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Se muestran los artículos pertenecientes al tema Función de Operaciones de Ventas.

El prototipo de comprador de servicios de consultoría (Consulting buyer persona)

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Elaborar prototipos de comprador ayuda en la labor creativa de las funciones comerciales. Esta metodología goza de más predicamento en aquellos segmentos del mercado donde se trabaja con acciones más repetitivas y será menos útil en las acciones que sean más singulares y adaptables a la realidad concreta de cada caso (1). Será más frecuente tener en los procesos un simple comprador modélico en las acciones de televenta y más desarrollado el modelo en la venta consultiva donde cada caso será único. En la  venta de servicios de gran valor añadido (2) también es aplicable el concepto.

Los criterios y comportamientos del hipotético comprador serán mejor aprovechados cuando se ha desarrollado mejor el comprador prototípico, distinguiendo los distintos objetivos y enfoques que tiene cada  directivo dentro de la empresa, Creando un prototipo para cada directivo. Tomemos un ejemplo: igualmente se deben tener distintos modelos cuando la decisión de compra se realiza en un matrimonio, donde el criterio que utiliza el marido para comprar el coche familiar es distinto del criterio que tiene la esposa, siendo el acuerdo de ambos necesarios; por lo que sería erróneo explotar argumentos de potencia o novedad del coche, postergando criterios de rendimiento o comodidad,  que son todos necesarios para completar la aquiescencia de los cónyuges (3).

¿Para qué usar los prototipos de comprador en la venta de servicios?

Los prototipos sirven para

  • Desarrollar contenidos de marketing que representen prototipos casi reales en la creación del problema, en el desarrollo y en el criterio de resolución (case studies)
  • Intensificar y estimular las decisiones del cliente
  • Alinear internamente el trabajo de venta, de desarrollo y la representación del caso para el comité ejecutivo

Los prototipos de comprador (buyer persona) sólo serán útiles cuando hayan sido elaborados después de profundos análisis de casos reales, con entrevistas francas de los participantes y siempre teniendo flexibilidad para perfeccionar el modelo y ajustarlo a la realidad.

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 1 Tony Zambito en su portal Tony Zambito publico el 8 de enero de 2014 el artículo The State of Buyer Personas 2014 http://tonyzambito.com/state-buyer-personas-2014/

2 Jason Parks publicó el 14 de abril de 2014 en The Clever Consultant el artículo Zeroing in on your target with consulting buyer personas http://www.thecleverconsultant.com/b2b-consulting-buyer-personas/

3 Irakli Beselidze publicó el 6 de octubre de 2013 el artículo 6 Reasons To Start Using Buyer Personas Now en el blog de Buyer Persona Institute http://www.buyerpersona.com/2013/10/6-reasons-to-start-using-buyer-personas-now-a-guest-post-from-irakli-beselidze.html

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Aportar valor para el usuario

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Dicen que para tener éxito hay que causar buena impresión a primera vista. En una relación profesional la única impresión que cuenta es la que aporta un valor; todo lo demás es anecdótico y perecedero (1).

¿Qué es valor?

En la base,  tenemos las características físicas, observables por cualquiera desde el exterior. Usando estas características, obtenemos su utilidad que es también una noción física e igual para todos. La utilidad nos proporciona además unos beneficios subjetivos, que serán apreciados como una satisfacción, quizás, no uniforme para todos, pues será función del criterio de cada uno. Todos los beneficios subjetivos y las utilidades objetivas que proporcionan las características físicas del producto o servicio que poseemos y usamos, constituye su valor particular para el usuario. Más sintéticamente, valor es lo que se añade al coste de un producto para obtener el beneficio que proporciona (2).

Para un comprador, el valor puede proceder de cuatro fuentes financieras y una fuente  intangible, cuya dimensión reside en la percepción del comprador (3):

-        Aumento de los ingresos

-        Disminución del coste de la posesión

-        Reducción del capital necesario para obtener el producto

-        Minoración de los riesgos que el producto conlleva

-        Razonamiento y subjetividad del comprador (4)

El tamaño de valor de un producto se basa en la mente de cada comprador y de cada usuario, por lo que cualquier acción de ventas debe tener presente las percepciones de cada potencial comprador; sabiendo que estas están en cambio permanente. No sólo porque los riesgos varian con las circunstancias así como los costes, sino sobre todo porque las impresiones y percepciones subjetivas están sujetas a la variabilidad que dictan los sentimientos.

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1 Jim Keenan publicó el artículo The only firts impression a salesperson needs to make ever en su blog A Sales Guy el 9 de dicembre de 2014 http://asalesguy.com/2014/12/09/the-only-first-impression-a-salesperson-needs-to-make-ever/

2 En este portal, el artículo La definición de valor http://efdaza.blogia.com/2011/061301-la-definicion-de-valor.php

3 En el portal WikiHow, el artículo  How to Deliver Value to a Customer presenta de manera  sencilla cómo la definición de valor deriva de la percepción del cliente http://www.wikihow.com/Deliver-Value-to-a-Customer

4 El artículo La propuesta de valor, publicado en este blog http://efdaza.blogia.com/2010/062501-la-propuesta-de-valor.php

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La promoción de boca en boca

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La promoción de boca en boca (word of mouth) es la herramienta de comunicación más descuidada en las acciones de venta y las campañas de marketing. Sin embargo, se dice que el consumidor se fía en un 92% de lo que oye de otro comprador; muchísimo más que la fiabilidad de un mensaje publicitario o del consejo de un técnico-comercial.

La comunicación espontánea de noticias es tan antigua como la humanidad misma. El intercambio desinteresado de vivencias  es la base del progreso de la sociedad. Realmente en sentido amplio llamamos comunicación de boca en boca o “boca a boca” a la comunicación oral o escrita de un consumidor o usuario de su experiencia y nivel de satisfacción experimentado al consumir o utilizar un producto o servicio. Es hacer público lo que se ha sentido como consumidor de un producto. Lo novedoso no es el deseo de noticiar la vivencia, sino el uso de esa ancestral práctica de comunicación espontánea como herramienta de marketing (1). Cuando esta comunicación se  provoca y se potencia, deja de ser una práctica inconsciente para pasar a ser una acción de marketing. Entramos en una nueva dimensión donde serán aplicables las prácticas de gestión, como el establecimiento de objetivos, mediciones,  costes directos y coadyuvantes y otros conceptos empresariales.

Si se combina la voluntad empresarial de provocar la comunicación de boca en boca con presencia de herramientas de comunicación social, se abre un mundo nuevo  de posibilidades (2). El alcance de esta comunicación es inmenso, igual que su riesgo y por el contrario, su coste es reducido, casi irrelevante. Hay productos muy proclives al boca a boca, como la moda, los espectáculos o el cine. También hay productos nada susceptibles de ser objeto de la comunicación de boca en boca. No estarán en el boca a boca aquellos que necesitan un escalón previo de conocimiento o iniciación al uso y requieren una ayuda en la toma de decisión como los productos financieros, los seguros o la contratación de energía.

A pesar de que la comunicación de boca en boca no puede ser contralada como la comunicación que viaja en la publicidad contratada, si puede ser impulsada y gestionada a través de técnicas como:

-        Dando autoridad a ciertos usuarios (nominar consumidores distinguidos)

-        Provocando la expresión de la experiencia (solicitar consumidores voluntarios para participar en actos promocionales o con productos de prueba, club de amigos, etc.)

-        Facilitando la emulación o presunción humana de los comunicadores  (imitación de personajes famosos)

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 1 Kinberly A Whitler en Forbes el 17 de julio 2014 publicó el artículo: Why Word Of Mouth Marketing Is The Most Important Social Media. http://www.forbes.com/sites/kimberlywhitler/2014/07/17/why-word-of-mouth-marketing-is-the-most-important-social-media/

 2 J-P de Clerck el 26 de noviembre 2010 publicó el artículo: Understanding Word-of-mouth Marketing In The Social Media Age en el portal Social Marketing Forum  http://www.socialmarketingforum.net/2010/11/primer-understanding-word-of-mouth-marketing-in-the-social-media-age/

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Venta cruzada (Cross-selling)

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Cuando se ofrece a un cliente productos o servicios que complementen la compra realizada, estamos haciendo venta cruzada. Por ejemplo, una compañía aérea puede ofrecernos habitaciones de hotel o un coche de alquiler en la ciudad de destino. El beneficio para el vendedor es evidente: el tamaño del carrito se acrecienta. El coste de la comercialización es substancialmente más reducido, dado que el cliente ya está dentro del proceso de venta.

También la satisfacción del cliente aumenta, pues quizás necesite alguno de estos productos y de esta manera los adquiere con menos esfuerzo. Pensemos en un huésped de hotel, que necesita un vehículo para desplazarse,  organizar una reunión o un almuerzo de trabajo, o bien un servicio de lavandería.

En consecuencia, la venta cruzada es una actividad que produce beneficios a las dos partes. El cliente

-      Percibe más valor,

-      Utiliza un único proveedor, y

-      Ve sus necesidades cubiertas con menos esfuerzo.

 

Para el vendedor supone que:

-      Genera un incremento de su facturación, con un gasto de venta menor

-      Fideliza mejor al cliente, y

-      Conoce mejor al cliente.

Pero la actividad de venta cruzada tiene sus limitaciones y sus riesgos. Un error de principio suele ser la causa del fracaso de la actividad de venta cruzada, éste es que se asume que lo que es bueno para el vendedor es bueno para el cliente. Los vendedores que realizan eficazmente esta técnica, suelen descartar los casos que no son propensos y estimar bien el momento de intentarla (1). Para ello, se sirven de datos previamente almacenados sobre los clientes o usan señales o desencadenantes (triggers) que sugieran que la venta cruzada sería aceptable para ese cliente en ese preciso momento. Estos desencadenantes pueden ser:

-   Acontecimientos o acciones desencadenantes (acto social, fenómenos climatológicos o el momento del día)

-    Predictivos (hechos o actuaciones sugerentes, como una pregunta que formula el cliente, su edad aparente, un atuendo o característica personal, las personas acompañantes, etc.)

 La venta cruzada (cross-selling) se plantea como estrategia de venta en combinación con la mejora de gama (up-selling). Siendo en realidad dos soluciones diferentes, ambas poseen beneficios similares.

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 1 John Staples en Sales Benchmark Intex public el 2 de marzo 2011 el artículo Growing A Key Account Via The Cross-Sell, Up-Sell , Defend Approach http://www.salesbenchmarkindex.com/bid/41969/Growing-A-Key-Account-Via-the-Cross-Sell-Up-Sell-Defend-Approach

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Cómo afecta si la compra es responsabilidad de un grupo

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Aunque frecuentemente la idea que se persigue desde los equipos de marketing en las ventas entre empresas es convencer a un comprador, persona física, la realidad es distinta. Ese comprador rara vez está.

Un estudio realizado por CEB y Motista mediante una encuesta a 3000 empresas (1) ha mostrado que:

1)    la decisión de compra se realiza por un grupo, más que por compradores individuales,

2)      el tamaño medio del grupo es 5,4 personas,

3)      la probabilidad a priori de que la compra se realice, cae desde un 80 % con un único comprador a un 30 % si hay seis personas en el grupo decisor; y

4)      generalmente en el grupo aparecen las diferencias de criterio cuando se ha realizado menos de un 40 % del proceso de compra y generalmente antes de la aparición del vendedor en escena.

Esta situación conlleva la consecuencia de que el marketing debe realizarse sobre varias personas (con perfiles diversos, como serán el financiero, el comercial, el técnico, el operativo, etc.). En las compras de equipo para uso interno –como  telefonía, seguridad, locomoción, informática, reprografía, etc., estarán presentes el punto de vista económico, el enfoque de la infraestuctura y el interés del usuario. El prototipo de comprador en el segmento empresarial (B2B) no es un sólo punto de vista, sino él de varias funciones (o departamentos) y sus interrelaciones. El vendedor debe prestar atención a la dinámica del grupo, como una nueva variable importante dentro de su lista de atención (2) y más trascendental aún es que  las diferencias pueden haber surgido antes de que aparezca en escena el vendedor. Éste puede haber llegado tarde a presentar su solución.

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 1 Patrick Spenner publicó en Forbes  el 21 de octubre 2013 el artículo: You’re doing it wrong: Demand generation http://www.forbes.com/sites/patrickspenner/2013/10/21/youre-doing-it-wrong-demand-generation/

 2 Miranda Weigler colgó el 10 de septiembre 2013 en el portal de CEB, el artículo Focus on emotions and group dynamics http://www.executiveboard.com/blogs/when-emotions-impact-a-sale/

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Indagar sin dar la cara

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Un comprador profesional antes de mostrar abiertamente que está evaluando un determinado producto o servicio, realizará bastantes indagaciones, sea a través de internet, sea también de otros modos. Es sabido que actuar de incógnito, tiene la ventaja de poder captar información de forma espontánea, sin presiones y del modo más objetivo posible. De hecho, cuando el comprador aparece y contacta con el vendedor, aquél puede haber realizado ya hasta un 60 % de su proceso de compra. Se habrá movido internamente con los usuarios dentro de su empresa y habrá recabado todo tipo de información disponible, conociendo las características y posibles deficiencias del producto y la solución de la necesidad que pretende resolver.

Hablando en el mercado profesional (B2B) desde el otro punto de vista, quien mantiene un portal de internet, sabe que infinidad de compradores  se acercan buscando información y experiencias de otros compradores, sin dar la cara. Se dice que sólo entre un 4 y un 1% se identifica y solicita un contacto personal (1). Estando la información tan a la mano, qué gana el posible comprador desvelándose al principio de su investigación. Trabaja más eficazmente en el anonimato. Al mismo tiempo, el vendedor querría estar presente y proporcionar argumentos para que su solución sea seleccionada.

¿Cómo cerrar esta brecha? Hay un software específico (hushly.com) que hace de puente entre el comprador anónimo y el vendedor anhelante.  Esta solución permite la comunicación entre comprador y vendedor de forma restringida, sin revelar el nombre del comprador, sólo su perfil que ayude a identificar mejor la solución (sector de actividad, tamaño de la empresa, propósito de la búsqueda) y transmite a los posibles vendedores las dudas que quiere resolver. Cada uno de los vendedores contactados responde individualmente las cuestiones suscitadas, sin haber podido identificar al comprador oculto.  Es una solución beneficiosa para ambos; uno conserva el incógnito y el otro se hace presente para mostar afanosamente su empresa y su solución.

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Personaje literario creado en la década de 1940 por Manuel Gago García (Valladolid 1925 – Valencia 1980)

1 Nancy Nardin el 29 de septiembre 2013, publicó un artículo en su blog Sales Productivity Blog,  titulado Why 96% of prospects remain unknown to you (and what to do about it)  http://www.smartsellingtools.com/blog/2013/09/why-96-of-prospects-remain-unknown-to-you-and-what-to-do-about-it/

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Tu cliente te quiere a ti o a tu precio

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IBM anunció que ha acordado vender sus operaciones de CRM (Customer Relation Management), que incluyen centros de operaciones de llamadas (call centers). Esta operación se anuncia como parte de su estrategia de desinversión en áreas de menos valor añadido (1). Dentro de esta estrategia se incluyen las  colocaciones realizadas en los últimos años de su división de PC’s, los sistemas de almacenamiento y los terminales de punto de venta. En otras palabras, la estrategia es salir de los mercados que pasan a ser commodities (servicios y productos indiferenciados).

La razón económica subyacente es que los productos indiferenciados y de poco valor añadido, tienden a ser considerados sólo por su precio. El mejor precio es el último factor que determinará una razón de compra. Si todas las horas de llamada de un call center son iguales entre si, como apreciar una y menospreciar otra. En este tipo de mercado como, según IBM,  es el caso de los centros de llamadas o call centers, la justificación de una preferencia es su mejor precio. Éste es posible si se alcanzan economías de escala. Se cree que a través de la concentración de proveedores se consiguen costes mejores y procesos más eficientes que posibilitan ofrecer mejores precios. IBM sale de este tipo de servicios para ponerlos en manos de un comprador especializado, que está dispuesto a conseguir economías de escala a través de la concentración de la producción (2).

Los clientes que conocen un producto o servicio y repiten su compra, pueden dividirse en dos tipos:

 

  1. los que son leales al precio, y
  2. los que son leales a la relación y al servicio que reciben (3).

