el vendedor. El cierre es un arriesgado cambio de foco. Es una culminación donde el actor que debe llegar a la cima, tiene que realizar lo que tal vez no imaginó hacerlo de esa manera o en ese tiempo. El vendedor puede ser la guía, pero el paso lo debe dar el comprador.

La última viga de un puente, no resistirá si no están bien hechos los cálculos y bien asentados los cimientos.

Para cerrar pronto no hay que vernos apresuradamente desmontando objeciones, sino profundizando en los intereses y deseos del comprador, para que aparezca el terreno de entendimiento recíproco,  surjan las coincidencias sobre las que, en un clima de confianza,  se cierre la transacción (3).

 --------------------------------------

Puente sobre el río Skagit  – accidente en mayo 2013,  mostrado por Kiro TV

 1 Allan Himmelstein en el portal Sales Coach AZ, el 25 de noviembre 2013, publicó el artículo Shorten The Sales Cycle Close Deals Faster http://salescoachaz.wordpress.com/2013/11/25/shorten-the-sales-cycle-close-deals-faster/

  2 Charles Green el 11 de abril 2011  publicó el artículo Why closing is hardous to your health? en  el portal The Trusted Advisor http://trustedadvisor.com/articles/why-closing-is-hazardous-to-your-sales-health

 3 Donal Dally publicó el 31 de diciembre 2013 el post Understand the Custmer’s Interest to Close the Sales en el portal de Salesforce  http://blogs.salesforce.com/company/2013/12/close-sale-customer-interests-gp.html

Upselling (mejora de gama)

UPSELLING O MEJORA DE GAMA

Upselling es la táctica de ventas por la que durante el proceso de venta, tiende a realizar una venta de más importe, mediante la mejora de gama del mismo producto o servicio.

 

Upselling está emparentada con otros comportamientos similares como son la venta de productos alternativos o la adición de productos relacionados, ésta última es llamada cross-selling (venta cruzada o adicional). La distinción académica entre upselling (mejora de gama o venta superior) y cross-selling se basa en que upselling se produce a lo largo del proceso de venta y  cross-selling se plantea una vez que la compra primera está hecha y cerrada. Hay una zona gris, que para algunos es cross-selling (venta adicional) y para otros es upselling (venta superior); como ejemplo se menciona el añadir ciertos servicios mejorados a un producto; así el incorporar una garantía extendida o mejorada en prestaciones;  o bien, proporcionar la entrega del producto con montaje y puesta en marcha o en un plazo acortado. Sea uno u otro, lo importante es que estos casos suponen un incremento de facturación, con mucho menos gasto de comercialización y además, proporcionando mayor satisfacción y mayor servicio al comprador.

 

Upselling se produce porque el atractivo inicial es que el punto de entrada tiende a ser  bajo para ser más atrayente. Un punto bajo es útil para la primera consideración básica del comprador, que en una más detenida reflexión, se ponderan otros usos o se piensa en lo que se renuncia con el modelo inicialmente elegido, de modo que en 9 de cada 10 casos,  se termina eligiendo un producto superior al inicialmente planteado (1).

 

No obstante upselling presenta una oportunidad para perder la venta; dado que el comprador potencial puede sentirse acosado  o manipulado y puede renunciar a la compra o retrasarla (2). Hay maneras de hacerlo con mayor o menor eficacia, según los casos. Está técnica es aplicable a todos los tipos de venta;  cara a cara o telefónica, a venta por internet, etc. Tomemos estos ejemplos:

 

Simple: ¿Desea usted algo más, señor cliente?

Asumida: En un restaurante, se dice:  a continuación tomo la comanda del segundo planto o al final de la comida, qué desea de este carro de postres (acercando el susodicho carro).

Sugerente: ¿Se ha planteado el modelo siguiente, que viene con tal mejora… A muchos clientes se le olvida que …

Consultiva: Clientes como Vd. suelen comprar un modelo superior por las razones  tal y cual...

