Productividad de la Oferta

La fórmula del cambio

 

Si cualquier cambio dentro de una organización tiene tanto detractores como partidarios, debemos indagar cuáles serán los hilos que hay que mover para que aquellos no invaliden el intento. La experiencia nos indica que los cambios no son sencillos de implantar en su totalidad. La inmensa mayoría de las tentativas fracasa (1).

La versión más popular de los hilos que hay disponibles, la formularon Kathleen D. Dannemiller y Richard W. Jacobs en el número de diciembre de 1992 del Journal of Applied Behavioral Science .  Para éstos, el cambio se produce cuando el deseo de cambio es superior a la resistencia que provoca y propusieron en términos cuantitativos la fórmula siguiente:

 

El cambio se produce si,   D x V x H > R

Donde

D: es el descontento (en inglés D issatisfaction) que produce la situación presente.

V: es la visión utópica de la posición de llegada (en inglés V ision) o figuración de lo que se aspira.

H: es la hoja de ruta que debe seguirse (en la formulación de Dannemiller y Jacobs es F por First steps).

R: es la resistencia al cambio o rechazo tanto de las personas individualmente como colectivamente de toda la organización (en inglés es R esistance) (2). 

Si queremos que el cambio resulte, debemos trabajar en los tres elementos de la izquierda, de modo que ninguno sea nulo y sea explícito el descontento, se haya elaborado una idea placentera del proceso cuando ya esté cambiado y se cuenten con unos pasos o acciones asequibles. Por otro lado, debemos identificar cuáles son las objeciones reales para racionalizarlas y tratar de minimizarlas.

La resistencia procede de la representación que se tiene del trastorno que va a producir el cambio dado los riesgos y cambios que se prevén (3). Es una percepción que puede afectar a la situación individual pero también puede incluir los riesgos para la organización. Esta resistencia vendrá en su caso, alimentada por costes producidos por los cambios frustrados del pasado.

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 1 Deborah MacKin en el portal New Directions ha publicado el 28 de julio 2011 el artículo: Change Management: Why 70% of Change Initiatives Fail  http://newdirectionsconsulting.com/4639/blog/why-70-of-change-initiatives-fail-2/

 2 Patrick A Trottier en el blog Global Transforming publicó el 10 de septiembre 2012 el artículo: Rethinking Resistence http://globaltransforming.wordpress.com/2012/09/10/rethinking-resistance/

 3 Ranjit Sidhu publicó en el portal Change Quest el 12 de junio 2012 con el título: Diagnosing resistance to change  http://www.changequest.co.uk/blog/a-formula-for-diagnosing-resistance-to-change/

La brecha entre vendedor y comprador

Comprador y vendedor no piensan lo mismo. Cada uno ve la transacción diferente. Gráficamente en el cuadro adyacente se nota que lo que el cliente desea no puede ser satisfecho ni por nosotros ni por la competencia. Es el vendedor quien debe hacer el esfuerzo para resaltar que las necesidades situadas en la parte coincidente son realmente las importantes. No será útil recitar las cualidades no requeridas de nuestro producto o servicio. Hablar de la parte sin cubrir es perder el tiempo y citar la parte coincidente con la competencia es ayudar en la dirección contraria (1).

Para facilitar la decisión, el papel que el vendedor debe realizar es entender el criterio de valor del cliente, las necesidades que desea cubrir y cómo el producto o servicio propio, puede llenar esa necesidad; quizás de una manera complementaria a cómo el cliente lo visualiza (2).

En el mundo de la venta a particulares, se ven ejemplos de ofertas con servicios integrados o con servicios separados (3). Por ejemplo, las aerolíneas facturan las comidas a bordo o los excesos de equipaje, cuando hasta hace unos años eran servicios que se estimaban imprescindibles como pauta de un buen servicio de transporte aéreo. En los servicios de televisión comercial, se verá como se desintegran los canales ofrecidos dentro de un conjunto básico, de forma que los clientes paguen sólo lo que desean, o incluso sólo lo que ven en cada momento.

Tomar la iniciativa para entender lo que el comprador desea y el componer la solución que ofrecemos es la manera de cerrar la transacción, antes en el tiempo – acortando el proceso -  y con mayor satisfacción de cada parte.