 

Los primeros se marcharán si encuentran un precio más bajo. Los que aprecian el servicio y la relación estarán con nosotros mientras encuentren lo que buscan; sea la proximidad, la calidad del producto, la compatibilidad con su instalación preexistente, la asesoría incorporada, etc. Lo importante es conocer lo que buscan nuestros clientes y ser los mejores consistentemente en esa cualidad. Cuando el producto o servicio se parece a los demás de su clase, sin duda el cliente se decantará por el mejor precio. La igualación de las cualidades forzará que nuestra oferta se avenga a competir en precio o salga de ese mercado. Esto último es lo que ha hecho IBM con los servicios de CRM.  

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1 Artículo de Darryl T. Kaft publicado el 11 de septiembre 2013 en eWeek http://www.eweek.com/it-management/ibm-sells-customer-care-unit-to-synnex-for-505m.html

2 Phil Hassey  el 11 de septiembre 2013 publicó un post titulado: A Case of Leaving a Commodity Market Behind en CapioIT http://capioit.wordpress.com/2013/09/11/ibm-sells-its-crm-bpo-unit-to-synnex-a-case-of-leaving-a-commodity-market-behind/

3 Shep Hyken en el portal de su nombre, el 11 de febrero 2013 publicó un post titulado Is Your Customer Loyal to You or Your Price? Defining Your Customer Loyalty http://www.hyken.com/customer-loyalty/is-your-customer-loyal-to-you-or-your-price/

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La vanidad de las estadísticas

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Los números que estamos midiendo no son los apropiados si no conducen a mejorar los resultados de negocio (1). Es de sentido común que un vendedor de productos de alto standing no debe fijarse en los precios de la competencia, sino en la satisfacción de los compradores o en la repetición de compra de sus productos.

¿Cuántas veces confundimos la cantidad o las horas de trabajo con la efectividad o la calidad del trabajo? El éxito comercial no deriva de las veces que nos entrevistemos con un potencial comprador, sino de las acciones que a continuación de las visitas  ese comprador realiza. Si el comprador se prepara para actuar, pasando eficazmente la información a su grupo evaluador, consiguiendo aprobaciones, comparando alternativas, habrá sido una visita más eficaz que si archiva o almacena nuestros mensajes en un desván.

Un estudio reciente de Accenture  (2)  nos indica que el 65% de los compradores entrevistados, de un grupo de grandes cuentas, buscan ofertas e interacciones relevantes (3), que tengan importancia y utilidad y en segundo lugar, con un 62%, que supongan valor. Es otra manera de expresar que más que el número de ofertas o interacciones, lo que vale es lo útil e  importante.

Un ingente número de estadísticas e informes numéricos se presentan diariamente a los directores de ventas. Cuántas veces, estos informes son inservibles, porque miran al pasado. Sólo son útiles, si sirven para aprender de lo que sucedió (4). Una estadística sirve si enseña a mejorar la actuación en un próximo ciclo. Lo importante no es medir la actividad realizada, sino el valor que causó esa actividad, para aprender a mejorarla. Medir una actividad es pura vanidad; medir el valor de esa actividad es relevancia.

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Orfebre en su taller (posiblemente San Eloy) por Peter Christus (1.444-1.476) en el Met, N.Y.

1 Rob Wantland  publicó el 30 de mayo 2013 en el portal Clear Slide el post Don’t Confuse Vanity Metrics with Actionable Matrics http://blog.clearslide.com/2013/05/enterprise-sales-dont-confuse-vanity.html

2 http://themarketingautomationreport.wordpress.com/2013/05/01/free-report-from-accenture-cmo-insights/ Encuesta realizada en 2012, bajo la dirección de Brian Whipple y Baiju Shah

3 Relevancia es según el DRAE,  importancia y condición o cualidad de significación.

4 Anthony Iannarino el 18 de noviembre de 2010 publicó el post: An Autopsy Has Never Brought The Body To Life en su portal The Sales Blog; http://thesalesblog.com/blog/2010/11/18/an-autopsy-has-never-brought-the-body-back-to-life-a-note-to-the-sales-manager/

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El mercado de aplicaciones de sistemas de gestión de ventas en 2013

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En la época esperada, publicó la consultora Gartner su evaluación anual de los sistemas de gestión de ventas, conocidos como Sales Force Automation (abreviadamente, Gartner los cita por las iniciales SFA) (1). Como en ediciones pasadas (2) aparece destacada la solución de Salesforce, seguido de Microsoft Dynamics, Oracle Siebel y SAP. Todos están dentro del cuadrante de líderes.

Importantes tendencias se observan por Gartner en el mercado, en general acogiendo las nuevas tecnologías y los actuales modos de acceso y utilización de la informática. En particular los tres rasgos más destacados son:

1                 La movilidad que es actualmente imprescindible, por lo que el uso de smartphones y tablets es lugar común,  

2                 El enfoque cooperativo (también llamado social business como perspectiva hacia el exterior desde el punto de vista del cliente (3)), opuesto al enfoque hacia dentro del equipo comercial, y

3                 La ayuda a la efectividad del equipo de ventas, con preparación de configuración, ayuda en la generación de propuestas, la venta dirigida y contenidos de mensajes comerciales.

Entre los nuevos participantes, hay que fijarse en el cuadrante de operadores muy especializados (niche players), donde están:

  • Swiftpage, que adquirió de Sage, las aplicaciones ACT! y SalesLogix, integrando sus capacidades de marketing y comunicaciones con las aplicaciones de gestión de ventas, llevando al mercado los tres rasgos citado arriba.
  • Pivotal  ofrece un sistema directo de gestión clásica de CRM, basado en la tecnología de Outlook de Microsoft. Este sistema fue adquirido en 2012 a la empresa CDC Software, que entró en concurso de acreedores.
  • CRMNext que es un sistema básico, procedente de India, con presencia limitada por ahora al mercado de Asia y Oriente Medio.

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  1. El "cuadro mágico" (magic quadrant) fue publicado por Gartner el 17 de julio 2013, con la firma del analista Robert P. Desisto: http://www.gartner.com/technology/reprints.do?id=1-1HA4SNM&ct=130717&st=sb
  2. Véase en este mismo portal, nuestro artículo de 17 de agosto de 2012, con los cuadrantes de 2011 y 2012. http://efdaza.blogia.com/2012/081701-las-novedades-del-mercado-de-sistemas-de-gestion-de-ventas.php
  3. Michael Brenner en Forbes el 5 de agosto 2013 en el artículo What is Social Selling Connections and Content?: http://www.forbes.com/sites/sap/2013/05/08/what-is-social-selling-connections-and-content/

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Ni ganada ni perdida, la venta se ha pospuesto

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El competidor más exitoso en estos tiempos no es la temida empresa con la que competimos por el mismo segmento, codo con codo. Es un competidor temible, omnipresente y virtual, puesto que está en todas las situaciones (leads) y no tiene nombre ni figura. En un estudio realizado a lo largo de 2012, se reportaron como mayores competidores en las situaciones del mercado empresarial (B2B), por este orden (1):

  • La no decisión
  • El estancamiento del proceso de venta
  • Impermeabilidad de cuentas nuevas
  • "Comoditización", igualamiento o uniformidad de la oferta

Lo que resulta explicable cuando el mercado está dominado por un contundente exceso de oferta y una continuada atonía de la demanda, que a su vez genera incertidumbre por doquier, falta de financiación (2) y una continuada erosión de márgenes con un desplome de precios unitarios, no siempre compensados por igual tendencia en los costes, dado que los costes de energía se mantienen altos. En ese lánguido mercado, lo esperable es no arriesgar con nuevas soluciones, no apresurarse y buscar productos o servicios similares a los conocidos.

Debe evitarse una actitud de respuesta del vendedor que apunte a la coyuntura o a la economía para justificarse. Tampoco ayuda buscar un culpable en la empresa compradora,  que por tener una situación delicada debe retrasar la compra. Todo lo que es externo, está generalmente fuera de nuestro alcance.  La mejor actitud del vendedor es mantener la confianza (3) y analizar sosegadamente si la falta de decisión también tiene un coste para el comprador. Cada situación de venta tiene unos actores diferentes con sus valores y criterios; sobre los que hay que actuar para vencer la indecisión o la falta de tracción del proceso de compra (4).

Se dice que no hacer nada, ya es una decisión. También se dice que quien espera, pierde. El inversor Warren Buffett dijo una vez que “hay que ser codicioso cuando los demás son miedosos y miedoso cuando los demás son codiciosos”. Mirando la realidad con cierta perspectiva, se hace verdadera aquella máxima de que hay que comprar al son del cañón y vender al son de violín; aludiendo a los periodos de turbulencia que es cuando hay que buscar soluciones innovadoras y optar por soluciones plácidas en época de calma.

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Foto: Un remanso o embalse del agua del río Júcar, a su paso por Alarcón (Cuenca)

1 Steve W Martin en el blog Heavy Hitter Sales publicó el 7 de abril 2013 el artículo: Study Reveals Why B2B Salespeople Lose Deals http://heavyhittersales.typepad.com/heavy_hitter_sales_sales_/2013/04/study-reveals-why-b2b-salespeople-lose-deals-.html

2 Joel McCabe el 27 de octubre 2012 en el portal Sales Benchmark Index publicó el artículo: Win, Lose or Draw http://www.salesbenchmarkindex.com/bid/91346/Win-Lose-or-Draw-360-Degree-View-of-Sales

3 Mark Hunter en su espacio The Sales Hunter, tiene el artículo: Why Buyers Love To Delay Buying http://thesaleshunter.com/resources/articles/purchasing-departments-and-buyers/why-buyers-love-to-delay-buying/

4 Taylor Mitchell en el blog CEB Sales Leadership Council publicó el post Why Your Customers Don’t Care el 2 de abril 2013: http://www.executiveboard.com/sales-blog/why-your-customers-dont-care/

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360 grados de investigación para mejorar la eficiencia de las ventas

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Las encuestas realizadas por IDC, indican consistentemente que sólo una mitad de las grandes empresas realizan estudios de las causas de las operaciones ganadas o perdidas. Exactamente el 55% de las empresas encuestadas tiene un programa determinado; pero no sería tan alto el número de empresas que están satisfechas con el mismo (1). Idealmente un programa de revisión "ganado-perdido" debe

               A – estar regido por una cultura de investigación de hechos frente a un sistema de búsqueda de culpables (fact-finding vs. fault-finding)

               B – estar orientado a buscar las causas raíces y a recomendar acciones correctoras, y

               C – llegar hasta investigar con el comprador o cliente, su punto de vista; no quedándose sólo en las opiniones del equipo comercial.

Quien organice un programa con este propósito, tendrá la fuerte presión de hacerlo con herramientas internas; para saber algo sin gastar mucho en el esfuerzo. Sin embargo, los testimonios indican que por muy transparente que sea el análisis interno; hasta que no se llega al comprador no se conocen las verdaderas causas. El hábito o la inercia llevarán a justificar lo hecho y aceptar cualquier impresión como prueba concluyente (2). La realidad puede ser amarga y sólo suele ser servida desde fuera.

Son enormes las ventajas de conocer qué funciona y qué es superfluo en una acción comercial, pues a través del análisis ganado-perdido se mejora el coste y la eficiencia del esfuerzo de ventas, desde las herramientas hasta las habilidades del equipo de ventas, y también mejorar toda la función predictiva (forecast), tan importante para tener una eficiente tesorería y un programa de producción optimizado (3).

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1)      Michael Gerard el 14 de febrero 2013,  en el blog de IDC llamado Sales Productivity con el título Do you leverage win-loss analysis to improve sales productivity?  http://blog.salesadvisorypractice.com/2013/02/do-you-leverage-win-loss-analysis-to.html

2)      Joel McCabe publicó el 27 de octubre 2012 el post: Win, lose or draw – 360 Degree View of Sales en el blog Sales & Marketing Effectiveness de Sales Benchmark Index
http://www.salesbenchmarkindex.com/bid/91346/Win-Lose-or-Draw-360-Degree-View-of-Sales

3)      En este cuaderno el artículo: La revisión ganado-perdido; de 20 de octubre de 2010  http://efdaza.blogia.com/2010/102001-la-revision-ganado-perdido.php

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La resistencia al cambio

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La vida,  igual que la marcha de las empresas, conlleva un cambio permanente e inevitable. A nosotros nos corresponde contribuir a que el cambio resulte beneficioso y evitar que suponga una situación de angustia o temor.

En toda situación de cambio en  la vida empresarial,  encontraremos cierta resistencia derivada del desconocimiento que nos trae el futuro. La dirección debe ejercer su liderazgo para convertir la resistencia en contribución para que los beneficios esperados afloren cuando la situación de incertidumbre se convierta en clara aceptación. En momentos de cambio,  el objetivo debe ser maximizar los beneficios esperados con la transformación y minimizar el impacto o los inconvenientes de la adaptación a la nueva situación (1).

Un cambio tan natural en estos tiempos como pasar de usar una tecnología de smartphone a  otra, nos ilustra como una compra puede ser asumida positivamente (2). Un usuario publicó su temor al cambio, su serena decisión y por último, su visión positiva para beneficiarse como ventaja competitiva de la nueva herramienta. Ese usuario nos da cinco consejos para sobrellevar la transición y convertirla en oportunidad:

  • Enfrentarse al cambio de cara
  • Hacerse con una guía
  • Prescindir del espejo retrovisor
  • Mantener el buen humor
  • Celebrar los logros parciales

En una compra a gran escala, donde esté involucrada una sección de la empresa, o toda ella, se pueden aplicar estos consejos, mutatis mutandis, añadiendo además la necesidad de mantener una franca comunicación sobre los fines y propósitos del cambio. Así todos los que tienen que ejecutar el cambio, contribuirán abiertamente y los que deben sufrirlo de forma pasiva, no se vean afrentados por el cambio, aunque realmente suponga un inconveniente para ellos.

Decía Peter Drucker que "el mayor peligro en tiempos de inestabilidad no es la desestabilización; es actuar con la lógica del pasado (3)".

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1 Rosabeth Moss Kanter en HBR Blog el 25 de septiembre 2012 publicó el post Ten Reasons People Resist Change  http://blogs.hbr.org/kanter/2012/09/ten-reasons-people-resist-chang.html 

2 Kevin Daum en Inc el 14 de diciembre 2012 el artículo Handle Change Like a Yoga Master  http://www.inc.com/kevin-daum/handle-change-like-a-yoga-master.html

3 The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence; it is to act with yesterday’s logic. http://amiquote.tumblr.com/post/6762585320/the-greatest-danger-in-times-of-turbulence-is 

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Necesita aprobación

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La necesidad de aprobación es uno de los más graves errores que pueden afectar al proceso de ventas. Surge de forma imprevista cuando la oportunidad no ha estado bien cualificada y posiblemente  el proceso de venta se está ejecutado ante quién no tiene poder de decisión (1).

Para detectar a tiempo esta objeción, conviene, en las preguntas iniciales de cualificación,  indagar si junto con nuestro interlocutor se requiere la aprobación de alguien más. Si la respuesta es negativa y es verídica, tendremos delante al interlocutor necesario. Si la respuesta es negativa y falsa; puede estar motivada por una posición presuntuosa de nuestro interlocutor que debemos desentrañar, a través de preguntas abiertas (las que se hacen con pronombres interrogativos).

Si la respuesta es que sí se requiere aprobación superior, se debe preguntar primero, que si fuese por nuestro interlocutor, la compra sería un hecho. Si conseguimos la aprobación del interlocutor tendremos un asociado comprometido de nuestro lado (2). También hay que preguntar si el superior rechazase la compra, cuál sería el siguiente paso; de esta manera se cualifica perfectamente la situación y se conoce el grado de compromiso que nuestro interlocutor está asumiendo.

En segundo lugar, hay que saber en qué concepto y por qué se requiere la aprobación. Puede ser una cuestión económica (compras por encima de tal cantidad), por una cuestión técnica (compatibilidad, literalidad del contrato, etc.), o por una cuestión de política de empresa o razones de estrategia. Si tenemos una clara razón de la causa de la aprobación, podemos enfocar los argumentos hacia las posibles pegas que vengan de cada lado. También ayudan estas preguntas a desenmascarar una negativa, por ejemplo, si el interlocutor tiene efectivamente poder, pero no quiere aparecer como responsable, por razones tácticas para cerrar suavemente un proceso que no desea continuar.

Idealmente, se debe intentar escalar la aprobación en el acto. Puede suceder que ese superior, esté disponible y recibirá mejor las explicaciones nuestras que las de un intermediario. Debemos intentar presentar la solución a quien aprueba, pues es irrealista que nuestro interlocutor, incluso comprometido, haga una buena presentación de nuestra solución. Si la vía está cerrada, queda ayudar a nuestro interlocutor para que presente favorablemente con los mejores argumentos disponibles.