Incentivadora: Tenemos una promoción que consiste en que si llega a tal cifra de compra,  tiene un descuento o premio.

 

Todos los sectores tienen sus usos o formas de hacerlo de modo eficaz y mejorando en función de los resultados. Hay estadísticas en algunos ramos que denotan que una buena ejecución de esta táctica, puede incrementar la facturación un 30 %, a lo que hay que añadir que cuando se realiza correctamente, mejora la satisfacción de la clientela y aumenta su fidelidad. Sin duda, estamos ante una de las mejores oportunidades que se presentan a un vendedor (3).

-------------------------

1 Susan Payton el 21 de diciembre de 2013 publicó el post 5 tips for rocking your sales proposal en el blog Base|Baseline  http://blog.getbase.com/5-tips-for-rocking-your-sales-proposal

 2 Jeffrey Gitomer publicó “Now is the time to sell even more” el 23 de junio 2002 en  Insidebiz http://insidebiz.com/news/now-time-sell-even-more

3 Anthony Sills el 13 de Agosto 2012 publicó en el portal Big Ideas Blog el artículo: The Second Sales http://bigideasblog.infusionsoft.com/7-tips-for-upselling-and-add-ons/

La fórmula del cambio

 

Si cualquier cambio dentro de una organización tiene tanto detractores como partidarios, debemos indagar cuáles serán los hilos que hay que mover para que aquellos no invaliden el intento. La experiencia nos indica que los cambios no son sencillos de implantar en su totalidad. La inmensa mayoría de las tentativas fracasa (1).

La versión más popular de los hilos que hay disponibles, la formularon Kathleen D. Dannemiller y Richard W. Jacobs en el número de diciembre de 1992 del Journal of Applied Behavioral Science .  Para éstos, el cambio se produce cuando el deseo de cambio es superior a la resistencia que provoca y propusieron en términos cuantitativos la fórmula siguiente:

 

El cambio se produce si,   D x V x H > R

Donde

D: es el descontento (en inglés D issatisfaction) que produce la situación presente.

V: es la visión utópica de la posición de llegada (en inglés V ision) o figuración de lo que se aspira.

H: es la hoja de ruta que debe seguirse (en la formulación de Dannemiller y Jacobs es F por First steps).

R: es la resistencia al cambio o rechazo tanto de las personas individualmente como colectivamente de toda la organización (en inglés es R esistance) (2). 

Si queremos que el cambio resulte, debemos trabajar en los tres elementos de la izquierda, de modo que ninguno sea nulo y sea explícito el descontento, se haya elaborado una idea placentera del proceso cuando ya esté cambiado y se cuenten con unos pasos o acciones asequibles. Por otro lado, debemos identificar cuáles son las objeciones reales para racionalizarlas y tratar de minimizarlas.

La resistencia procede de la representación que se tiene del trastorno que va a producir el cambio dado los riesgos y cambios que se prevén (3). Es una percepción que puede afectar a la situación individual pero también puede incluir los riesgos para la organización. Esta resistencia vendrá en su caso, alimentada por costes producidos por los cambios frustrados del pasado.

-----------------------------------------------------------

 1 Deborah MacKin en el portal New Directions ha publicado el 28 de julio 2011 el artículo: Change Management: Why 70% of Change Initiatives Fail  http://newdirectionsconsulting.com/4639/blog/why-70-of-change-initiatives-fail-2/

 2 Patrick A Trottier en el blog Global Transforming publicó el 10 de septiembre 2012 el artículo: Rethinking Resistence http://globaltransforming.wordpress.com/2012/09/10/rethinking-resistance/

 3 Ranjit Sidhu publicó en el portal Change Quest el 12 de junio 2012 con el título: Diagnosing resistance to change  http://www.changequest.co.uk/blog/a-formula-for-diagnosing-resistance-to-change/