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1 David Brock en su artículo Does your customer understand your differentiation? Publicado el 4 de noviembre 2013 en su portal Partners in Excellence http://partnersinexcellenceblog.com/does-your-customer-understand-your-differentiation/

2 David Brock en el post de 21 de marzo de 2011 publicado en el portal Partners in Excellence,  Does Our “Value” Align With How Customers Define Value? http://partnersinexcellenceblog.com/does-our-value-align-with-how-customers-define-value/

3 Andrew McFarland el 4 de mayo de 2011 publicó el post Luggage or Lunch: Why Choose?  en el portal Pivot Point Solutions  http://pivotpointsolutions.net/2011/05/04/luggage-or-lunch-why-choose/

La confianza del comprador

En un 33% se estima la confianza de un comprador en lo que declara una empresa que está vendiendo; sin embargo ese mismo comprador confía en lo que escucha a otro comprador un 92% (1). Las declaraciones tanto escritas como cara a cara con el propósito de venta, están tan manidas que apenas se les tiene confianza, se piensa que contendrán sólo medias verdades o que estarán basadas en situaciones desfasadas o parciales.

Esta confianza en lo que declaramos que va a conseguir nuestro producto o servicio es esencial para cerrar una venta (2). Inicialmente la confianza entre desconocidos que están negociando algo será baja; debe desarrollarse con el trato y los comportamientos de ambos. Así, la confianza se construye a partir de adquirir y cumplir compromisos, anticipándose en la fecha convenida, excediéndose en la entrega, a través de la honradez y no esperar que el cliente pregunte si algo no sale o está retrasado. Es inevitable que alguna vez ocurra alguna incidencia, que para convertirla en oportunidad hay que advertirla con franqueza, precisar el tipo de problema que puede surgir y qué se está haciendo para solucionarlo (3). En consecuencia, la confianza está al alcance de todos pues no se compra con dinero, pero se adquiere con el tiempo sin ningún desembolso.

En 2001, se publicó en el libro “The Trusted Advisor”, una fórmula que se ha hecho clásica. Se dice que la confianza se construye a partir de los atributos de Credibilidad, Veracidad y Cercanía y se destruye aumentando el Enfoque Personal de una parte (4).

Confianza = (Credibilidad + Veracidad + Cercanía) / Enfoque Personal

Siendo:  

Credibilidad: Son las credenciales, son los atributos teóricos que se expresan; es también la declaración de la propia honradez.

Veracidad: Se gana con el cumplimiento de los compromisos anteriores; son las acciones previas que aportan certeza sobre las promesas actuales.

Cercanía: Es el aspecto emocional de la relación. Se gana cercanía interesándose por la situación particular de nuestro interlocutor y mostrando empatía con sus preocupaciones.

Enfoque Personal: Hace que se anteponga la atención hacia los deberes o problemas propios. Dispone el orden de importancia de las tareas a realizar. Un enfoque personal prioriza el interés de uno con preferencia al de nuestro interlocutor.

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1 Kenneth Wagner publicó el 25 de junio 2013 el post Trust - Currency of the decade en el blog de su nombre: http://kennethwagner.dk/index.php/2013/06/26/trust-currency-of-the-decade/

2 Janet Spirer el 14 de octubre 2013 publicó el post Sales negotiations – Trust is imperative! en el blog Sales Training Connections http://salestrainingconnection.com/2013/10/14/sales-negotiations-trust-is-imperative/

3 Martin Zwilling en Forbes el 4 de Julio 2013 publicado con el título: 10 Lessons for Entrepeneurs on Building Trust http://www.forbes.com/sites/martinzwilling/2013/07/04/10-lessons-for-entrepreneurs-on-building-trust/

4 David Maister, Charlie Green y  Rob Galford en su libro The Trusted Advisor, publicado el año 2001. En inglés la expresión es: Trust = Credibility + Reliability + Intimacy, all divided by Self-orientation.

El marketing de la aversión a la desposesión

“Our doubts are traitors, and make us lose the good we oft might win, by fearing to attempt.”  Nuestras dudas son traidoras, que nos hacen perder lo bueno que frecuentemente podemos ganar por miedo a intentarlo  -- William Shakespeare, Medida por medida

Cuando sentimos que perdemos algo que ya detentamos, los humanos nos comportamos de modo irracional. Los psicólogos han demostrado en variadas situaciones,  que el valor de lo que se va a perder es superior al que se está dispuesto a gastar en adquirirlo. Se han hecho pruebas con pequeños gozos, como el precio de un café o la entrada a un espectáculo. También de forma menos académica,  a través de un marketing diferenciado, enfatizando los beneficios de la posesión y las pérdidas en caso contrario (1). Significativamente, uno se decanta por lo que tiene antes que por lo que puede tener. El individuo actúa como si los beneficios se difuminasen rápidamente y las pérdidas permaneciesen siempre.