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1 Al Turrisi en el blog de Turrisi & Associates el 21 de febrero 2013 con el título How to increase your productivity by 35% http://www.turrisiassociates.com/blog/tabid/72214/bid/95753/How-to-Increase-Your-Productivity-by-35.aspx

2 Paul Cherry en el blog Performance Based Results con el título Sales Questions To Ask Prospects That Get Through To Their Bosses http://www.evancarmichael.com/Sales/618/Sales-Questions-To-Ask-Prospects-That-Get-Through-To-Their-Bosses.html

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¿Cómo conseguir promotores eficaces?

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Un estudio de Nielsen en 56 paises llevado a cabo en 2011, revela que el 92 % de los consumidores encuestados confía más en amigos y parientes que en ninguna otra recomendación y en segundo lugar se fía de los comentarios de extraños en las redes sociales (1).

Es por ello, que los especialistas de marketing, dejaron de medir valores objetivos como cuantas veces aparece la marca citada a fijarse y provocar comentarios positivos y recomendaciones de clientes. Las empresas recomendadas pueden provocar y agradecer estos comentarios mediante inocuas cartas de agradecimiento, para fomentar el uso continuado de la marca o a través de descuentos, cupones u otras medidas de fidelización como anticipación de lanzamientos, ventanas de exclusividad, pruebas de versiones “beta” anteriores al lanzamiento, entre otras (2). Sabiendo que hay una alta coincidencia en apreciar como peligrosa la política de pagar (literalmente) por recomendaciones, pues si el público sospecha que hay remuneración, la acción no tendrá más valor que el que tiene la publicidad clásica, donde todos saben que los modelos, como los actores,  interpretan un papel.

La promoción más eficaz es la que realizan los voluntarios apasionados por los beneficios de la marca, que se sienten líderes difundiendo las cualidades de un producto del que están plenamente convencidos.

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1                    Judith Aquino en Destination CRM de enero 2013 publicó el artículo Boost Brand Advocates and Social Media Influencers http://www.destinationcrm.com/Articles/Editorial/Magazine-Features/Boost-Brand-Advocates-and-Social-Media-Influencers-86675.aspx

2                    Amanda Saint en el blog B2B Marketing publicó el artículo Social Media: Brand Advocates in B2B http://www.b2bmarketing.net/knowledgebank/social-media-marketing/features/social-media-brand-advocates-b2b

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Promotores de la marca (Brand advocates)

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Dado que los compradores confían más en gente similar que en los representantes del fabricante o del distribuidor, hay una atención especial para hacer que los ya clientes, hablen de nuestra solución o producto y actúen como genuinos  promotores (1). El objetivo es hacer de los clientes,  promotores.

La proliferación de las redes sociales y la facilidad para expresar gratuita y públicamente opiniones profesionales a través de medios como los blogs personales y otros,  supone una oportunidad que a largo plazo ningún fabricante o canal de venta, va a desaprovechar.

El comprador puede irradiar su proceso de compra antes de decidirse, pero es más dado a difundir su opinión después de la compra y relatará su experiencia, la satisfacción de su adquisición y como ésta cumple o excede sus expectativas. En este crítico momento, el vendedor intentará que el entusiasmo o el ardor de la compra se convierta de modo altruista en una herramienta de promoción. Bien ayudándole, o bien animándole, a expresar su complacencia públicamente, para que  impulse a otros indecisos a seguir su mismo camino y también compren. Aunque la ayuda puede ser también onerosa (2), lo más habitual es que sea sólo parcialmente onerosa para el vendedor, como tener acceso preferente a nuevos productos, soporte técnico o beneficiarse de condiciones especiales, como mejores plazos de entrega. Es la alegría de la compra lo que empuja al promotor de la marca a expresar su satisfacción.

Esta tendencia de llegar a los clientes a través de otros compradores , se observa tanto en el mercado de consumo como en el profesional, cada uno con sus herramientas y en sus foros. En el mercado particular, será importante que el promotor de la marca, sea un personaje público o que derroche cualidades asimilables al presunto cliente. En el mercado profesional será crucial que el promotor sea una empresa comparable al cliente objetivo, con prestigio dentro del segmento industrial  y se expresará en un foro adecuado, sea de modo estructurado o de forma espontánea.

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Imagen: Blackberry, es una marca de RIM (Research In Motion)

1 Maria Winans,  publicó el 13 de enero 2012 el blog Are You a Brand Advocate?  en el sitio Smarter Commerce, de IBM http://www.smartercommerceblog.com/commerce/2013/01/14/are-you-a-brand-advocate/

2 Zabanga Marketing publicó el 17 de enero 2012 un artículo en su web sobre Marketing Viral, con ejemplos de MCI, Unilever (jabón Dove) y Amazon http://www.zabanga.info/viral-marketing/how-to-drive-brand-advocacy.html  

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El recorrido del comprador

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Las encuestas cuantifican en un 57 % el camino andado por un comprador medio antes de entrar en contacto con el vendedor (1). Si ese es el escenario habitual de los mercados en que operamos, es evidente que nuestra influencia como vendedores es muy limitada; ya sólo se puede intervenir en una tercera parte del proceso de decisión, lo que puede ser poco  y tarde en el caso de que la preferencia se incline hacia soluciones distintas a la nuestra o hacia nuestra solución adquirida de medios distintos al nuestro.   Como particulares conseguimos mucha información de modo más cómodo y eficiente utilizando herramientas de búsqueda electrónica de información en autoservicio, como por ejemplo para confirmar un vuelo o comprobar el estado de una cuenta bancaria. Igualmente la información sobre productos y servicios, la obtienen nuestros potenciales compradores indagando autónomamente en la red (2). Además de la publicidad tradicional que es costosa y tiene a dejar mensajes efímeros, es preciso facilitar el acceso en internet a información de producto, de sus ventajas, de la  satisfacción de los usuarios, etc., para que el posible comprador pueda,  sin ayuda,  completar su estudio y avanzar en su toma de decisión.  Cuando el comprador se relacione con nosotros, querremos mantenernos en contacto (3) y tendremos que ayudarle y guiarle a hacer ese  47% del recorrido hasta la toma definitiva de la decisión. El camino por recorrer es corto y hay quien dice que en su ámbito de actuación es aún más corto y al entrar en contacto comprador y vendedor, ya sólo queda por recorrer un 30% hasta la toma de la decisión (4).  

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Buque-escuela Juan Sebastián Elcano, subiendo por las jarcias de popa. Fotografía acreditada por el Ministerio de Defensa de España.

1                    Scott Gruher el 1 de noviembre 2012 en el blog Sales Benchmark Index publicó el artículo Is 57 % Your’s  Buyer Number?                 http://www.salesbenchmarkindex.com/bid/91415/Is-57-Your-Buyer-s-Number

2                    Brad Power en HBR Blog  Network el 30 de octubre 2012 en el artículo The Next Wave  of Process Strategy http://blogs.hbr.org/cs/2012/10/when_it_comes_to_operational.html?

3                    Melina Abbott en septiembre de 2012 en el sitio de su nombre, publicó el articulo How to ensure that customers think of you when they are ready to buy? http://www.melinaabbott.com/how-to-know-your-customer/how-to-ensure-customers-think-of-you-when-they-are-ready-to-buy/

4                     Eric Berridge, CEO y cofundador de la consultora Bluewolf en la reunión de Sales 2.0 de San Francisco de 2011

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Las novedades del mercado de sistemas de gestión de ventas

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El mercado de sistemas de automatización y gestión de ventas  (Sales Force Automation o abreviadamente, SFA) sigue estando liderado por los tres proveedores punteros, que son: Salesforce,  Microsoft Dynamics y  Oracle Siebel, con dos novedades que resaltar.  La primera es que el liderazgo de Salesforce se consolida y la segunda es la entrada en el grupo de líderes de SAP  AG, el proveedor de servicios y software de gestión con sede social en  Walldorf (Alemania) (1).

Según Gartner (2), la demanda  sigue  caracterizada por

 1) la necesidad de gozar de acceso móvil a las aplicaciones on-line (mediante el uso integrado de dispositivos como smartphone) y

 2) tener  financiación a través de sistemas de pago graduales y periódicos; por ejemplo con facilidades como SaaS (software as a service).

Actualmente  el mercado busca además de modo creciente la faceta de mostrar la productividad de las acciones de ventas. 

Como dijimos en los comentarios anteriores referidos al cuadrante mágico de 2010 y 2009, las valoraciones que realiza Gartner tienen mucho predicamento y excelente cobertura mediática,  apantallada por la propia amplificación de los proveedores destacados y sus usuarios, pero no pueden substituir a la propia valoración de cada caso particular, con sus necesidades y limitaciones irrepetibles.  

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1  Nota de Prensa http://www.sap.com/news-reader/index.epx?pressid=19395

2 Con la firma de Robert P. Desisto,  el 18 de julio 2012 publicó Gartner la acostumbrada evaluación anual de proveedores de sistemas de automatización de ventas (Sales Force Automation, SFA), conocida como Magic Quadrant  http://www.gartner.com/id=2085915

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Prototipo de comprador (Buyer Persona)

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Se está imponiendo como práctica de marketing, la descripción precisa del prototipo* de comprador. Ésta es la descripción de un comprador paradigmático, como un ideal o modelo,  que contiene las características del segmento de mercado donde queremos vender (1). De esta manera se desarrollan las acciones comerciales con una imagen más concreta de sus necesidades y razones de compra (2). El comprador prototípico es una destilación del mercado; por el contrario, no es un conjunto de características desarrolladas a partir de la cualidades del producto que queremos promocionar. Este cliente idealizado es más que  un perfil real de clientes, es mejor que la media aritmética de unos cuantos clientes conocidos, puesto que ese perfil  medio es un cliente presente, real  y palpable;  mientras que  el cliente prototípico es más profundo y  extraído del futuro del mercado, de las tendencias.  


Si poner caras a los compradores (3) ayuda a navegar a través del proceso de venta, el idealizar los compradores a través del ejercicio de construir un comprador prototípico sirve para realizar mejor toda la completa labor comercial, desde el desarrollo hasta el servicio post-venta.


Este ejercicio es una medida práctica para ajustar los productos, para pulir el marketing y buscar los canales que mejor se adaptan al segmento de mercado a que aspiramos llegar. La segmentación es la esencia de la ciencia de marketing, pues no es eficiente dar a todos lo mismo. Consecuencia de esa segmentación teórica es el concepto del comprador prototípico (buyer persona) (4). Mientras más se conozca a ese cliente objetivo, que es la diana de nuestra acción comercial, más eficaz será nuestra venta.


La descripción del comprador prototípico nos hablará sobre (5)
-  Qué necesidad quiere satisfacer.
-  Cómo quiere realizarla. ¿Qué canal de adquisición ? ¿Qué tipo  de relación: en compra, en alquiler, haciéndolo internamente o a través de una externalización, etc.?
- Cómo ordenará las distintas posibilidades u ofertas. ¿Cuáles son los criterios de decisión?
-  Qué coste puede sufragar. ¿Qué liquidez tiene disponible y cómo acceder a los medios de pago?
- Qué duración del producto o servicio. ¿Es un bien de temporada, de complemento de otro bien mientras éste dure  o es un producto o servicio permanente?

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* Prototipo.   DRAE: 2. m. Ejemplar más perfecto y modelo de una virtud, vicio o cualidad.
(1)    Karen  Goldfarb el 16 de noviembre 2011 en el blog WSI Gigital Marketing Solutions el post Buyer Persona Overview http://wsiebusiness.co.uk/buyer-persona-part-1/
(2)    Jeremy Victor el 13 de agosto de 2010 en el espacio de BPMA publicó el artículo Buyer Personas: Where and (How!) to Start http://www.bostonproducts.org/?page=BuyerPersona
(3)    Dave Brock el 28 de diciembre de 2011 en Customer Think publicó el artículo Putting A face To Our Customers  http://www.customerthink.com/blog/putting_a_face_to_our_customers
(4)    Brian Zimmerman publicó el 22 de diciembre 2011 en el blog Open View el artículo Due Diligence: Do You Really Know Your Buyer Personas? http://blog.openviewpartners.com/vc-due-diligence-do-you-really-know-your-buyer-personas/  
(5)    Jeff  Ogden el 3 de mayo de 2011 publicó el post Using Buyer Personas in B2b Marketing en el blog Fearless Competitor  http://fearlesscompetitor.com/2011/05/03/using-buyer-personas-in-b2b-marketing/

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Los canales de venta

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Los canales de venta  (go to market) de un producto conectan la empresa con sus compradores y  usuarios finales, desde que termina su fabricación hasta los últimos contactos con éstos,  para que lo adquieran con comodidad y a un coste razonable (1).  

Se distinguen tres fases en la gestión de cada canal de venta: diseño (mapping), construcción (editing) y alineación (aligning and influencing) (2), para que el producto llegue al mercado con ventaja de presencia y de coste de distribución sobre los competidores. Distintos son los canales a utilizar para la distribución de cada tipo de producto, piénsese en las diferencias del mercado de consumo y el de empresas. Desde los automóviles a los jabones, de ordenadores a productos de alimentación. Por ejemplo, los automóviles son generalmente  distribuidos a través de concesionarios abanderados en exclusiva por  una marca, donde el caudal de venta exige un mínimo para la supervivencia y en un escenario diferente, los productos alimentarios se venden en establecimientos generalistas aptos para surtir productos de pequeño valor y alta rotación.  

La elección del canal es consecuencia directa de la estrategia de negocio (3); dado que en la elección del canal de venta tiene primacía el objetivo principal de generar una ventaja competitiva para ganar en el mercado en que se está presente. Pero como las actividades y las mediciones relacionadas de las acciones de go-to-market son onerosas, hay que empezar con el conocimiento del mercado y el cliente objetivo para diseñar los canales que mejoren el coste del proceso de ventas y faciliten la venta más eficaz.

En un modelo explicitado por el consultor Gartner, un proveedor de productos o servicios de tecnología para un centro de proceso de datos, puede elegir hasta seis envoltorios para presentar su oferta, que no tienen que ser excluyentes ni secuenciales:

-      Proveedor especialista

-      Proveedor extensivo de diversos productos (algunos adquiridos ad-hoc)

-      Proveedor principal asociado a proveedores alternativos

-      Proveedor de soluciones integradas

-      Proveedor simultáneo de productos y soluciones a elegir; y

-      Ofertante de servicios (cobro por uso o en alquiler) (4)

La actividad de los canales comerciales afecta a varias funciones del organigrama, como son el marketing de producto, la política de comunicación y la ejecución de ventas. Su alineamiento es crucial por lo que en esta materia,  la claridad sobre quién es el responsable de ejecutar, quién el aprobador final, quién debe ser consultado y quién sólo informado (matriz RACI) es capital para conseguir un proceso de ventas eficaz.

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(1)    Bob Apollo  el 31 de mayo 2011 en su blog Inflexion Point el post 12 Key Questions Your Go-to-market Model Needs to Address http://www.inflexion-point.com/Blog/bid/62864/12-Key-Questions-Your-Go-to-Market-Model-Needs-to-Address

(2)    V. Kasturi  Rangan entrevistado el 26 de Julio 2006 en HBS Working Knowledge y publicado como The Strategic Way to Go to Market  http://hbswk.hbs.edu/item/5459.html

(3)    Mike Smart el 21 de noviembre 2011 publicó en el blog  On Product Management el artículo How to Structure an Effective Go-to-market Process ? http://onproductmanagement.net/2011/11/21/how-to-structure-an-effective-go-to-market-process/

(4)    IT News Online (12-12-2011) Gartner Identifies 6 Ways Providers Can Go To Market in The Data Center  http://www.itnewsonline.com/news/Gartner-Identifies-6-Ways-Providers-Can-Go-to-Market-in-the-Data-Center/25636/8/3

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Participación en el gasto del cliente

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El volumen de gasto del cliente es una conjetura que hace todo vendedor ante su cliente. Sin embargo, no debe quedarse al nivel de suposición puesto que es un dato necesario para saber cómo es de estratégico el producto que se oferta, qué tipo de proceso va a seguir la venta, y en fin, cómo será de rápida la decisión (1). Lamentablemente en ocasiones nuestro juicio se queda en conjetura, no tenemos el dato real porque no se pregunta o porque no se confía en la veracidad de la respuesta. 

