Productividad de la Oferta

No confundir el deseo con la necesidad

La venta será posible si se vende a quien lo necesita, no a quien solamente le gusta (1). La diferenciación es importante porque lo que se quiere, sin más, pero no se necesita, no es urgente. El deseo no precipita. Un bien o servicio deseado será  difícil que sea aprobado por un comité o un superior. Un deseo encierra una opción, algo que puede esperar y desde luego,  no mueve a actuar.

La venta de un bien deseado provoca interés y contento en el comprador. Inicialmente tendrá una recepción satisfactoria pues el vendedor estimará que el producto es bien recibido y que entusiasma al potencial cliente. Sin embargo, pronto se disipará la nube de la excitación, la decisión se demorará y tal vez no llegue nunca.

Por el contrario, cuando la venta es de un bien necesario, el desenlace será rápido y positivo. Lo que se necesita vendrá a resolver una inaceptable situación actual. El comprador no puede seguir como está. Necesita  moverse. Lo necesario es urgente. La necesidad reclama un cambio urgente. La aprobación se requiere y posiblemente el comité o el superior la de inmediatamente. Lo necesario es para hoy.

La misión del vendedor es distinguir cómo se aprecia el bien que se pretende vender: resolverá una necesidad o aplacará un deseo. Una buena labor de venta, debe convertir el deseo en necesidad, para obtener la tracción que fuerce la decisión de compra.

La compra se realiza cuando el valor asumido sea necesario. Las razones o la cuantificación de valor son cuestiones personales. Pueden ser distintas de las que el vendedor imagina. Las razones de la compra serán diferentes para cada comprador. Lo que todos poseen es la necesidad (2). El reto de vendedor no es determinar el valor de lo que vende, sino buscar pacientemente a alguien que tenga necesidad; o demostrar que lo que se siente como deseo es en realidad una necesidad.

La distinción filosófica entre deseo y necesidad es personal y variable en el tiempo. No todas las empresas necesitan lo mismo y siempre será opinable si un bien es absolutamente necesario, conviene tenerlo para disminuir los riesgos o alzar la línea de seguridad. Aquí es donde el vendedor puede ayudar para colocar el bien que pretende vender en la zona de bienes necesarios (por las razones que sean). Se dice y se matiza la frase dicha en 1977 de Ken Olsen, fundador y presidente de Digital Equipment Corporation de “No hay ninguna razón por la que alguien desee tener un ordenador en su casa” (3). Una más acertada visión del futuro, habría orientado a esta empresa desaparecida en 1998, a invertir y desarrollar un tipo de producto entonces postergado por su presidente.

Igualmente se considera apócrifa la cita de Thomas J. Watson, presidente de IBM, sobre que el mundo necesitará un máximo de cinco ordenadores dicha en la Junta de Accionistas en 1953 (se refería al procesador modelo 701). Realmente luego explicó que después de visitar a los 20 potenciales clientes, a los que pensaba vender un máximo de cinco unidades, obtuvo hasta pedidos por 18 equipos (4). También en este caso, lo que se creía deseable, se convirtió en necesario.  

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Imagen: Portada de Fortune  de 27 de octubre 1986: Ken Olsen, Presidente de Digital Equipment Corporation 

1 Dave Brock el 9 de abril 2014, publicó en Partners in Excellence el post Confusing Wants And  Needs http://partnersinexcellenceblog.com/confusing-wants-and-needs/

2 Michael Nick en Top Sales World el 6 de mayo 2014, publicó el artículo People will buy (almost) anything http://topsalesworld.com/blog/resources/people-will-buy-almost-anything/

3 Ken Olsen: "There is no reason anyone would want a computer in their home" http://www.snopes.com/quotes/kenolsen.asp

4 Thomas J Watson:  “I think there is a world market for about five computers.”  La falsa cita es corregida en el artículo de Stephen J. Dubner en Freakonomics el 17 de abril 2008 http://freakonomics.com/2008/04/17/our-daily-bleg-did-ibm-really-see-a-world-market-for-about-five-computers/  

La suposición en la venta

“By far, the best way to influence people is to start by really listening to them.”

Con diferencia, la mejor manera de influenciar a los demás es empezando por escucharlos de verdad. Charles H Green

No se compra por la misma razón que el vendedor cree que vende. Hay una desconexión que produce nefastas consecuencias. El vendedor tiende a creer que es el precio o el coste total lo que frena e impide su venta, mientras que los compradores dan al coste menos valor y aprecian igualmente la reputación, las referencias y aspectos sobre el encaje del nuevo producto o sistema en la organización existente.