Esta particularidad de la psicología humana, ya ha sido utilizada como herramienta de ventas. Dicen que algunos vendedores ambulantes en el mundo rural de Estados Unidos, en el siglo XIX,   tenían para vender un surtido de relojes que suponía una notable inversión para los hogares americanos en esa fecha, lo que dificultaba una venta rápida. Por otra parte, el negocio de los vendedores ambulantes era recorrer un amplio territorio, por lo que no podían detenerse para demostrar las cualidades de los relojes y convencer sobre la conveniencia de adquirirlos. La solución utilizada fue dejar los relojes a prueba, de modo que al volver en su siguiente ronda, pocos hogares estaban dispuestos a desprenderse de los relojes,  que ya habían usado y habían comprobado su utilidad (2). Esta táctica de venta, igualmente se sustenta en que es más fuerte el temor a perder lo que se posee (aversión a la desposesión), que el gozo de adquirirlo.

La aversión a la desposesión es una herramienta que puede usarse en la política comercial. Imaginemos algunas palancas:

1. Provocar una limitación. Si hay condiciones o beneficios en una oferta, se pueden poner límites temporales o cuantitativos. Por ejemplo: podemos anunciar que las rebajas terminan al final de febrero,  también alertar que los diez primeros compradores tienen un premio. Estos mensajes provocan el recelo de quedarse sin las condiciones especiales, que si actuamos con rapidez las tenemos disponibles.
2. Alertar del riesgo escasez. Sería el caso de anunciar las pocas unidades que han salido en oferta o en una fabricación bajo pedido, avisar que se aplica el principio de que aquella se rige por el principio de atender rigurosamente por orden de llegada, por lo que la capacidad de fabricación puede agotarse 
3. Partir de la posesión. Estaríamos en los casos de dar objetos a prueba (“lléveselo y pasado el fin de semana, venga a pagarlo o a devolverlo”) o bien en servicios que se pagan por el uso, dar unos meses gratuitos, debiendo cancelarse el servicio en caso de no estar interesados.

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1 Rich Brooks publicó en la newsletter de Flyte de febrero de 2012 el artículo titulado The Power of Negative Thinking   http://www.flyte.biz/resources/newsletters/12/02-power-of-negative-thinking.php

2 Christian Maurer el 24 de Agosto 2013 publicó el artículo How Peddlers Made Human’s Fear Of Loss Work For Them en en portal Ultimate Sales Executive Resource http://ultimatesalesexecresource.blogspot.com.es/2013/08/how-peddlers-made-humans-fear-of-loss_927.html

La agenda oculta del cliente

La decisión del cliente tiene un propósito obvio, pero también una motivación no explícita. Esa motivación, que  podemos llamarla agenda oculta (hidden agenda), puede referirse a un deseo, a una necesidad o a un valor (1) que se persigue con la decisión de compra. Puede ser, por ejemplo, el impedir que un competidor progrese, o ser reconocido como líder en una publicación o en un acto sectorial.

Si nuestra acción de venta contribuye a satisfacer el propósito explícito y, además, enlaza con la finalidad oculta de la agenda,  habremos contribuido a ganar la decisión del cliente (2).  Muchas acciones comerciales han fracasado porque van destinadas sólo a la razón empresarial explícita (como crecer un escalón o alcanzar un objetivo cuantitativo). Las acciones fracasadas habían resultado mediocres o fueron rechazadas porque olvidaron el fin oculto del comprador.  Aludir y conectar con las intenciones inconfesadas del cliente, tienen frecuentemente más valor que el que aporta un buen producto o una impecable acción comercial (3). Se dice que la lógica justifica la decisión de compra, pero ésta se ha tomado previamente con la emoción  (4).