Sabiendo, o suponiendo con cierto grado de aproximación,  el volumen de gasto, inmediatamente podemos calcular nuestra participación en ese total gasto (wallet share). Este dato nos indica cuánto dedicará el cliente a nuestra oferta; es un valor medible, objetivo.  De esta manera adaptaremos nuestro plan de acción y podremos poner en marcha una estrategia de cultivo de cuenta (farmer), para acrecer la consideración que tiene nuestro cliente sobre nuestra contribución. Además si la participación en el gasto del cliente es considerado en una escala de tiempo, sabremos si, periodo a periodo, ganamos o perdemos frente a la competencia.

Las acciones de cultivo de la clientela son menos onerosas que las de captación (2). Son acciones naturales. Son consecuencia de mantener una buena relación con la clientela. Estas acciones aumentan nuestras ventas sin necesidad de aumentar el número de clientes (3). Sea en el mercado de consumo como en el de empresas,  satisfacer y encantar al cliente convierte la venta en repetitiva. No es moda o tendencia, es lo que todo vendedor debe hacer siempre.

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(1)    Anthony Iannarino el 19 de septiembre 2011 en The Sales Blog publicó How And Why To Ask Your Dream Client How Much They Spend http://thesalesblog.com/2011/09/how-and-why-to-ask-your-dream-client-how-much-they-spend/ 

(2)    Gavriel Shaw  en su blog publicó el post Focus On Wallet Share, Not  New Customers http://www.gavrielshaw.com/zon/focus-on-wallet-share-not-new-customers-for-more-profitable-business-growth/

(3)    Asir Analytics el 31 de Julio 2011 en su URL publicó el artículo Share of Wallet or Market Share http://blog.astiranalytics.com/2011/07/31/share-of-wallet-or-market-share/

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Cultivar la lista de presuntos

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Successful investing is anticipating the anticipations of others – Una buena inversion se anticipa a las anticipaciones de los demás  (John Maynard Keynes)

 

Desarrollar presuntos (lead nurturing) es una especialidad de marketing consistente en hacerles llegar contenidos de valor para que nuestra solución sea la preferida, aun antes de iniciarse el proceso de compra, que comienza porque el tiempo haya hecho patente la necesidad o se posean ya  los medios económicos y humanos para realizar la compra. Contenidos, en este contexto, son informaciones, noticias, anuncios, testimonios, casos reales o figurados y en definitiva, son argumentos que refuercen una idea.

No deja de ser un acto de fortuna el acertar cuando nos dirigimos a potencial cliente, que sea precisamente  en el momento en que éste va a dirigirse al mercado, para adquirir un producto como el nuestro (1). Si no es el momento,  podemos optar por despedirnos del interlocutor y pedirle que se acuerde de nosotros cuando esté listo. Sin embargo, hay métodos más eficaces,  desde luego más recomendados. Consistirán en conseguir generar confianza en nuestra marca, para que sea tomada como decisiva para satisfacer la necesidad; de modo que llegado el momento de acometer la compra, seamos la mejor de las soluciones candidatas y a la postre,  la preferida.

Para que el desarrollo de presuntos clientes sea eficaz, debe contar con las siguientes características (2):

-          Selectivo. Los sistemas de automación de marketing (marketing automation) permiten focalizar los impactos con contenidos a distintos tipos de presuntos. De modo que hay candidatos más interesados en un aspecto que otro de la solución. Un argumento a considerar es cuantificar el grado de madurez (ripe) del presunto para proporcionar distintos contenidos, matizando la calidad y coste.

-          Perseverante. Si la decisión de compra se ha aplazado, no será esperable que mediante un impacto al presunto, se desenganche el proceso; será necesario perseverar. En otro contexto, hay informes de empresas de ventas telefónicas que hablan de 9 toques para convertir un presunto en cliente (en los 9 toques coinciden Josiane Feigon, CEO de Tele Smart Communications  y Trish Bertuzzi, Presidenta de The Bridge Group)

-          Valioso. El presunto estará madurando su decisión y confiando más y más en nuestra marca si los contenidos le son útiles (por el material que contiene y por los ejemplos o situaciones que recrea). Debe suscitarse interés en nuestra solución  antes que en nuestra marca.

-          Multicanal. Sin agobiar, será preferible ofrecer los contenidos a través de distintos medios y en distintos momentos, para facilitar al presunto hacerse con ellos.

-          Enfocado hacia el usuario. El cultivo de presuntos debe entrar en el examen de la necesidad que el presunto querrá satisfacer, no se queda en la herramienta de enviar correos o invitar a un acto promocional. La acción será eficaz si tiene como objetivo el fondo,  no el medio de lograrlo (3).

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(1)    Anthony Iannarino  el 5 de septiembre 2011 en The Sales Blog el articulo Calling Your Shots   http://thesalesblog.com/2011/09/calling-your-shots/

(2)    Henry Bruce el 1 de diciembre 2010 como huésped en el blog  Inside Sales Expert publicó el artículo Lead Nurturing Is Coming to Age But Where to Start? http://blog.bridgegroupinc.com/blog/tabid/47760/bid/29569/Lead-Nurturing-is-Coming-of-Age-But-Where-to-Start.aspx

(3)    Adam Needles  en el blog Left Brain DGA el 17 de septiembre 2001 el artículo Has Marketing Automation Moved Us Ay Closer to Enabling Buyer-Centric B2B Demand Generation? http://www.leftbraindga.com/blog/2011/09/17/post-dreamforce-2011-has-marketing-automation-moved-us-any-closer-to-enabling-buyer-centric-b2b-demand-generation

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La nueva cancha de ventas

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La cantidad de información disponible ha llevado a la venta a realizarse en un nuevo terreno. La cancha donde se encuentran comprador y vendedor no es ya la clásica. Aquella donde el comprador tiene una necesidad sentida, a veces,  de forma difusa y el vendedor sabe definir propiamente el problema  y es el único que conoce lo que posee el mercado para resolverlo (1).

Con toda la información disponible al alcance de una pregunta de buscador, el comprador inicia el proceso de compra sin la más mínima participación de los posibles vendedores (2).  El comprador se documenta sobre la disponibilidad de soluciones al problema que quiere resolver, consigue un repertorio de posibles ofertantes, incluso indaga sobre testimonios de usuarios (customer experience) y la reputación de servicio que tienen sus potenciales vendedores.

Realmente el comprador actual posee  más información que nunca y él marca el ritmo de la venta. Generalmente cuando acude al vendedor, ya no necesita recibir de nuevo un baño de información, sino que acude en busca de detalles que eliminen dudas, más emocionales que técnicas. Serán cuestiones relativas a cómo fue acogida la solución en otros usuarios, qué problemas de arranque conlleva la solución, qué errores de implantación deben evitarse, etc. El comprador informado lo que más aprecia es recibir ayuda sobre cómo despejar el temor a lo desconocido.

Es en la cancha de la confianza donde se desarrolla la venta. El comprador busca que la compra sea exitosa, para lo que requiere que el vendedor confirme que la decisión que se dispone a tomar es correcta. Espera recibir de su vendedor argumentos que eliminen la ansiedad de la nueva situación (3).

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Imagen: Futbolín diseñado por Louis Vuitton 

(1)    Bob Apollo el 14 de julio 2011 publicó el post The Information Arms Race Between B2B Buyers and Sellers en el blog Inflexion Point http://www.inflexion-point.com/blog/bid/66536/the-information-arms-race-between-b2b-buyers-and-sellers

(2)    Barry Cohen el 24 de Julio 2011 en su blog publicó el artículo Is your B2B sales process tightly integrated with your web presence?  http://www.barrycohen.org/?p=106

(3)    Joel York en el post The New Breed of B2B Buyer el 12 de Julio 2011 en el blog Chaotic Flow; http://chaotic-flow.com/b2b-sales-the-new-breed-of-b2b-buyer-series-part-3/

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Externalizar la acción de ventas

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Si aceptamos que la acción de ventas tiene dos fases: la captación y la ejecución;  lo habitual es externalizar la fase de captación, aunque  existen situaciones en que es aconsejable externalizar por completo toda la función de ventas, como veremos.

La consultoría o el soporte de operaciones de ventas son también candidatos de externalización, pues requieren una profesionalidad que se encuentra más en especialistas. que dentro de organizaciones de menos recorrido profesional.

La  fase de captación de oportunidades es frecuentemente objeto de externalización pues requiere eficaces y sofisticadas herramientas de procesamiento de datos y comunicación (1). Previamente a la captación propiamente dicha, se debe coordinar la estrategia de la compañía con los operadores externos, pues para captar clientes es imperativo tener una estrategia de marketing bien estructurada y conocida por el telemarketer, para posteriormente utilizar toda la información generada para llevar a cabo la venta propiamente dicha sin retenciones, obstáculos ni desecho. Cualquier actividad que se encargue debe ser bien sopesada y acompañada de acciones propias que impidan actuar ineficazmente tanto el contratado como nosotros (2).

Además de la externalización mendiante el encargo del servicio comercial a una empresa independiente (outsourcing) pero manteniendo la titularidad del proceso, hay otras externalizaciones consistentes en pasar la responsabilidad de la comercialización a otros, sean: minoristas, instaladores, distribuidores etc. que acometen esa labor bajo su responsabilidad y sus términos y condiciones.  En este artículo en adelante, nos referiremos exclusivamente al outsourcing.

La lógica enseña que se deben mantener, dentro de la organización, aquellas funciones que constituyen el núcleo de la empresa, las que constituye su razón de ser. Un criterio menos compartido es que no se deben externalizar aquellas funciones que sean responsables de la generación de negocio; pero hay circunstancias que también apoyan encargar la ejecución de la venta propiamente dicha,  a compañías especializadas. ¿Porqué no externalizar lo que otros hacen más eficientemente,  o si nos consiguen ventas allí donde nosotros no llegamos?  Se citan entre otras, algunas situaciones en que es aconsejable externalizar. Así afloran estas ventajas:

  • Rapidez de arranque, evitando los gastos y riesgos de reclutamiento,  incorporación,  implantación y formación de la fuerza de ventas propia. Esto es, si tenemos un producto o servicio listo pero carecemos del equipo comercial y la infraestructura desplegada geográficamente.
  • Flexibilidad en el despliegue y cobertura, llegando a más áreas, incluso allí donde la concentración de la clientela y la demanda sea escasa o insuficiente para sostener provechosamente una fuerza propia. Esto es, si nuestro producto o servicio tiene un valor  tal que no sería económico para mantener una fuerza comercial dedicada y conviene generar economías de escala.
  • Habilitación de vendedores y su gestión profesional. En este caso, sería recomendable cuando nuestro producto o servicio requiere un equipo comercial altamente preparado y motivado y nosotros por razones de tiempo o de coste no podemos aportar esos requerimientos.
  • Conversión del coste de ventas en coste variable en función de resultados o para un tratamiento como contrato mercantil de los recursos humanos. Cuando razones de sistema fiscal o laboral aconsejen esas ventajas y flexibilidad.

Lo más peculiar del outsourcing es que se consigue ganar flexibilidad y cobertura sin comprometer tiempo ni recursos propios, por lo que una solución de este tipo puede coincidir con una estructura propia dedicada;  por ejemplo, se puede tener una fuerza comercial coincidente con una externalizada así por ejemplo, separando y distinguiendo áreas geográficas para unos y otros, tipos de clientes (grandes o pequeños), tipos de soluciones (con o sin montaje,  engarzado con otros productos o aisladamente), etc (3).

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(1)    Dan Mc Dade el 27 de junio 2011 en el post Outsourcing Lead Generation publicado en el blog Point Clear http://blog.pointclear.com/blog/bid/59383/Outsourcing-Lead-Generation-A-CMO-s-Perspective

(2)    Richard White el 11 de junio 2011 en su blog The Accidental Salesman publicó 5 Things To Do Before Outsourcing Your Telemarketing http://www.theaccidentalsalesman.com/generating-sales-leads/5-things-to-do-before-outsourcing-your-telemarketing/

(3)    Mark Gilmore  el 11 de abril 2011 en el post Outsourcing  Sales publicado en el blog Gilmore Lewis Business Accelerators http://www.gilmorelewis.com/gl-blog/2011/4/11/outsourcing-sales.html

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Vender con ayuda de nuevas herramientas

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Como internet facilita el acceso a la información, el comprador ya no está obligado a recibir los detalles necesarios en los que se interesa a través de un vendedor de forma directa. La informática ha hecho, en cierto modo, irrelevante el lenguaje tradicional de la venta (1). La actividad de venta ha cambiado y seguirá cambiando a consecuencia de nuevas tecnologías, pero estas  no reemplazan la labor básica del vendedor,  sino que vienen para ayudar a que su actuación sea más productiva. La misión de la nueva tecnología no es substituir al vendedor. La tecnología sirve mejor la información y  favorece la comunicación en los dos sentidos, para que el vendedor componga más eficazmente la propuesta de valor que el cliente desea (2).

El vendedor debe estar dispuesto a encontrar a sus clientes donde y como estos deseen; normalmente ya no será siempre presencialmente, sino que podrá ser on-line, a través de teléfono en multiconferencia, mensajería,  video-conferencia y por otros medios; estas vías facilitan de manera espectacular el alcance de nuestras propuestas de valor, ahorrando gastos de desplazamiento y multiplicando el tiempo disponible; así como aclarando detalles para facilitar la mayor comprensión tendente siempre a acelerar la toma de decisión.  Las herramientas de comunicación actuales hacen factible satisfacer el deseo normal de todo cliente, que su proveedor esté disponible, sea accesible y dé respuestas rápidas y certeras.

Los más populares sistemas informáticos que se usan en ventas son las llamadas por sus siglas en inglés SFA (Sales Force Automation) y CRM (Customer Relationship Management). Estos sistemas no constituyen un modo de pautar procesos. Vienen a facilitar información a la dirección y a la fuerza de ventas para que su actividad sea más productiva (3). El proceso de ventas se antepone a las tecnologías. Se dice que si el proceso está mal diseñado o no se sigue estrictamente, las herramientas contribuyen más bien a crear un problema antes que a resolverlo. Por ejemplo, imaginemos un proceso donde  el vendedor conoce la disponibilidad instantánea de plazos de entrega consultando un dispositivo electrónico; pero resulta que la información que la herramienta proporciona se basa en  datos sin actualizar, tendremos un caso en que la tecnología habrá inducido a error al vendedor. Sin ésta herramienta, el método alternativo hubiera sido esperar a conocer  mediante consulta directa la capacidad actual de fábrica o informar de las fechas después de tener el pedido, que naturalmente son soluciones antiguas y normalmente superadas por la competencia en cualquier sector industrial hoy en día.

Igual que en la reciente historia la tecnología fue importante (4), los vendedores deben aprovechar las nuevas herramientas que la tecnología ofrece para llegar mejor a la clientela. Sin embargo,  apunta Paul McCord que la realización de los aspectos básicos de la venta como son la conexión estrecha con el comprador y la solución de sus necesidades,   es la que logrará el resultado y en modo alguno será suficiente confiar la tarea a las nuevas herramientas exclusivamente.

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(1)    Julie Rains colgó el 27 de enero 2001 en el blog Open Forum el artículo How Sales Has Changed in the Information Age http://www.openforum.com/articles/how-sales-has-changed-in-the-information-age-julie-rains

(2)    Timothy McMahon  en su post titulado Technology and Selling publicado en Sales Vantage  http://www.salesvantage.com/article/533/Death-of-a-Salesman-Technology-Selling

(3)    John Holland en el post de 6 de mayo 2011 Aligning Sales Methology with Technology  to Ensure a Sucessful Sales Organization en el blog Customer Centric Selling http://www.customercentric.com/blogpost-61705/Sales-Training---Align-Methdology-And-Technology.html

(4)    Paul McCord en su blog Sales and Management  publicó  el post  The Civil War, General Patton and Sales Technology el 3 de mayo 2011 http://salesandmanagementblog.com/2011/05/03/the-civil-war-general-patton-and-sales-technology/

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CRM como generador de negocio

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One of the Internet’s strengths is its ability to help consumers find the right needle in a digital haystack of data  - Una de las fortalezas de internet es su capacidad de ayudar a los consumidores a encontrar la aguja en el pajar digital de datos -  Jared Sadberg, periodista.