La desconexión con las razones del comprador a veces paralizan una acción de venta. Si las razones fuesen conocidas y no supuestas, pueden enfocar las acciones comerciales de un modo más eficaz e incluso continuar realizando acciones cuando está en nuestra mano, por ejemplo suplir la falta de presupuesto, difiriendo el pago o escalando la acción de venta hacia el consejo directivo o la organización central, que pueden tener un presupuesto a su superior nivel (1).

Hay que preguntar a fondo para conocer qué se quiere y qué se puede. Para cualificar las oportunidades y centrar el verdadero problema que se desea resolver hay que seguir un plan de preguntas. En ocasiones, no basta con las respuestas sinceras del posible cliente. Hay que acortar la brecha a través de acciones más proactivas como (2):

• Educar al cliente, de modo que mostrando lo que la tecnología ofrece, se gana su confianza
• Colaborar con el cliente en el diagnóstico o el plan de implementación, para conseguir mejor sintonía en la elaboración de la propuesta; y
• Demostrar la solución, para derribar el muro del escepticismo y la barrera del que siempre lo ha hecho así.

La desconexión puede surgir por una labor de venta incorrectamente ejecutada. La suposición puede acortar el ciclo, pero lleva a terminaciones erróneas. Por eso hay que clarificar e indagar a fondo,tomando sólo los datos y los hechos, evitando las impresiones propias, que a veces resultan equivocadas (3).

Hay palabras claves en las valoraciones de productos o servicios, como “calidad”, “caro”, “eficacia” o “asumible” que de entrada, no significan lo mismo para comprador y vendedor. El entender lo que se quiere decir con ellas será la mejor manera para comenzar a evitar la brecha.

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Cuadro publicado por Trish Bertuzzi, el 29 de enero de 2014 en el portal: Inside Sales Experts.

1 Trish Bertuzzi el 29 de enero 2014 publicó el post Are you looking at the wrong end of the donkey?  en el portal Inside Sales Experts http://blog.bridgegroupinc.com/blog/tabid/47760/bid/104793/Are-You-Looking-at-the-Wrong-End-of-the-Donkey.aspx?

2 Michael Boyette en el portal Sales Productivity Blog: Sell Smart  el 25 de marzo 2014 con el nombre Mind the Gap http://www.smartsellingtools.com/blog/2014/03/mind-the-gap-new-research-reveals-buyer-seller-disconnect/

3 Keith Rosen el 22 de abril 2014 en el blog de Salesforce publicó el post: The Real Cause Of  A Lost Sales May Be All In Your Imagination  http://blogs.salesforce.com/company/2014/04/the-real-cause-of-a-lost-sale-may-be-all-in-your-imagination-gp.html? 

Vender no es resolver posibles o supuestas necesidades

¿Cómo se puede proponer una solución si no conoce el problema? Es frecuente que en presentaciones de ventas, se describan las características del producto y se espere que sea el posible cliente quien se cree la necesidad. Esto es como distribuir el mapa con las líneas de transporte público y esperar que el usuario idee la mejor combinación para llevarle a su destino. Este sistema sería válido en una situación de coyuntura de exceso de demanda. Este modelo de unas soluciones en busca de unas necesidades, tiene poco alcance (1). Cuando el vendedor revela las características y  espera que sea el cliente quien enganche la solución, no se ve el atractivo. No hay tracción (2).

Con la tecnología y las infraestructuras actuales, el mercado entre empresas (Business to business) se mueve de otro modo. Primero es el cliente, quien detecta sus necesidades. El que tiene un problema buscará una solución, buceará en los foros de información. Preguntará referencias en su ámbito profesional,  también en su cadena productiva, en ferias, en revistas y en todas las ocasiones (3).  Así habrá racionalizado o cualificado el problema y quizás habrá imaginado una posible solución, tropezando con algunos potenciales proveedores.

Por su parte el vendedor, debe profundizar en el problema (4). Cuando éste se identifica, se clarifica, se tienen los elementos para conocer si la solución tiene sentido. Se evalúa si la solución propuesta será satisfactoria. Entonces el vendedor puede retirarse a tiempo o insistir ahora en las cualidades de su producto y la conveniencia de su servicio, asegurando el éxito de su solución.

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“Tedio Pesádez”, el vendedor plomo y “Mortadelo” son creaciones de Francisco Ibáñez, Grupo Zeta-Ediciones B.