Para llegar a conjeturar la agenda oculta, se requiere ejercer empatía con el cliente, para conocer  cuáles son sus aspiraciones, sus motivaciones últimas e íntimas y por ejemplo conocer qué le mantiene despierto por la noche. Esta agenda oculta no pasa a ser explícita inmediata o necesariamente; si es que llega a revelarse algo de élla. La agenda oculta se manifiesta a través de un profundo y amplio diálogo y una escucha activa.

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1 Kevin Allen entrevistado por Sharon Ho el 6 de febrero 2012 en Reuters  http://blogs.reuters.com/small-business/2012/02/06/q-a-uncovering-the-hidden-agenda/

2 Kevin Allen en HBR el 8 de mayo 2012, con el título Win the Pitch: Tips from Master Card’s Priceless Pitchman  http://blogs.hbr.org/cs/2012/05/mastering_the_art_of_the_pitch.html

3 Ray Collins el 14 de julio 2013 en Customer Think, publicó el post: The Customer’s Hidden Agenda http://www.customerthink.com/blog/the_customer_s_hidden_agenda?

4 Gerhard  Gschwandtner en el post The Right Use of Logic and Emotion in Sales el 8 de mayo 2012 en su blog Selling Power  http://blog.sellingpower.com/gg/2012/05/the-right-use-of-logic-and-emotion-in-sales.html

El gusto de la posesión

Detesto perder más que lo que me gusta ganar. I hate to lose more than I love to win. Jugador de tenis Jimmy Connors

El secreto de mi éxito es aborrecer perder más que lo que me gusta ganar. The secret to my success is to hate losing more than I love winning. Actor Will Smith

En los deportes, en los negocios y en el mundo de ventas, una clave para tener éxito es aborrecer el fracaso y poner en marcha todo lo posible para evitarlo (1). Esto es porque se piensa que las ganancias pasan, pero las pérdidas subsisten mucho tiempo (2). Son frecuentes las campañas que apelan a lo que se puede perder porque hay amenzas o porque se corre el riesgo de perder el producto. Cuando se divulga que un producto o una promoción están en la última fase de su comercialización, porque van a ser retirados, su demanda crece notablemente.

Esta característica de la psicología del consumidor es una consecuencia del gusto que se experimenta por la posesión; y dicho a la inversa, de la aversión a la desposesión (endowment effect).  Empíricamente se ha demostrado que un consumidor valora más lo que ya se posee que lo que se puede adquirir. Contrariamente a la teoría clásica del comportamiento del consumidor, que sería indiferente a la permuta de bienes iguales, un consumidor no retornaría un café,  que acaba de comprar, por el precio que pagó por él. La aversión a la desposesión le lleva a requerir más precio para ceder lo que tiene, que lo que está dispuesto a pagar por adquirirlo de nuevo. Este tipo de comportamiento que opta por mantener la situación o el statu quo goza de algún predicamento entre los economistas. Le llaman el sesgo del "status quo" (3; en inglés se suele decir y escribir “status quo”, con s al final de la primera palabra). Hay estudios  con pruebas experimentales y campañas publicitarias que lo desarrollan. Como ejemplos podemos recordar la publicidad de prevención de la salud, de tráfico, etc.

La aversión a la desposesión (endowment effect) tiene utilidad en las acciones comerciales. Se estará usado esta nota de la psicología humana cuando se ceden objetos para demostración o cuando se alude a aquello de que si no se está satisfecho, se devuelve el dinero, sin objeción alguna.  

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1 Peter Bourke en el portal Better Way-Sales Strategies publicó el artículo What Constitutes a World Class Sales Organization el 10 de mayo 2013 http://betterwaystrategies.com/blog/?p=539

2 En FLYTE Web Marketing Advice está publicado el artículo: How to Help People to Overcome Fear of Loss http://www.flyte.biz/resources/newsletters/12/02-power-of-negative-thinking.php

3 Daniel Kahneman, Jack L. Knetsch y Richard H.Thaler en The Endowment Effect, Loss Aversion and The Status Quo Bias, publicado en 1991 en The Journal of Economics Perspectives http://econ.ucdenver.edu/beckman/Econ%204001/thaler-loss-aversion.pdf

Expectativas crecientes

Cuando se marca como objetivo de una relación comercial el satisfacer las expectativas se está apuntando a  una meta inmanejable y demasiado sutil. A los mismos clientes les costará concretar cuales son sus expectativas. Es observable que los clientes desean y esperan cada vez más. Crecen de una manera tan pronunciada en los últimos 15 años, que se dice que las expectativas han subido un 24% en ese periodo (1). Cuando se realizan mediciones a través de encuestas sobre el grado de satisfacción con determinados bienes o servicios se llega a comprobar un alto grado de correlación entre la satisfacción de las expectativas de un producto o servicio y el comportamiento de la demanda o de las ventas. Nada ilógico que se observe que si los clientes quedan satisfechos, mejores serán las prespectivas de ese producto o servicio.