La primera función que todos asignan a la aplicación CRM (Customer Relationship Management) es almacenar los datos de los clientes y los pedidos para gestionarlos con utilidad. Con una misión más proactiva, la implantación de un sistema CRM, favorece otras funciones tal vez más importantes;  como son la mejora de la productividad de la fuerza de ventas y en consecuencia el generar negocio (1). Un ejemplo clásico es la integración de todas las comunicaciones de tipo comercial, logístico y de servicio, de modo que la dirección de cuenta pueda priorizar y alinear los mensajes con el objetivo de mejorar la apreciación del servicio prestado y acrecentar la valoración de la relación a largo plazo; también con el consiguiente impacto inmediato en las ventas puntuales. Una dirección de cuenta que tenga a su vista todo el historial del cliente,  con fechas de vencimiento de las amortizaciones, las garantías o los servicios puede mejorar con esa información, las ventas complementarias (cross-sell).

En la próxima oleada de CRM, Harish Kotadia (2) prevé la integración de las comunicaciones que circulan por la red, de modo que las tendencias, las modas o las quejas que son visibles a través de las redes sociales (Twitter, Facebook y otras) sean recogidas por el sistema interno de gestión y presentados a la organización de servicio, para que sean tratadas como oportunidades para resolver un incipiente problema, evitando que llegue a ser una queja formal entre empresas, y de este modo mejorar la satisfacción de cliente. También puede verse como una expresión larvada de una necesidad o una aspiración que presentadas a la fuerza de ventas pueda articular proposiciones comerciales. Esas proposiciones u ofertas concretas que se presenten como consecuencia de necesidades detectadas serán inmediatamente bien recibidas, pues aspiran a resolver un problema real.

Pero ya en presente, las versiones actuales de Google Analytics y las de otros proveedores de software de navegación por la red tienen aplicaciones que proporcionan de modo standard información relevante para realizar campañas específicas de marketing y ventas (3). Estos navegadores informan regularmente del tráfico digital en un medio determinado. Por ejemplo, una aplicación elemental de esta herramienta sería que si se detecta un número importante de visitantes de un producto o una información en un blog o una web empresarial, procedente de una localización geográfica determinada,  se pueden elaborar ofertas específicas para ese mercado y de ese producto que suscita el interés que se detecta. Ya no se trata de valorar el pasado, sino de actuar con la información recibida. Ya no se mira sólo qué interés suscita una campaña publicitaria para felicitar al publicista, sino que se trata de que incluso antes de lanzar ninguna campaña,  usar la información recibida y actuar para recoger ese negocio  que la analítica está detectando.

Esta  emergente tecnología, que tiene el nombre de Sales Knowledge Management (SKM), facilitará a la fuerza de ventas una información actualizada y con poco esfuerzo, que supondrá una gran ventaja frente a su competencia. Hasta ahora pocos vendedores dedican su tiempo a conseguir esa información individualizada del cliente, de la competencia etc. normalmente laboriosa de conseguir. Estudios de CSO Insights dicen que en 2009,  todavía menos de un 10 % de las empresas habrían introducido esta tecnología entre sus herramientas de venta.  La tecnología puede ser una ventaja competitiva y la pregunta que flora en el aire es qué sector quiere adaptar desde el principio lo que ya está disponible (4).   

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Claude Monet - Series de montón de heno

(1)  Paul Bowkett public el post Increasing Sales Productivity Through CRM el 5 de mayo 2011 en Business Blogs http://businessblogs.co.nz/2011/05/increasing-sales-productivity-through-crm/

(2)  Harish Kotadia el 30 de mayo 2010 en su post CRM Paradigm Shift en Customer Think http://www.customerthink.com/blog/crm_paradigm_shift

(3)  Paul Hyman en el número de mayo de 2011 de CRM Magazine el artículo Web Analytics: What’s Worth Paying For? http://www.destinationcrm.com/Articles/Editorial/Magazine-Features/Web-Analytics-Whats-Worth-Paying-For-74702.aspx

(4)  Dan Hudson el  18 de mayo 2011 en el blog 3 Fordward publicó el artículo SKM - Silver Bullet or Another Technology Distraction http://3forward.com/sales-leaders-blog/sales-knowledge-management-silver-bullet-or-another-technology-distraction/

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El plan de negocio

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La mayoría de nuestras suposiciones ha sobrevivido a su inutilidad.

 Most of our assumptions have outlived their uselessness (1).

Quien desee hacer un plan de negocio, no está desasistido.  Plantillas y modelos gratuitos existen por doquier. Entre ellos destaca el de Microsoft (2) que es lo suficientemente flexible como para adaptarse a cualquier circunstancia,  pero también es completo y abarca todo lo necesario para satisfacer todas las cuestiones de los socios o inversores más exigentes. Siguiendo este modelo, un plan debe constar de al menos estos aspectos:

  • Clientes: el mercado, la competencia, el canal comercial
  • Producto o servicio: su diferenciación y necesidad que viene a satisfacer
  • Producción y operaciones para llevar el producto o servicio a la clientela
  • Organización del equipo humano
  • Recursos financieros: dimensión, fuentes de estos recursos, remuneración
  • Proyección de resultados y flujo de dinero (entradas y salidas de numerario durante un año)

Un plan de negocio será más sólido y consistente y por tanto más duradero y útil, si las hipótesis están más contrastadas.  Hacer un buen plan, no garantiza un éxito en el negocio (3). Un plan es un trabajo figurado hecho en la oficina, una realidad virtual. El plan no es un anticipo de lo que sucederá sino la plasmación sobre un escrito de los actos propios con los que aspiramos a ganar la confianza de la clientela a la que nos dirigimos. Un plan será malo si no ha contrastado correctamente las hipótesis. Si el plan es malo, derivará en que el devenir de la empresa sea distinto del previsto, puede que fracasando y hasta sofocando la aventura.

Si nuestro recuerdo es  pesimista sobre la mayoría de las suposiciones, carece de sentido construir planes de negocio.  Como todo plan se basa en hipótesis construidas sobre suposiciones, tan pronto como una suposición resulta incorrecta todo el plan se desmorona.

Si el plan es la reflexión de un deseo, ajeno a la realidad, será inservible. Hay quien piensa que lo mejor es evitarlo y dedicar el tiempo  a fabricar los prototipos o ganar clientes. Otros piensan que es un mal menor, por lo que debe ser  breve. Sin embargo,  un plan de negocio es un ejercicio intelectual útil y un documento necesario. El plan tiene la utilidad de orientar al equipo directivo para guiarle en las tácticas y programas – desde este punto de vista es un ejercicio destinado a desarrollar cualidades directivas - ; además también es una narración que sirve para atraer a socios o inversores que harán posible el soporte financiero de la iniciativa (como accionista o como prestamista).

Si se desea un plan reducido. El extremo de la brevedad, es una página de papel. Un plan desarrollado sobre una sola página (4), puede tener la virtud de ser el marco o el esquema sobre el que desarrollar los demás parámetros. El plan de una hoja sirve para resumir o focalizar los elementos fundamentales que darán paso a un plan tradicional. La concisión que se gana en una hoja supone un ahorro de esfuerzo pero en modo alguno será un sustituto. Igual que el “discurso del ascensor” resume, pero no sustituye, la descripción de las cualidades personales, en una página se esbozan y se destacan los hitos necesarios para llevar adelante una empresa  exitosa, pero no contiene todos los detalles y desarrollos.

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(1)    Marshall McLuhan (1911-1980); canadiense, escritor y profesor  de literatura y periodismo.

(2)    Microsoft Office http://office.microsoft.com/en-us/templates/CT010357400.aspx?tl=2#ai:TC001017520|

(3)    John Warrillow en su post de 13 de abril 2011 en Inc titulado: When Writing a Business Plan is a Waste of Time http://www.inc.com/articles/201104/when-writing-a-business-plan-is-a-waste-of-time.html

(4)    Ivan  Walsh en el blog de su nombre el 1 de abril 2011 publicó el post The Mytical One Page Business Plan http://www.ivanwalsh.com/business-plan-tips/business-plan-one-page/4962/

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La estrategia y la ejecución

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Decía Churchill que aunque la estrategia fuera hermosa, había que mirar de vez en cuando a sus resultados (1). La estrategia se concibe como el modo de crear valor para el cliente y las operaciones son los procedimientos para hacerlo de un modo eficaz.  Ambas deben estar coaligadas para hacer que la empresa triunfe. Generalmente se piensa que primero está la estrategia; pero también a la inversa hay éxitos empresariales. La aplicación operativa  puede anteceder a la estrategia y ésta fundarse en unas decisiones operativas determinadas (2). Es el caso de Southwest Airlines. Esta compañía de transporte aéreo de viajeros, decidió hacia 1990, dejar de obsequiar con una bolsa de manises a bordo. La decisión no tuvo un importante efecto económico, pues el coste era reducido, pero al dejar de tener  esa atención con los pasajeros, podía reducir el tiempo necesario para la limpieza del aparato después de cada vuelo. En diez minutos, se estimó el ahorro de tiempo, por tanto de mejor utilización de avión, lo que a la larga facilitaba la productividad del capital invertido. Este ahorro pudo ser trasladado a los pasajeros a través de una reducción del precio del pasaje, que era la posición estratégica deseada.

Se dice que la vía para triunfar es ejecutar bien y seguir el procedimiento, de modo que se observa como el éxito es consecuencia del proceso seguido. Un proceso bien desarrollado y  meticulosamente  ejecutado, asegura un buen rendimiento. Sin embargo, seguir bien el proceso es necesario pero no suficiente (3). Igual que el primoroso pincel facilita el dibujo y unas cuerdas afinadas en el violín son imprescindibles en el concierto musical; ni el pincel ni el afinado  son suficientes. El proceso requiere un artista o un intérprete para conseguir el resultado: que es la deseada obra perfecta. En el mundo comercial, un procedimiento nos facilita la venta. Si el procedimiento y las herramientas son buenos, la venta será más asequible. Pero el resultado depende del impulso y la tenacidad que ponga el vendedor.

Cuando el fundador de Kentucky Fried Chicken, el Coronel Sanders, comenzó a buscar franquicias para su nuevo concepto de comida rápida, no fue el método ni el producto, lo que le hizo triunfar sino la tenacidad y aprender de cada rechazo de un cliente potencial (4). De modo que el éxito de su idea, no es sólo achacable a su nuevo concepto de servicio de comida, sino además a su insistencia en hacerla triunfar.

Da mejor resultado actuar que soñar. Dice un refrán inglés que si los deseos fueran caballos, los vagabundos los montarían (If wishes were horses, beggars would ride), porque no basta imaginar para conseguir el deseo, hay que actuar.

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(1)    Winston Churchill Quotations  - However beautiful the strategy, you should occasionally take a look at the results http://www.conservativeforum.org/authquot.asp?ID=26

(2)    Alessandro di Fiore en HBR Blogs The Conversation publicado el 16 de febrero 2011 el articulo Why peanuts matter http://blogs.hbr.org/cs/2011/02/why_peanuts_matter.html

(3)    Paul McCord el 22 de febrero 2011 en su blog Sales and Marketing  el post  Process: Can Success Really Be Just Mechanical http://salesandmanagementblog.com/2011/02/22/process-can-success-really-be-just-mechanical/

(4)    Gavin Ingham en su blog el artículo Why Tenacity and Persistence Are Essential for Sales Success de fecha 5 de Julio 2008 http://www.gaviningham.com/2008/07/05/why-tenacity-and-persistence-are-essential-for-sales-success/

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Fomentar la demanda

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En economía,  se dice que el mercado es el lugar donde se relacionan la oferta y la demanda. Uno esperaría que una actividad característica del mercado como es la venta,  esté en uno de estos dos lados; sin embargo, la venta está en los dos (1). Así cuando se indagan las necesidades del usuario potencial, se genera demanda  y cuando se responde a una petición de presupuesto se trabaja en el lado de la oferta.

Hay un ejemplo muy repetido del que compra un barreno para hacer un hoyo. Cuando se analiza el porqué de esa venta, es claro que quien quiere hacer el agujero, no se apasiona por la herramienta; lo que más le importa es el hoyo,  no el barreno.  Por eso, desde el punto de vista del comprador se dice que la mejor acción de venta es la que vende la solución (el hoyo),  no la que describe y magnifica las características físicas del producto (el barreno). Naturalmente tendrá más éxito la actividad de venta encaminada a destacar los beneficios de la herramienta, frente a la que resalta las características del producto (pitch benefits not features).  Así se dice que hacer una buena presentación del producto es trabajar en el lado de la oferta; por el contrario, fomentar la demanda  es trabajar en el otro lado de la interrelación. Fomenta la demanda quien  contribuye  a identificar cómo nuestra oferta aporta valor a nuestro cliente.

La venta de soluciones, como superación del concepto de vender cosas  -o productos -, es factible cuando se establece una relación de sociedad con el cliente y éste confiere relevancia a la relación y facilita los objetivos  que desea alcanzar con su compra (2).  Si elaboramos la actividad comercial, tomando con sujeto al cliente (customer centric), debemos  ser coherentes y basar la venta en experiencias reales obtenidas a través de testimonios reales de usuarios; de modo que los beneficios que se aseguran estén soportados por casos contrastados (3). Tiene además una servidumbre y es que como los beneficios no resultarán hasta el uso continuado del bien o servicio, la relación debe continuar decididamente después de la entrega, para confirmar que se cumplen las ventajas imaginadas por el cliente, para decidir su adquisición.

Ofrecer soluciones cuando el cliente muestra un problema o una necesidad es aún un nivel superior de venta.  A veces, el cliente no siente necesidad o ni muestra problemas para resolver. ¿Esta situación supone que no cabe venta? En modo alguno. Hay un nivel máximo que afrontar, cuando se apela al impacto en el negocio del cliente (4). Cada empresa tiene sus objetivos estratégicos, sean financieros, sean de penetración en el mercado, en fin,  un objetivo expresado de manera propia y peculiar en cada caso. El presupuesto anual rara vez tendrá una asignación especial para resolver un problema, pero siempre tendrá una reserva de dinero para alcanzar un objetivo. La acción de ventas debe identificar ese objetivo y probar cómo se puede contribuir a él. Hay una diferencia del nivel de negociación, para este diálogo de contribuir a los objetivos, si estará disponible la dirección general. Por el contrario ésta será proclive para delegar la resolución de problemas identificados, pero querrá estar presente  y asegurar que  se contribuye al logro de los objetivos más estratégicos.

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Foto: Land Rover – Prueba de prestaciones en ruta

(1)    Tibor Shanto el post  Demand Side Selling el 22 de septiembre 2010 en el blog Renbor Sales Solution http://www.sellbetter.ca/content/view/182/110/

(2)    Jack Dean en su blog Selling Financial Value  el post 5 Ideas to Improve Your Executive Relevancy el 28 de diciembre 2010 http://www.fastpartners.com/financialselling/5-ideas-to-improve-your-executive-relevancy-in-2011/

(3)   Henrik Hedberg el post Do you know what you are selling? en su blog en noviembre 2010  http://www.hedberg.biz/blog/2010/11/do-you-know-what-you-are-selling/

(4)    Stu Schlackman el 5 de noviembre 2010 en el post No Goals Means No Solutions  en su URL http://competitive-excellence.com/archives/2010/11/05/customer-centric-sellingno-goals-means-no-solution

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La inquietud del cambio

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Ante una proposición de venta, el cliente siente de una parte la protección del terreno conocido y de otra la necesidad de mejora. Debe debatir entre dos tendencias; 1) mantener la situación o 2) adquirir un nuevo producto o servicio,  que aportará beneficios. En la medida que la situación presente es más incómoda o lesiva, será más factible el cambio; pero el cambio será todavía más lógico si nuestra proposición de valor suscita un beneficio que excede la molestia que el cambio supone (1).

En la balanza entre el imperfecto pero conocido presente y el incierto futuro pesan elementos racionales y otros emocionales. Se dan tres razones por las que hay resistencia al cambio (2):

  1. No lo entiendo: esto es, me falta información o la información es confusa o incompleta
  2. No me gusta:  proque el cambio va a ser perjudicial, se pierde más que se gana
  3. No me fio: ya que no se conseguirán todas las ventajas o porque el motor del cambio no es capaz de hacerlo.

La mejor  oposición a estas razones consiste en conocer cuál es la verdadera causa y encararla tal como es. Aunque a veces hay  argumentos  racionales y hay que aportar razones objetivas  y referencias de casos similares, además hay que introducir elementos emocionales y apelar más a los beneficios que al modo de cambiar. Se convence mejor  aludiendo al porqué del cambio que al cómo del cambio. De la misma manera si el cambio tiene algunos inconvenientes, hay que provocar entusiasmo incidiendo en las ventajas más que en su coste. También se consigue el respaldo cuando uno se hace miembro activo del cambio; quién no va respaldar lo que ha ayudado a idear o a construir.