 1 Mike Myatt publicó el artículo To Increase Revenue Stop Selling en Forbes el 1 de mayo 2012 http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/05/01/to-increase-revenue-stop-selling/

2 Rick Page tiene un artículo llamado A Consultative Selling Secret en el portal The Complex Sale http://www.complexsale.com/a-consultative-selling-secret.html

3  Derek Bishop publicó el artículo Why Listening to your Customers Matters en el portal The Marketing Donut http://www.marketingdonut.co.uk/marketing/customer-care/understanding-your-customers/why-listening-to-your-customers-matters

4  Jill Konrath  publicó en 2013 el artículo The 3 Best Questions to Beat Status Quo en  la colección  de su portal: Jill’s Jottings: Fresh Sales Strategies  http://www.jillkonrath.com/sales-blog/bid/137612/Video-The-best-questions-to-ask-your-prospects?utm_source=twitter&utm_medium=social&utm_content=4423959

La prioridad del cliente

El statu quo es un adversario poderoso. Es omnipresente. El statu quo crea una barrera de protección que produce relajación, tranquilidad, seguridad, facilita el gusto y asegura el disfrute de lo que se hace.

El vendedor es el invitado indeseado en ese paraíso. El vendedor promete una zona teóricamente superior, pero a riesgo de hacer las cosas diferentes, de acechar lo inesperado, de perder la seguridad y la tranquilidad. Para pasar a la zona donde invita entrar el vendedor hay que saltar la valla del statu quo.

Para cambiar de territorio,  el transeúnte estará convencido que las nuevos beneficios superarán a las dificultades que le aguarden.

 ¿Qué hace un vendedor proponiendo su solución? El vendedor debería haber indagado cuáles son las prioridades de su potencial cliente. La mejor herramienta para desarmar al statu quo es recopilar información sobre el cliente, sobre su situación, su insatisfacción y su anhelo de mejora. Esta tarea de conseguir información sobre las prioridades del cliente, es difícil y laboriosa, pues el comprador estará ocupado, no será dado a enseñar su escala de valores. Será difícil conseguir un momento de concentración para escudriñar sus prioridades (1). Cuando la prioridad del cliente, esto es su raciocinio por el que le convence pasar de la zona de confort a la zona de riesgo, coincide con la solución propuesta, la venta se realiza. El statu quo habrá sido derrotado.

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1 Lee Salz en Sales HQ, el artículo The two most powerful words in sales. http://saleshq.monster.com/training/articles/3043-the-two-most-powerful-words-in-sales?page=3

Escuchar para entender

La mayoría de la gente no escucha para entender, sino que escucha con la intención de responder.  Stephen R. Covey

Se atribuye a un filósofo estoico, originario de Chipre, que vivió entre los años 334 y 262 a. de C., Zenón de Citio, la frase: “Tenemos dos orejas y una boca, porque debemos escuchar más y hablar menos”. 

Una escucha atenta fomentará que surja  una confianza, que será decisiva en una relación de venta. La venta no puede surgir de una confrontación,  sino de una relación donde las dos partes sean aliadas para repartir un beneficio, que simplificando será que,  una parte obtiene un valor (en forma de numerario) y la otra parte el uso y disfrute de un bien o servicio.

En la fase inicial, el comprador mostrará su preocupación, sus motivaciones y sus objeciones; que no deben ser inmediatamente rebatidas, sino que mediante una escucha activa  (1) se deben comprender y clarificar. Hay que evitar devolver una réplica al momento y menos aún, un juicio de valor de inmediato. Profundizando en la razones del comprador, se consigue más información sobre la necesidad que se trata de satisfacer y se demuestra el interés por conseguir elaborar una solución comercial real y duradera.

Quien responde ipso facto, aplica su marco de referencia mental, que bien puede no ser aplicable del todo, por lo que llegará a conclusiones erróneas o superficiales. Quien escucha interesadamente, conocerá mejor la necesidad, tendrá más referencias y podrá elaborar mejor la solución propuesta.

La escucha activa debe practicarse, pues no es natural en un ambiente de urgencias, que es el  habitual en el comercio actual.  Después de adoptar una actitud condescendiente, ciertas máximas ayudan (2):

•  Evitar ideas preconcebidas y eludir una actitud de valoración de lo que se escucha
• Adoptar una posición física de colaboración y disponibilidad
• No interrumpir la conversación e intervenir después de unos segundos de silencio
• Repetir literalmente algunas de la frases oídas y repetirlas con sus palabras y con otras más personales
• Pedir más precisión y profundización, mediante preguntas abiertas
• Mostrar de obra y de palabra signos de interés
• Permanecer centrado en el tema principal, evitando distracciones por el ambiente, las formas o el estilo de la conversación.