Las expectativas son mezclas de deseos, aspiraciones impronunciables o temores, a veces  irracionales y a veces reales. Averiguar cuáles son puede paralizar la acción mientras se documenta y realiza la medición (2). Ante una situación concreta el camino a seguir es desmenuzar el problema, hallar las causas raíces y buscar soluciones parciales a problemas concretos.

Grandes problemas, del tipo de no haber alcanzado el objetivo de facturación o tener costes ascendentes, no pueden resolverse con un único movimiento. Querer abarcar estos objetivos causará frustración, si se busca una relación de causa y efecto a un nivel. Lo razonable es proponerse metas parciales y soluciones concretas y realizables (3).

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1. Robert Passikoff en Forbes el 11 de noviembre 2011 publicó el artículo: The Final Frontier: Customer Expectations http://www.forbes.com/sites/marketshare/2011/11/29/the-final-frontier-customer-expectations/
2. Linda Ireland en Customer Think el 3 de febrero 2012 en el post Exceeding Expectations or Solving Customer Problems: What’s More Important http://www.customerthink.com/blog/exceeding_expectations_or_solving_customer_problems_what_s_more_important
3. Tim Ohai el 7 de junio 2013 en su portal Chaos publicó el artículo: Have You Ever Seen a Monkey Get Angry?  http://timohai.com/2013/06/07/have-you-ever-seen-a-monkey-get-angry/

Cuál es el problema

Para  solucionar un problema, hay que comprenderlo. Se atribuye a Albert Einstein la cita de que si su vida dependiera de un problema y tuviera sólo 60 minutos, dedicaría 55 de ellos para entenderlo y los últimos 5 minutos para resolverlo (1).

Asombro y curiosidad deben adornar la actitud del vendedor. Si no se identifica el porqué del porqué del problema, se puede acertar proponiendo una solución nada elaborada, pero posiblemente se pueden estar derrochando oportunidades y perder la atención de nuestro presunto cliente. Lo que  éste, sin duda, busca no son sólo características o los beneficios que le granjearía nuestro producto; quiere seguridades, desea proyectar una transición eficaz e indolora.  Para acertar con garantías,  nuestra solución debe manifestarse apoyándose en  el qué, el cómo y  porqué  nuestra propuesta resolvería el problema (2).

Para proponer una buena solución, o una buena medicina, se necesita un buen diagnóstico. No se conoce el problema, si nos quedamos en los síntomas; hay que ir más al fondo. Técnicas de análisis ayudan a identificar las causas y separarlas de los efectos. Un esquema visual se puso de moda a partir de la publicación en 1968 por Kaoru Ishikawa de su obra Guía del Control de Calidad. La forma más popular de representación,  que se asemeja a una raspa,  hizo que el bosquejo se divulgase con el nombre de diagrama de la espina del pescado.  El propósito del método es ayudar a aunar las diversas causas o concausas dentro de grandes categorías y luego desglosar éstas en otras causas raíces más concretas. Aunque actualmente pasado de moda, lo que sigue siendo de actualidad es el fin del método que propone profundizar y pasar desde el síntoma hasta la causa de la causa; y así hasta agotar varios planos (3).

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Gramófono, altavoz y fox-terrier usado como imagen de la compañía de música Víctor y luego RCA en la primera parte del siglo XX.

(1)    Albert Einstein citado en http://www.questionday.com/albert_e.htm

(2)    Dr. Rick Johnson publicó el 1 de noviembre 2008 un artículo en el portal  4 Hoteliers:  Solution Selling Starts with  Defining the Problem  http://www.4hoteliers.com/features/article/3476

(3)    Para iniciarse en la herramienta propuesta por Ishikawa, ved en el portal ASQ  http://asq.org/learn-about-quality/cause-analysis-tools/overview/fishbone.html