A menudo se oye que lo que funciona, no se toca (3). Es la visión desde el oasis. Son perspectivas  aldeanas que desconocen como el progreso está dejando obsoletos los métodos propios.  Hay que usar lentes que ayuden a ver con más perspectiva.  Antes de lo que parece,  si la empresa no está abierta permanentemente a la mejora, se quedará sobrepasada por sus competidores y abandonada por los clientes. Todo cambio para que vaya bien, debe ser generado por una visión ampliamente compartida, un liderazgo en la ejecución siempre abierto a la crítica y a  la retroalimentación (feedback) y una comunicación permanente con todos los afectados.

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(1)    John Hirth en el post Nobody Likes Change en su blog el 1 de noviembre 2010 http://www.johnhirth.com/2010/11/nobody-likes-change.html

(2)    Rick Maurer en el post Resistance to Change: Why it Matters and What to Do About it en la URL Beyond Resistance http://www.beyondresistance.com/resistance_to_change.php

(3)    Michael Bechara en el blog de AMA el post de 29 de noviembre 2010 Resistance to Change: Martyrs, The Oasis and Copycats  http://www.amanet.org/training/articles/Resistance-to-Change-Martyrs-The-Oasis-and-Copycats.aspx

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Adaptar la acción de ventas

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El primer ministro Disraeli (1804-1881) decía que lo que anticipamos raramente ocurre; mientras que  lo que menos esperamos generalmente sucede.

Las previsiones fallan según observamos cada día. Las inesperadas interferencias  proceden de actos humanos como controles y boicoteos, de accidentes naturales (1) o simplemente son interrupciones debidas a averías de los equipos de producción o transporte. Tenemos que estar preparados. Una empresa debe:

  • Analizar riesgos y dependencias
  • Conocer y practicar alternativas de producción y logística
  • Mantener y preservar  la información critica para la empresa
  • Fomentar una actitud adaptable de los empleados, una actitud de resiliencia (2).

En la función de ventas, hay que estar dispuestos para  cambiar los objetivos y los medios que arbitramos para conseguir los nuevos objetivos.  A veces, un plan de ventas puede generar actitudes indeseadas,  incluso frenar la actividad, por lo que hay que alterar su enfoque para que soporte la estrategia de ventas deseada (3). Aunque los cambios siempre producen zozobra, pues la novedad supone salir de la generalmente confortable zona conocida, hay que tener la agilidad de proponerlos a tiempo.

Pero para que un cambio de objetivos tenga efecto se necesita un cambio de comportamiento y actitud. Esto requiere que el equipo de ventas esté motivado,  que tenga elasticidad (resiliencia) para rebotar y crecerse ante la adversidad y acoger los nuevos objetivos.  Si bien, la motivación es difícil de conseguir en poco tiempo, algunas  acciones de la dirección de ventas , sin duda contribuyen a conseguir un equipo alerta y motivado. Citemos algunas (4):

  • Celebrar pequeñas victorias parciales, que hacen crecer una moral de victoria.
  • Perseguir hasta el final los objetivos intermedios, sin plegarse ante las dificultades del camino.
  • Construir un espíritu de equipo (pride in the badge), que sirva para soportar el esfuerzo individual pensando en  lograr algo bueno para los demás , y en particular con quien trabaja codo con codo.

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(1)    Leanne Hoagland-Smith  el post titulado The Necessity for Course Correction in Business Plans en el blog Increase Sales el 6 de noviembre 2010 http://processspecialist.com/increasesales/uncategorized/necessity-correction-business-plans/

(2)    Dicccionario de la Real Academia Española  ( avance 23 edición) Resiliencia es  Capacidad humana de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=resiliencia

(3)    Jared Franklin en BNET pubícó el 2 de noviembre 2010 el post My dilema: Our Sales Commissions Made Employees Complacent  http://www.bnet.com/blog/smb/my-dilemma-our-sales-commissions-made-employees-complacent/2694

(4)    Gavin Ingham en el blog de su nombre el post titulado Sales Psychology & Performance, publicado el 17 de marzo 2010 http://www.gaviningham.com/2010/03/17/sales-psychology-performance-linkedin-group/



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El fundamento de las decisiones

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Ante una decisión, si queremos argumentarla y dotarla de cierta garantía de acierto, consideramos las hipótesis. Pero ante ellas, hay que preguntarse: ¿Creemos que es así o lo sabemos con certeza razonable?

Los datos disponibles pueden ser ordenados con las tecnologías asequibles, pero sobre todo la empresa debe tener el empeño, imbuido desde la alta dirección, de cambiar la manera de tomar decisiones. Cuando las decisiones se toman basadas en datos y no en impresiones o deseos, estas pueden ser más lentas y laboriosas, pero los resultados serán mejores como prueban los casos en que se hacen mantenimientos preventivos en equipos  industriales o en gestión de reposición de almacenes (1), citando dos casos industriales muy documentados.

En un estudio de MIT (2) se anticipan los detalles de un estudio sobre cambios en el mundo empresarial, destacando que con el uso apropiado de los datos para la toma de decisiones se consigue mejorar la diferenciación de la competencia, para optimizar los resultados económicos tanto por el lado de aumento de los ingresos como para reducir gastos de venta y costes de producción.  Contingentes y corregibles, son los frenos para hacer un uso deficiente de los datos. Son principalmente la falta de conocimiento o habilidades para la implantación y el conflicto con otras prioridades en la alta dirección.

Al día de hoy los datos se usan sobre todo para informar de resultados y para estudiar tendencias históricas sobre las que elaborar previsiones. Esto es, son datos estáticos; miran al pasado, para  ayudar a entender el presente. La evidencia es que las empresas líderes usarán de manera creciente los datos, que son realmente un activo empresarial, para mejorar sus acciones estratégicas y también para guiar sus decisiones tácticas y para mejorar su actuación diaria. En los próximos dos años veremos mejoras preferentemente en tres áreas, según el estudio citado del MIT (2):

  1. Visualización de los datos para facilitar la comprensión de las estadísticas
  2. Uso general de los datos en la toma de decisiones en todos los niveles de la empresa, y
  3. Realización de simulaciones para la toma de decisiones

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(1)    Thomas H Davenport en HBR de junio 2006 el artículo Competing on Analytics http://hbr.org/2006/01/competing-on-analytics/ar/1

(2)    Nina Kruschwitz  y Rebecca Shockley en MIT Sloan Management Review  el artículo 10 Data Points: Information and Analytics at Work el 13 de septiembre 2010  http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2010/fall/521150/10-data-points-information-and-analytics-at-work/

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El ROI y el ROO de las ferias

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Todo director general tiene que preguntar: ¿Porqué tenemos que ir a esa feria?  La sensación o el deseo de todo el grupo comercial es que hay que tener visibilidad; que hay que abrirse al mercado, estar allí donde están los compradores. Pero hay que afinar y profesionalizar la contestación. Para precisar si la presencia en una feria puede ser beneficiosa, hay que partir de que,  por regla general, sólo un minúsculo 3 % de los asistentes a las ferias sectoriales o industriales, tiene previsto realizar alguna compra. Es muy improbable que ese comprador potencial termine haciéndonos a nosotros su compra.

Normalmente, el visitante de una feria o salón acude para ponerse al día. Se estima que el 76%  de los visitantes asiste para conocer de primera mano lo que hay de nuevo. Realmente cuando los asistentes piensan en otras cosas que comprar, nuestras  razones para participar en la exhibición deben estar en consonancia; no pueden ser irreales. Tienen que ser distintas a  cerrar ventas.  Es necesario plantearse bien el propósito, para que al recoger el stand o quiosco, no  sentir la frustración de no haber hecho ninguna venta.  Se puede tener como objetivo:

  • Reunir y dirigirse a un gran número de potenciales clientes
  • Transmitir mensajes a la prensa especializada o intermediarios e influencias
  • Construir o posicionar nuestra marca y en su caso, realizar anuncios de productos o servicios
  • Observar y medirse con los competidores

Cuando ni los asistentes ni nosotros tenemos la prioridad de cerrar transacciones, el habitual concepto monetario de ROI (return on investment) debe ceder a otro igualmente válido pero centrado en el cumplimiento de los objetivos. Se denomina ROO  (return on objective) al cumplimiento de los objetivos propuestos para la participación en el certamen (1).

Como sólo será útil la asistencia a ferias, tanto como exhibidores como meros visitantes, si planificamos la vista y fijamos los objetivos que se pretenden, procede cerrar la asistencia midiendo el cumplimiento de los objetivos propuestos.  Tradicionalmente, las reuniones o actos comerciales tenían una medición simple a través de encuestas de satisfacción, que cubrían sólo en parte la información sobre la cobertura de los objetivos. Las mediciones individuales de todos los objetivos dan mayor luz y justifican la actividad, sin tener que medir cuando no es patente un beneficio pecuniario directo e inmediato (2). Por ejemplo, se pueden medir las referencias de presuntos clientes recolectadas, las entrevistas uno a uno celebradas, las apariciones en la prensa especializada, las fichas de evaluación de competidores y similares,  en función de la sofisticación y alcance de la inversión realizada.

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Imagen: Francisco de Zurbarán, Bodegón de limones, naranjas y rosa, Simon Norton Foundation, Pasadena, California.

(1)    Randee Ganno.  The Three R’s of Marketing Measurement en el blog Dobies Healthcare Group en septiembre 2009 http://www.dobies.com/news/2009_three_rs.php

(2)    Marshall  Krantz el 1 de mayo 2006 en el blog All Business el post Lines Are Drawn: ROI vs. ROO http://www.allbusiness.com/services/hotels-rooming-houses-camps-other-lodging-places/4283695-1.html

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Las ferias sectoriales y la función de ventas

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Como se decía, cada cual habla de la feria según le haya ido. No hay ferias a las que hay que ir y otras que son de antemano menos útiles.  Sean pequeñas o grandes, lo importante es preparar las ferias, planificarlas y seguir cuidadosamente el plan trazado. Hay una fórmula segura que se resume en estos puntos (1):

  1. Seleccionar la feria o actos que encajan en la estrategia global comercial
  2. Planificar todas las fases de la asistencia: antes, durante y después
  3. Ejecutar minuciosamente el plan
  4. Profesar que la feria no termina con su clausura, sino continuando los contactos
  5. Comprobar los resultados

Como  los visitantes acuden por norma general con un plan de visitas (2), es imperativo hacer una selección de los visitantes deseados y darles argumentos para no faltar a nuestra exhibición sea por la novedad de lo que se presenta  o también por otros ganchos que mueven atraigan tráfico.  Los especialistas sugieren que al menos un 15% del gasto de la participación debe dedicarse en la promoción inicial para asegurar una nutrida asistencia y desarrollar argumentos o propuestas de valor atractivas para los presuntos: qué problemas resolvemos y cómo lo hacemos en comparación con el mercado y qué novedades incorporan nuestras soluciones.

El seguimiento de la relación establecida con los asistentes es el fin del certamen por lo que hay que continuar cultivando el interés e impedir que el interés decaiga  o se oriente hacia los competidores (3).

Al hacer la valoración de la participación, se juzgarán los resultados de los objetivos primordiales pero también otros beneficios menos evidentes, como  es la apreciación de nuestros empleados participantes y cómo éstos han desarrollado sus habilidades en un entorno abierto frente a la competencia, que habrá estado cercana.

La imagen de nuestra firma igualmente se debe haber enaltecido y habremos recogido una valiosa información de campo sobre la situación del sector y las fortalezas y debilidades de los protagonistas del mercado.

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(1)    Joyce McKee el post Sharing Trade Shows Secrets el 8 de octubre 2010 en el blog Lets Talk Trade Shows  http://www.letstalktradeshows.com/1931/sharing-trade-show-secrets/

(2)    Jefferson Davis en el  blog The Tradetec Companies el 19 de octubre 2010  High Impact Pre-show Marketing : How to Identify and Attract http://www.tradeshowimprovement.com/high-impact-pre-show-marketing-how-to-identify-and-attract/

(3)    Michelle Hashemi el 13 de diciembre 2008 el post Smart Tradeshow Follow Up en el blog Suite 101 http://www.suite101.com/content/what-next-smart-tradeshow-follow-up-a84051

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Detectar anticipadamente

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El nuevo paradigma de la dirección de ventas es pasar del  "medir y comisionar" al "detectar y motivar".

La tecnología permite anticiparse y dar un enorme salto en la mejora de la productividad, pasando de una dirección por objetivos basada en medir los resultados, una vez concluido el mes o el trimestre,  y premiar o reprender las acciones del pasado, a una dirección que detecta con anterioridad los resultados probables y se vuelca sólo en las situaciones críticas y emprende las acciones necesarias para conseguir los resultados deseados (1).

En las reuniones semanales, los directores de ventas deben contar con un detalle del  embudo de ventas (funnel) del territorio donde consten las deviaciones de cada miembro del equipo de modo que se pueda tener una sesión individual para determinar las causas raíces de las desviaciones y las ayudas necesarias para restaurar la situación (2).

Para que estas conversaciones semanales se conviertan en un método eficaz para mejorar los resultados de ventas, se necesita dotar a la organización con (3)

  • Información compartida e indiscutible sobre la situación actual.
  • Habilidades de instrucción (coaching skills) en los directores para aportar soluciones válidas y acordarlas con los profesionales de ventas, de modo que una vez que éstos acepten sus debilidades,  con el apoyo de sus directores, mejoren su capacidad para dirigirse al mercado.

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Foto: Alexander Colhoun 1998. National Science Foundation

(1)      Barbra Gago en el blog de Cloud 9 Analytics el 15 de octubre 2010 el post Dynamic Sales Management  http://cloud9analytics.com/blog/?p=1169

(2)     Tracey Kaufman el post CRM isn’t enough en el blog ECSellinstitute  de 13 de octubre 2010 http://www.ecsellinstitute.com/summit-blog/bid/53328/CRM-isn-t-enough-Use-Pipeline-Analytics

(3)     Brian Lambert en el blog de Forrester Building a Sales Coaching Culture el 12 de octubre 2010 http://blogs.forrester.com/brian_lambert/10-10-12-building_a_sales_coaching_culture

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Recuperarse de la caída

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Einstein (1879-1955) decía que locura era hacer siempre lo mismo y esperar resultados diferentes.  Si estamos en un bajón de negocio, debemos achacar la causa a todas o alguna de estas tres circunstancias (1):

  • Actitud: La inadecuada motivación puede privarnos de conseguir resultados.
  • Actividad: La inconsistencia o la falta de constancia puede impedir que lleguemos a abrir la puerta del éxito.
  • Método: Dado nuestro potencial y  alcance, habrá modos acertados y otros desaconsejados para conseguir los objetivos.

La simplificación anterior posiblemente ayude a comprender la situación y cambiar para trabajar con una motivación de victoria de forma más intensa y usando habilidades y tácticas más apropiadas a la situación concreta del mercado. Como no hay reglas universales para triunfar, cada participante debe analizar, sopesar y decidir las que más se ajusten para los resultados que se quieren conseguir. El entorno y las preferencias actuales del mercado son el efecto de las transformaciones sufridas en un periodo caracterizado por la atonía y desconfianza; sobre ellos no podemos actuar. Pero en nuestra parcela es donde nos movemos. No soluciona nada echar la culpa a la economía. No va a arreglar nuestras ventas la queja de que los clientes han cambiado. Se trata de dedicar tiempo en presentar propuestas y soluciones adaptadas a los nuevos valores: sea la frugalidad, sea la confianza, sea la provisionalidad actual. Hay que invertir para adecuarse y responder a los nuevos criterios del mercado (2).

Una vez decidido el camino a seguir, hay que actuar con la motivación y la constancia que nos da el convencimiento de que tendremos resultados. Es inadecuado esquivar los procedimientos o querer hacerlo uno sólo todo,  pues en situación de emergencia el desorden lleva al caos y la endeblez de medios no suscita confianza (3). La mejor recomendación es seguir ordenadamente el proceso, pero no obsesionarse con la caída o con que los resultados son pobres. Hay que mirar con perspectiva y confiar en que la consistencia y el método de trabajo abran camino (4).