Después de esa escucha activa, se conocerá mejor la preocupación del comprador lo que facilitará el desarrollo de una propuesta mejor diseñada.  

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1 Geoff Alexander el 18 de febrero de 2014 publicó el artículo “I don’t need it”: Why probing and Active Listening are your keys to handling this. en su blog Inside Sales Telesales Tips  http://www.alextrain.com/inside-sales-telesales-tips-blog/bid/70034/I-don-t-need-it-Why-probing-and-Active-Listening-are-your-keys-to-handling-this  

2 Dianne Schilling en Forbes el 11 de septiembre 2012 publicó el artículo: 10 Steps to Effective Listening  http://www.forbes.com/sites/womensmedia/2012/11/09/10-steps-to-effective-listening/

 

Cómo preparar propuestas ganadoras

Una oferta triunfadora no será la que esté mejor escrita, sino la que mueva al lector a decidirse por ella. Que esté bien escrita es necesario pero no suficiente.

Qué frecuente son las propuestas comerciales que no provocan reacción alguna. Estas propuestas pueden contener errores impactantes o abultados,  o bien, están elaboradas sin tener claros los objetivos que se proponen. Si tienen errores, provocarán rechazo y si son fútiles o inconsistentes, provocan aburrimiento.

Una propuesta ganadora deberá contar por este orden de importancia,  con:

 

• Resumen ejecutivo (que enganche al destinatario)
• Estilo persuasivo
• Diseño atractivo
• Sin errores gráficos u ortográficos

El resumen ejecutivo, será un esquema que exponga de antemano los beneficios para el cliente, que invite a seguir leyendo y consiga prender el interés del destinatario.

Una propuesta no es un artículo académico ni periodístico (1). El estilo de una propuesta apuntará a un lector lego. Debe reunir cuatro características: 

1)   Expresará la necesidad o el daño que se intenta resolver o reparar

2)   Describirá la situación resultante, una vez resuelto el problema

3)   Propondrá el proceso de mejora o la metodología que se desea aplicar; y

4)  Expondrá cómo resultaron satisfechos casos similares; probando la solvencia propia para atacar la necesidad o evitar el daño

El diseño atractivo provoca el efecto benefactor del primer impacto. ëste es el que está llamado a perdurar. Se mejora con la encuadernación. El tipo de letra debe ser fácil de leer. El papel será agradable, elegantes los colores, con generoso uso de imágenes y gráficos o cuadros significativos.   

Los errores gráficos descalifican, pues si la primera impresión es que el presentador es descuidado o negligente, no provocará suficiente confianza para conseguir un encargo.

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 1 Carl Dickson el 16 de noviembre 2013 publicó el artículo: 7 Tips For Doing Proposals With Fewer People en portal Pop Library http://proplibrary.com/page/articles.html/_/newsletter/7-tips-for-doing-proposals-with-fewer-people-r161

El cierre de la venta tiene riesgos

Las ventas a empresas (B2B) tardan en resolverse más de lo deseable y seguramente tardan ahora más que en épocas más prósperas (1). Aunque parezca paradójico, la presión para cerrar y acelerar una venta, perjudica la velocidad de cierre. Si apremiamos para que se adopte una decisión, posiblemente estemos alejando la decisión. Si toda venta tiene mucho de confianza, la presión para terminar la transacción hace decaer esa confianza, resalta el interés egoísta de una parte y destruye la armonía que se necesita para realizar la venta.

El cierre de la venta consiste en que el comprador realice una acción que el vendedor está impulsando (2). El actor del cierre es el comprador. Si bien, la función está promovida por el vendedor. El cierre es un arriesgado cambio de foco. Es una culminación donde el actor que debe llegar a la cima, tiene que realizar lo que tal vez no imaginó hacerlo de esa manera o en ese tiempo. El vendedor puede ser la guía, pero el paso lo debe dar el comprador.

La última viga de un puente, no resistirá si no están bien hechos los cálculos y bien asentados los cimientos.

Para cerrar pronto no hay que vernos apresuradamente desmontando objeciones, sino profundizando en los intereses y deseos del comprador, para que aparezca el terreno de entendimiento recíproco,  surjan las coincidencias sobre las que, en un clima de confianza,  se cierre la transacción (3).