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(1)    Paul McCord  el 15 de septiembre de 2010 el post 4 Steps for Busting your Sales Slump en el blog Sales and Sales Management http://salesandmanagementblog.com/2010/09/15/4-steps-to-busting-your-sales-slump/

(2)    Liz Wendling el artículo de 22 de septiembre 2010 en Colorado Biz titulado 3 Quick Fixes to Get Your Sales Back on Track  http://www.cobizmag.com/articles/three-quick-fixes-to-get-your-sales-back-on-track

(3)    Dave Matson, CEO de Sandler Training  en Julio 2010 el post What Not to Do During a  Sales Slump en el SANDLER BLOG http://www.sandlerblog.com/?p=477

(4)    Geoffrey James en el post Kickstart Yourself out of a Sales Slump en BNET Sales Machine  de fecha  26 de agosto 2010 http://www.bnet.com/blog/salesmachine/kickstart-yourself-out-of-a-sales-slump/11669

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El objetivo de fidelizar clientes

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Como consumidores cambiamos con frecuencia de proveedor y de marca. Igualmente las empresas inesperadamente, pero no por capricho, cambian sus preferencias y establecen relaciones comerciales con nuevos proveedores y suministradores.  Con todos esos vaivenes, la fidelidad comercial está bajo escrutinio.  ¿Tiene sentido seguir teniendo como objetivo fidelizar clientes?

Los particulares, en especial,  las nuevas generaciones de consumidores, tienen tantas llamadas para sentirse atraídos por las marcas. Hay premios, cupones, tarjetas de acumulación, campañas diversas y ofertas. ¿Cómo no va ser frecuente elegir otra marca y cambiar de fabricante?  Lo que si se puede decir es que el consumidor actual es leal a un concepto; por ejemplo, la mensajería instantánea, la comida rápida o las zapatillas deportivas. Sin embargo,  no es leal a una marca; aunque esté encantado por utilizar la relación mientras dura y ostentar la marca de su smartphone, animar a sus relaciones a su proveedor de pizza o lucir la silueta de marca en el calzado, siguiendo los ejemplos anteriores. Los esfuerzos de promoción son costosos pero tienen resultados. En este sector de consumo, con tanta volatilidad de la clientela, se aprecian pautas que pueden indicarnos que hay objetivos de fidelidad que sería correcto perseguir.  En concreto y simplificando, se pueden aceptar estos dos objetivos cuantificables:  el número de clientes que repiten  (recurring customers) y la disponibilidad para hablar de la marca a sus amigos (referrals) (1).

Hay estudios sobre los factores que más influyen en la fidelización.  Las investigaciones sobre la correlación existente entre nivel de servicio, experiencia de cliente y fidelidad a la marca no muestran datos concluyentes (2); si bien, se observa que es más fácil obtener lealtad en los casos en que se repara una avería o se resuelve una queja, que derivarla de una inversión para  aumentar la satisfacción del cliente (3). Recientes estudios de fidelización publicados por Harvard Business Review (4) han puesto de manifiesto igualmente que no hay una correlación patente entre la satisfacción de la clientela y su lealtad a la marca y sin embargo, si se aprecia  que aumenta la fidelidad, cuando se ayuda a resolver quejas y problemas. Ello implica que es una buena estrategia invitar a los clientes a expresar su insatisfacción, para que si se muestra receptividad y la reacción de la empresa es razonable, se gana la fidelidad de aquellos que se quejan (5).

Estamos en un momento en que las relaciones de proveedor-cliente son altamente inestables. Muchas son las causas, de las que citaremos algunas:  la falta de confianza generalizada que se ha desatado en el mundo occidental, tomando como detonante la quiebra de Lehman Brothers en septiembre de 2008, añadida a las facilidades de obtener información por internet,  a la presión de obtener ahorros en las compras o a la aparición de nuevas soluciones.  El momento parece que incita a desentenderse del objetivo tradicional, que ahora parece poco realista, de mantener la lealtad del cliente.  Sin embargo;  en el fondo,  tanto clientes como proveedores tienen interés en mantener fidelidad a la situación existente (6). Aún con la incertidumbre actual, hay  principios que no han cambiado. El vendedor sabe que retener un cliente, es más eficiente que adquirir clientes nuevos. El cliente prefiere construir relaciones durables y evitar cambios o pruebas que introducen la ansiedad de lo nuevo; incluso los clientes amantes de probar y ensayar, evitan,  si pueden, salirse de la zona de confort que rodea al mundo conocido. Tanto por eficiencia como por la naturaleza humana, es claro que la fidelidad de la clientela es un objetivo deseable.

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(1)    Dean van Leeuwen publicó el 8 de septiembre 2010 el post You can’t get customer loyalty so stop trying en el blog Tomorrow Today http://www.connectioneconomy.com/2010/09/08/you-can%E2%80%99t-get-customer-loyalty-so-stop-trying/

(2)    Peggy Carlaw en Customer Think el artículo de fecha 14 de septiembre 2010 What Drives Customer Loyalty? http://www.customerthink.com/blog/what_drives_customer_loyalty

(3)    Ray Miller en el blog My Worth el 15 de septiembre 2010 publicó como invitado el post  Is the Customer Allways Right ?  http://myworth.com.au/uncategorized/is-the-customer-always-right/

(4)    Matthew Dixon  et al. en Harvard Business Review The Magazine July-August 2010 Stop Trying to Delight Your  Customers http://hbr.org/2010/07/stop-trying-to-delight-your-customers/ar/1

(5)     Customer Thermometer  post en el blog el 12 de septiembre 2010 5 Reasons You Should Encourage Your Customers to Complain http://www.customerthermometer.com/voiceofthecustomer/5-reasons-you-should-encourage-your-customers-to-complain/

(6)    Kristina Evey  publicado el 9 de septiembre 2010 en el blog Transforming the Customer Experience Is Customer Loyalty Unattainable? http://www.kristinaevey.com/customer-service/is-customer-loyalty-unattainable/

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Los proveedores de aplicaciones CRM

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Gartner actualizó su valoración de proveedores de sistemas de automatización de ventas (abreviadamente conocido como  Magic Quadrant de CRM) (1).  El nuevo informe viene con únicamente dos cambios sobre el año pasado: Microsoft pasa su Dynamics CRM al cuadrante de los líderes, uniéndose a salesforce.com y Oracle que era el dúo anterior destacado en 2009; el segundo cambio es la entrada de Cegedim Dendrite (2).

En la presentación apuntó Gartner la solidez del mercado con un total de 3,9 millones de USD y expresó los siguientes cambios detectados:

              *  Debido a las restricciones en el capital, las aplicaciones se instalan más como SaaS (Software as a Service), que requiere mucha menos liquidez en los clientes para la implantación.

               * La adopción de telefonía móvil inteligente (smartphones) como dispositivos de conexión de la fuerza de venta con su base de datos residente.

               * La tímida pero conspicua presencia de las conexiones con los medios sociales  de tipo web2.0.

Además de las aplicaciones mostradas por Gartner hay otras como TAS Dealmaker, que es también un software de gestión de relaciones, pero destinada a ayudar al vendedor ofreciéndole sugerencias para mejorar su eficacia y productividad (3). También hay sistemas con destino más personal o creados para equipos o soportes específicos, como Mac (Apple), sobre Gmail, Outlook,  etc. como ha descrito Dan Waldschmidt,  que analizó hasta 18 sistemas CRM (4), muchos de ellos no incluidos en el Magic Quadrant.

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(1)    Gartner, con la firma de Robert  P. Desisto,  publicó el  Magic Quadrant for Sales Force Automation el 28 de julio 2010 http://www.gartner.com/technology/media-products/reprints/microsoft/vol10/article18/article18.html

(2)    La empresa fusionada Cegedim  Dendrite es un proveedor global de servicios de tecnología y software para la industria farmacéutica y sanitaria http://www.cegedim.com/

(3)    TAS Dealmaker es un software de mejora de rendimiento http://www.thetasgroup.com/dealmaker.html . Véase Donal Daly en el blog The Sales 2.0 Network el post titulado Gartner’s CRM Magic Quadrant & Sales Effectiveness el 26 de agosto 2010 http://sales20network.com/blog/?p=807

(4)    Dan  Waldschmidt en el blog The JF Blogit como autor invitado publicó el 11 de septiembre 2010 el artículo An Edgy Analysis of the Menagerie that is CRM  http://www.thejfblogit.co.uk/2010/09/11/an-edgy-analysis-of-the-menagerie-that-is-crm/

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Automatización de ventas

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Hubo una época en que automatización era sustituir la libreta de notas por una hoja de cálculo electrónica. Hoy la automatización está un mundo por delante. Sin embargo hay grupos de ventas que aún disponen sólo de la plataforma Microsoft Office para realizar sus tareas. Para ponernos en perspectiva, la ofimática de MS Office se lanzó al mercado  1990.  Una organización que tenga como paradigma de su automatización de ventas  las aplicaciones de Office, como  MS Excel, estaría anclada en el pasado, en un  sistema informático de hace 20 años. La tecnología lleva a acometer objetivos más ambiciosos. La oportunidad para desbancar a la competencia está ahí.

Usar la hoja Excel como indicador de las ventas es decepcionante. ¿Para quién es útil la medición de  los resultados si los valores no están visibles cuando el vendedor los necesita? Por otro lado, cómo se consigue una venta, si en una reunión con clientes no se dispone de  la información necesaria y hay que aplazar la cita para otra ocasión.

Con las aplicaciones más conocidas suministradas por reputados proveedores de software y de servicios (1)  se puede disponer de la información precisa para mostrar

1)      internamente donde se está y facilitar la administración de los recursos y

2)      externamente lo que se necesita para realizar una  venta más eficaz.

Contando con dicha tecnología ampliamente probada,  el esfuerzo de ventas cuenta con los instrumentos necesarios para ganar eficacia y conseguir más éxitos de ventas por el  valor añadido (2). Si la presión de la clientela es grande y urge mejorar la productividad de las acciones de ventas, se impone una racionalización de los procesos comerciales, mejorando el uso de la información disponible para que los contactos con el comprador sean más eficaces y la gestión del tiempo de la fuerza de ventas pueda encaminarse hacia aumentar el tiempo real de venta, reduciendo la tarea administrativa y preparatoria (3).

Toda la automatización de la función de ventas, sería un serio avance para mejorar la productividad pero no suficiente para desplazar a la competencia, que requiere que la herramienta sea correctamente utilizada. Para ello se necesita, ante todo:  a) perseguir oportunidades (leads) de calidad, b) seguir correctamente el bien diseñado proceso de venta y c) facilitar a la fuerza de ventas el entrenamiento y los instrumentos imprescindibles para realizar su labor, como por ejemplo sería el equipamiento telefónico para realizar sus comunicaciones (4). 

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(1)    Una aplicación para gestionar internamente es la ofrecida por Forcelogix y una para mejorar la labor  del vendedor es TAS Dealmaker.

(2)    Peter Djokovich el post de 27 de mayo 2010 Automating Sales Operations:  Why and How en el blog Performance Manager  http://performancemanagerblog.com/index.php/archives/755

(3)    Melissa Raffoni en su post de 19 de noviembre 2009 titulado From the Field: Wisdom on Improving Sales and Marketing en el blog HBR http://blogs.hbr.org/hbr/hbr-now/2009/11/how-leaders-improve-sales-and.html

(4)    Bob Thompson el 26 de agosto 2010 en el post Does SFA improve Sales Performance ? publicado en Customer Think http://www.customerthink.com/blog/can_sfa_improve_sales_performance

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¿Qué hacer cuando no se alcanzan las previsiones?

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La contracción que están sufriendo los  mercados en las economías desarrolladas en este año 2010, hace que las previsiones de facturación estén siendo difíciles de alcanzar. No son infrecuentes las noticias de empresas que declaran cambios en sus previsiones y desgraciadamente,  para reducir las cifras esperadas (1). En esta situación de depresión  no choca que los consultores dedicados a temas de compensación o programas de incentivación de ventas estén advirtiendo que el número de vendedores que alcanzan sus objetivos  (exceeding quota) está decayendo periodo tras periodo (2). En sectores determinados se indica que ni el 50% de los vendedores llegan a cumplir los objetivos impuestos (3).

En respuesta a la situación de abatimiento, algunas empresas tienen la reacción de subir las cuotas, que deriva de la necesidad de recuperar el retraso de forma que lo que no se hizo en la primera parte del año, se haga en la siguiente; completando el año según lo planeado. Pero realmente, es como cuando el atleta saltador de altura, pide subir el listón después de hacer un derribo. No basta con tener la motivación, se necesita evitar la causa del incidente.

La falta de logro de las expectativas puede deberse a grandes rasgos a tres causas: 1) fallos de ejecución, 2) la exageración de las expectativas, y 3) carencias estructurales en el proceso de ventas: sea debido a la tecnología utilizada o al valor de la propuesta para el mercado que se persigue.

Cuando los resultados esperados no llegan y los objetivos se vislumbran inalcanzables, la mejor respuesta no es subir las cuotas, esto es, no debemos poner el objetivo de cada vendededor más difícil, sino revisar las causas. Debemos evitar sucumbir a la tentación de buscar una solución rápida y posiblemente ineficaz y analizar las causas reales y actuar sobre ellas (4), tanto si son debidas a deficiencias en la ejecución como por razones profundas de proceso, escasez o limitaciones  de las herramientas disponibles o desenfoque de los objetivos.

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Imagen: Dick Fosbury en los Juegos Olímpicos de 1968, trajo al salto de altura un nuevo método de embocar el listón, acometiéndolo  longitudinalmente de espalda, cuando antes se rodaba sobre el vientre. El nuevo método  “Fosbury” impulsó resultados impensables hasta entonces.

(1)    El Economista  (citando el “Barómetro” de Deloitte) http://www.eleconomista.es/flash/noticias/2389518/08/10/Casi-un-32-de-las-empresas-cree-que-disminuira-su-facturacion-este-ano.html

(2)    Newsline de 18 de agosto 2010 en el blog  Worldatwork http://www.worldatwork.org/waw/adimComment?id=41413&from=Home%20Comp%20News

(3)    Chad Levitt en el post 9 Reasons Why 50 % Of Sales Reps Are Missing Quota en el blog New Sales Economy Blog http://newsaleseconomy.com/9-reasons-why-50-of-sales-reps-are-missing-quota

(4)    Jeff Ogden (The Fearless  Competitor) en su presentación Slideshare de mayo 2010 The Definitive Guide to Making Quota http://www.slideshare.net/jefflogden59/dgtmq-wp-7

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¿Cómo hacer más eficaz la acción de ventas?

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Las empresas que tienen mayor éxito comercial han encomendado la mejora de la productividad de ventas a equipos dedicados y capacitados para conducir el proceso permanente de progreso y crecimiento, potenciando así la función de Operaciones de Ventas (Sales Operations).  Partiendo de las tareas más tácticas de administración y mecanización de pedidos que desde siempre gestionó el  grupo de Administración, éste  ha ido tomando misiones más estratégicas hasta llamarse ahora  equipo de Operaciones de Ventas y  conducir los procesos de mejora de la productividad de la acción de ventas.

IDC define la función de Operaciones de Ventas  (1) como la responsable de desarrollar y dirigir los procesos y sistemas requeridos para habilitar una organización eficaz de ventas. Para IDC, entre las tareas que realiza la función de operaciones de ventas están la planificación y estrategia de ventas, las previsiones de ventas, la analítica de ventas, la compensación y medición de cumplimiento, la habilitación, las tareas comprendidas desde la emisión de la oferta  hasta el pedido  (from quote to order) y la incorporación y gestión de la infraestructura de automatización de ventas (2).

Para liderar este cometido será importante tener un inventario de posición inicial y una descripción del destino, con las fortalezas y debilidades presentes,  tanto del equipo de Operaciones de Ventas  como de la función de ventas imbricada en el mercado  y sirviendo a una clientela actual. Al apuntar al lugar de destino, hay que contemplar el proceso de ventas que se siga, con la infraestructura informática que se precisa y sus interrelaciones con todas las organizaciones de la empresa desde recursos humanos, marketing , fabricación-logística  y finanzas.

Una función orientada para liderar el proceso de mejora requiere estar ubicada en el sitio oportuno dentro de la empresa. El equipo debe idealmente ser considerado como un centro de excelencia funcional. Los mejores resultados se han dado cuando el responsable de Operaciones de Ventas reporta con su equipo al director responsable de ventas, al nivel de los responsables territoriales de ventas; de este modo se puede acometer el conseguir el alineamiento de las funciones relacionadas con las ventas y su colaboración,  para alimentar los sistemas y servirse de ellos. Por ejemplo, hay que conseguir que  las previsiones de venta se fundamenten en el flujo de  oportunidades o referencias (leads) que pase continuamente marketing y a su vez, esas previsiones deben ayudar a programar la fabricación, la utilización de fondos y la tesorería  y la gestión personalizada de los recursos humanos.