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Puente sobre el río Skagit  – accidente en mayo 2013,  mostrado por Kiro TV

 1 Allan Himmelstein en el portal Sales Coach AZ, el 25 de noviembre 2013, publicó el artículo Shorten The Sales Cycle Close Deals Faster http://salescoachaz.wordpress.com/2013/11/25/shorten-the-sales-cycle-close-deals-faster/

  2 Charles Green el 11 de abril 2011  publicó el artículo Why closing is hardous to your health? en  el portal The Trusted Advisor http://trustedadvisor.com/articles/why-closing-is-hazardous-to-your-sales-health

 3 Donal Dally publicó el 31 de diciembre 2013 el post Understand the Custmer’s Interest to Close the Sales en el portal de Salesforce  http://blogs.salesforce.com/company/2013/12/close-sale-customer-interests-gp.html

Upselling (mejora de gama)

UPSELLING O MEJORA DE GAMA

Upselling es la táctica de ventas por la que durante el proceso de venta, tiende a realizar una venta de más importe, mediante la mejora de gama del mismo producto o servicio.

 

Upselling está emparentada con otros comportamientos similares como son la venta de productos alternativos o la adición de productos relacionados, ésta última es llamada cross-selling (venta cruzada o adicional). La distinción académica entre upselling (mejora de gama o venta superior) y cross-selling se basa en que upselling se produce a lo largo del proceso de venta y  cross-selling se plantea una vez que la compra primera está hecha y cerrada. Hay una zona gris, que para algunos es cross-selling (venta adicional) y para otros es upselling (venta superior); como ejemplo se menciona el añadir ciertos servicios mejorados a un producto; así el incorporar una garantía extendida o mejorada en prestaciones;  o bien, proporcionar la entrega del producto con montaje y puesta en marcha o en un plazo acortado. Sea uno u otro, lo importante es que estos casos suponen un incremento de facturación, con mucho menos gasto de comercialización y además, proporcionando mayor satisfacción y mayor servicio al comprador.

 

Upselling se produce porque el atractivo inicial es que el punto de entrada tiende a ser  bajo para ser más atrayente. Un punto bajo es útil para la primera consideración básica del comprador, que en una más detenida reflexión, se ponderan otros usos o se piensa en lo que se renuncia con el modelo inicialmente elegido, de modo que en 9 de cada 10 casos,  se termina eligiendo un producto superior al inicialmente planteado (1).

 

No obstante upselling presenta una oportunidad para perder la venta; dado que el comprador potencial puede sentirse acosado  o manipulado y puede renunciar a la compra o retrasarla (2). Hay maneras de hacerlo con mayor o menor eficacia, según los casos. Está técnica es aplicable a todos los tipos de venta;  cara a cara o telefónica, a venta por internet, etc. Tomemos estos ejemplos:

 

Simple: ¿Desea usted algo más, señor cliente?

Asumida: En un restaurante, se dice:  a continuación tomo la comanda del segundo planto o al final de la comida, qué desea de este carro de postres (acercando el susodicho carro).

Sugerente: ¿Se ha planteado el modelo siguiente, que viene con tal mejora… A muchos clientes se le olvida que …

Consultiva: Clientes como Vd. suelen comprar un modelo superior por las razones  tal y cual...

Incentivadora: Tenemos una promoción que consiste en que si llega a tal cifra de compra,  tiene un descuento o premio.

 

Todos los sectores tienen sus usos o formas de hacerlo de modo eficaz y mejorando en función de los resultados. Hay estadísticas en algunos ramos que denotan que una buena ejecución de esta táctica, puede incrementar la facturación un 30 %, a lo que hay que añadir que cuando se realiza correctamente, mejora la satisfacción de la clientela y aumenta su fidelidad. Sin duda, estamos ante una de las mejores oportunidades que se presentan a un vendedor (3).

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1 Susan Payton el 21 de diciembre de 2013 publicó el post 5 tips for rocking your sales proposal en el blog Base|Baseline  http://blog.getbase.com/5-tips-for-rocking-your-sales-proposal

 2 Jeffrey Gitomer publicó “Now is the time to sell even more” el 23 de junio 2002 en  Insidebiz http://insidebiz.com/news/now-time-sell-even-more

3 Anthony Sills el 13 de Agosto 2012 publicó en el portal Big Ideas Blog el artículo: The Second Sales http://bigideasblog.infusionsoft.com/7-tips-for-upselling-and-add-ons/