Algunos han dimensionado el tamaño del equipo de Operaciones de Ventas.  El equipo debe estar considerado como parte del equipo de ventas  y la mejor opinión es que su tamaño debe ser un 10 / 15 % del total, de los que 1/4 debería  estar centralizado y ¾ diseminados por los territorios.

Siguiendo los modelos de la organizaciones más exitosas, se reportan notables mejoras en productividad y equipos de ventas ágiles y fiables.

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Fotografía: Motorola

(1)    IDC The Next-Generation Sales Operations Team Julio 2010 http://www.idc.com/getdoc.jsp?sessionId=&containerId=224122&sessionId=D28DE8644FEC3C55664C6019CD597A47

(2)    Michael Gerard en su post de 27 de julio 2010 Rise of the Sales Operations Functions en el blog  IDG Knowledge Hub  http://www.idgknowledgehub.com/blogs/?p=4071

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La profesionalidad del equipo de venta

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La venta se completa por la acción profesional del vendedor. La evidencia estadística de los últimos tiempos muestra que principalmente la profesionalidad del vendedor es responsable de la realidad de la venta, por encima de otros factores como el producto, el precio o la reputación de la empresa.  Cuando la importancia de la acción de venta  es tan alta dentro de todo el proceso de decisión, choca no oír presunciones como  que la empresa tiene el mejor equipo o el mejor proceso comercial y sin embargo,  sí que se presume del mejor producto o el mejor precio (1).

Un proceso de ventas será más eficaz si se sigue rigurosamente. El peor proceso de ventas es el que está bien descrito pero no se sigue, pues además de la pérdida del  tiempo y de los otros recursos empleados en adoptar un sistema inútil, ayudará a crear confusión y generará expectativas en la organización que resultarán incumplidas.

A menudo se plantea, qué nivel de detalle debe tener el proceso o flujo de actividades. El mejor proceso será aquel cuyo nivel de detalle sea (2):

*El esencial para alcanzar el objetivo, y

*Las actividades no sean intercambiables en el orden sin afectar al resultado

La eficacia de la acción de ventas vendrá dada por la realización inteligente del trabajo, no por la cantidad de horas empleadas en las fases del proceso;  no hay que esperar que algún cliente se decida, sino que por la venta sea el fruto de la habilitación y utilización de los mejores medios en la prospección y  el desarrollo de la relación, la presentación de la proposición y la consecución franca del cierre de la venta. Una venta desarrollada profesionalmente, siguiendo el proceso de ventas propio,  será una venta  eficiente (3).

En la actualidad, es impensable conseguir eficacia en la acción de ventas sin utilizar las nuevas herramientas y dotar al equipo comercial con nuevas habilidades (skills) de modo que sea rentable y competitiva su labor. Por ello, para ser competitivos debemos estar usando medios de comunicación masiva y redes sociales, coordinando y agregando las actividades del equipo que participa en la venta (4), lo que es tanto como decir que el trabajo de ventas necesita ser riguroso y muy profesional.

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(1)     Andy Klein el 6 de julio 2010 en The Fortune Group Blog en el post Sales effectiveness must be a priority of senior management  http://www.fortunegroup.com.au/Blog/July-2010/Sales-effectiveness-must-be-priority-of-management

(2)     Justin Roff-Marsh en el post Why better planning equals poorer execution en el blog Sales Process Engineering  http://www.salesprocessengineering.net/2010/04/05/why-better-planning-equals-worse-execution/

(3)     Jonathan Farrington en The Key to Achieving Sustained Sales Growth publicado el 6 de Julio 2010 en el blog The Sales Leadership Coach – All Business A D&B Company http://www.allbusiness.com/company-activities-management/sales-selling-sales-figures/14764357-1.html

(4)     Miles Austin en su post Making order out of chaos el 1 de Julio 2010 en el blog Follow The Lead  http://zoominfoblogger.wordpress.com/2010/07/01/making-order-out-of-the-chaos/

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Al hilo de la Copa del Mundo. Las lecciones del torneo.

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Cuando la alegría del equipo ganador ha quedado patente al terminar el partido y se desbordó al recibir el trofeo en el estadio Soccer City, de Johannesburgo (1) es buen momento para comentar si algo de lo que hemos visto a lo largo del torneo es utilizable para la organización de ventas, que es el objeto de este blog.

¿Tendrá alguna lección práctica esa gesta para el mundo de las ventas? Oyendo a comentaristas deportivos y leyendo comentarios de prensa escrita, algunas lecciones podemos recordar:

  • Ambición desacomplejada. En esta empresa deportiva hubo un objetivo, muy difícil de conseguir y fácil de cambiar por otras metas parciales. La meta no fue otra que conseguir un trofeo, por el que se compite desde hace 80 años. Ni la distancia ni la dificultad del objetivo desinfló al equipo. Fueron muchas generaciones las que ya lo intentaron, quedando lejos o muy lejos del éxito. La primera copa se jugó en 1930 y la selección española nunca había sido finalista en los 18 torneos anteriores.
  • Perseverancia. La preparación es muy larga pues las eliminatorias comienzan dos años antes y la fase final dura un mes. Cuando los jugadores pueden sucumbir a llamadas del dinero, la presunción o la incuria, este equipo ha mantenido sus valores de sacrificio y entrenamiento paciente.
  • Adaptabilidad. En fútbol interesa mantener la estrategia propia, pero es conveniente adaptarse a los condicionamientos del juego, por la consistencia del rival y el efecto adverso de las lesiones y sanciones.
  • Calidad. Frente a la táctica de juego sucio y torticero, que pretende evitar que los méritos deportivos venzan, la selección española mantuvo su rasgo de identidad logrando que prevaleciera la calidad,  el juego noble y el valor deportivo.

Similarmente ante una oportunidad de venta, la postura a adoptar debe ser mantener a la vista el objetivo, que sea difícil pero que nos parezca alcanzable, estar dispuestos  a mantener la relación con el cliente y no sucumbir ante las objeciones o los ataques competitivos. A lo largo del ciclo de venta, hay que adaptar las actuaciones a los requerimientos del cliente y los incidentes inesperados. Por último, jugar con los valores propios y no desprestigiar ni minusvalorar al competidor, pues esas tácticas abyectas,  si dan algún resultado, son flores efímeras que no compensan.

Por todo esto, mis felicitación al equipo y a la federación que lo dirige y gracias por la lección que nos han dado.

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(1)    FIFA. Crónica y resumen del partido 11 de julio 2010 http://es.fifa.com/worldcup/matches/round=249721/match=300061509/index.html

P.D. Una relación completa de las lecciones del campeonato fue publicada en septiembre de 2010 por Pascual Berrone como IESE Occasional Paper OP-176 con el título Business Lessons from the Soccer World Cup http://www.iesep.com/Descargas/spdf/Gratuitos/R171-E.pdf 

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El nivel de servicio al cliente

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La  mejor  venta es la que se hace basándose en la experiencia del cliente (Customer Experience). En hostelería se admira  el nivel de servicio de la cadena  The Ritz-Carlton integrada por 38000 empleados en 24 paises (1). Es la preocupación  por la satisfacción de sus clientes lo que hace tan inolvidable la estancia, pues no sería bastante el lujo o la calidad de las instalaciones. La cadena tiene un credo  que dice  que  espera que sus  huéspedes hayan satisfecho sus deseos y necesidades aún sin tener que expresarlos. Premiados en 1992 y 1999 con el Baldrige Award (2), The Ritz-Carlton  tiene desde el año 2000 un centro donde difunde su filosofía de excelencia en el servicio, abierta a directivos y empleados de otras industrias, convirtiendo su estrategia  empresarial en un modelo a seguir y  aprender.

 

Investigaciones recientes  (3) apuntan que sólo un 51 % de las empresas encuestadas consideran que están cumpliendo las expectativas de sus clientes. Por lo que hoy el reto es qué mediciones hay que establecer para indagar qué debe mejorarse, dar valor a los datos recogidos y cómo cambiar los procesos, incorporando la tecnología disponible. No es menos reto cómo imbuir al personal de los cambios necesarios.

 

Los clientes demandan un nivel de servicio superior y algunas compañías, especialmente las que sirven directamente al público, se han propuesto liderar esa transformación. American Express (4) se propuso ser la compañía global más admirada por su nivel de servicio. Las acciones que están llevando a cabo se agrupan en tres áreas: selección de empleados mejor dotados para atender al cliente, educación para los empleados y tecnología que facilite la información útil para proporcionar el servicio al cliente, de modo que se atienda al cliente y el foco no sea sólo la última transacción comercial. La opinión de los clientes de American Express sobre el nivel de servicio es mejor que la de sus competidores en ese sector (según J.D. Power and Associates). La cuestión es demostrar que la estrategia de nivel de servicio es económicamente rentable; American Express reporta que sus indicadores de productividad, rotación del personal y ratios de coste-beneficio son más satisfactorios ahora.

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(1)    The Ritz-Carlton Leadership Center http://corporate.ritzcarlton.com/en/About/GoldStandards.htm

(2)    Malcom Baldridge National Quality Award http://www.baldrige.nist.gov/Contacts_Profiles.htm

(3)    Richard Snow en Customer Service in the Social Media Age el 9 abril 2010 en el blog Ventana Research Aligning Business and IT to Improve Performance http://www.ventanaresearch.com/blog/commentblog.aspx?id=3719

(4)    Mila D’ Antonio en 1 to 1 Magazine el 19 abril 2010 el post American Express Reinvents its Approach to Customer Service http://www.1to1media.com/view.aspx?DocID=32297

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La voz del cliente

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No puede ignorarse la importancia de la opinión que tiene el mercado sobre nuestros bienes o servicios. Con la tecnología disponible, pueden integrase en nuestra gestión habitual esas opiniones que vendrán desde 4 situaciones distintas : sea clientela o público, sea solicitada o espontánea (1). La voz del cliente tiene que ser incorporada tanto a la gestión habitual como a  la estrategia  de la empresa en su fase de desarrollo de producto, de marketing y venta y por último al planear la prestación de los servicios llamados de  post-venta (montaje e instalación,  recambios, reparaciones y otros).

Para una mejor ejecución de las políticas de escucha del cliente, se necesita que todos los componentes de la empresa opinen y participen, desde el equipo directivo hasta la línea primera de relación en el teléfono, el reparto, o el mostrador. De este modo se implantarán prácticas posibles y eficaces; así vistas por quienes están llamados a ejecutarlas en primer lugar enfrente del cliente (2).

La experiencia del cliente debe ser incorporada  antes de la compra, desde el desarrollo o la forma como el producto es ideado donde la voz del cliente debe ser recogida, reconocida y agradecida pasando por la selección del producto y su entrega hasta el momento de la compra. También se espera que el cliente quiera saber qué servicio está contemplado  y aún en el caso de que no se utilice, aclarar de antemano el servicio disponible ayudará en la toma de decisión y en caso de optar por usarlo acudirá con mejor actitud. Por ello, para conseguir mayor satisfacción del cliente y subsiguiente retención se sugiere que también desde la función de marketing, se adopten estas 5 políticas (3):

1 Acciones promocionales que inspiren al cliente su control del proceso de compra como por ejemplo la activación de un descuento en una fecha, participación en un sorteo, etc.

2 Estudio del comportamiento del cliente a partir de los contactos habidos, como indagar sobre la fecha de una nueva compra o disposición de los repuestos o recambios.

3 Acciones de referencia utilizando al cliente como defensor de la marca como puede ser  la participación en mensajes expresando sus sensaciones.

4 Unas reducidas acciones de patrocinio de marca (por ejemplo la recomendación de un personaje famoso) dado que estas medidas  tienen un coste elevado en relación a las otras ya comentadas.

5 Inclusión del nivel de servicio en los mensajes generales de marketing como detallar  el modo de acceder a la prestación de servicio para el arranque o en caso de fallo.

Cuando no se consigue un cliente satisfecho, aun habiendo proporcionado todo lo posible,  dadas las circunstancias, cabe preguntarse si la decisión  fue correcta o en su momento el deseo de realizar la transacción nubló el juicio para luego lamentarlo (4). Revisando ese proceso de venta, se dirá que la fase de cualificación no fue acertada  y la urgencia o el afán forzaron una cualificación incorrecta. En un proceso de calidad,  es preferible no tener clientes a los que no se puede agradar.

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(1)     Daniel Ziv en Media Blog Post, Marketing Tools: CRM,  su post  del 16 marzo de 2010 CRM meets the (new) voice of the customer http://www.mediapost.com/publications/?fa=Articles.showArticle&art_aid=124264

(2)     Kristina Evey en su blog Transforming the Customer Experience – Customer Expereince Management el post de 12 abril de 2010 The impact of teamwork in customer experience management http://www.kristinaevey.com/customer-satisfaction/the-impact-of-teamwork-in-customer-experience-management/

(3)     PCWORLD  Australia el 13 abril de 2010 http://www.pcworld.idg.com.au/article/342720/top_5_customer_retention_strategies_marketers

(4)     Chuck Overbeck en su post de 7 abril de 2010 Time to Qualify en Sales Sigma http://salessigmaconsulting.com/blog/?p=895 

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La mejora de la comunicación es la iniciativa mejor valorada

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CSO Insights,  que lleva más de 10 años haciendo estudios de campo sobre procesos de venta en EE.UU., ha desvelado que en el último estudio (1) destacan tres iniciativas de tipo organizativo como las más útiles para mejorar la efectividad de las ventas:

·         Mejora de las comunicaciones internas con el equipo de ventas

·         Cambios en el proceso de ventas

·         Acercamiento de ventas y marketing

Fijándonos en la mejora de las comunicaciones, estamos en una situación cada vez más compleja. La cantidad de canales de comunicación antes que mejorar la comunicación la dificulta, pues el excesivo ruido conlleva a que se pierde el núcleo del mensaje y se alargue el tiempo de búsqueda para cada miembro del equipo (2). Ello requiere usar la tecnología de manera inteligente,  no interferir y eliminar las barreras que obstaculizan la comunicación (3). Para una buena comunicación dentro de un equipo, se necesita que se cumplan tres reglas (4):

·         Deseo de comunicar, de ser informado y devolver la comunicación

·         Doble vía de comunicación

·         Comprensión del mensaje

Es la responsabilidad del líder del equipo de ventas, asegurar que la comunicación fluye, lo que mejorará la productividad y consistencia del esfuerzo de ventas. Siendo básica la comunicación oral, esta se realizará de forma individual o en reuniones en grupo; pero no se puede desatender la comunicación escrita (y ahora a través de mensajes visuales). Un sistema de comunicación deberá definir:

 

·         El contenido: será información relevante para el equipo con el propósito de mejorar la capacidad de vender más eficazmente por lo que tendrá información interna (productos, sistemas y procesos) y externa con bien cuidada información de la competencia, ferias, publicaciones, etc. Hay información rutinaria, de emergencia, autónoma e interdependiente.

·         El uso: puede contener publicaciones de uso interno ya también información relevante para el cliente, para incorporarlo al proceso de decisión.

·         El autor: como la información de calidad no surge de modo espontáneo, deberá estar a cargo de un miembro del equipo (profesional de comunicación) bien conectado con las fuentes de información del sector de actividad.

·         El medio: usando al máximo la mejoría de productividad, dentro de lo que es económicamente factible

·         La periodicidad: sea diaria, semanal o quincenal, o incluso combinando todos los periodos según la urgencia y el medio de difusión.

·         La validación y mejora continua, según el feedback que se adquiera de los equipos internos de ventas y de los clientes. Es crucial que la información sea útil y que el exceso de información que se puede distribuir no obstruya el canal, ensordeciendo la recepción

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(1)     CSO Insights en www.csoinsights.com

(2)     Lisa Kimball, de Group Jazz, en http://www.groupjazz.com/pdf/matrix.pdf

(3)     Excelente compendio con consideraciones diversas: Improving communication with your team,  por BNET Editorial, publicado en septiembre  de 2009, en http://www.bnet.com/2410-13056_23-68775.html

(4)     Kenneth Crow, de DRM Associates, en http://www.npd-solutions.com/communication.html

 

 

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El contenido del cuadro de mando

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Los contenidos del cuadro de mando están bajo permanente escrutinio.  Por una parte la mejora de la arquitectura subyacente  pone a disposición de la dirección nuevos datos y resultados y de otra parte, la relevancia de algunos elementos y la intranscendencia de otros, hará que la presentación de los datos mostrados en los informes deba estar siempre sujeta a mejora.

Algunas empresas con un abultado grupo de soporte informático producen informes irrelevantes de dimensiones enormes que lejos de contribuir al proceso de decisión, confunden y retrasan las decisiones a la vez que las encarecen. Cambios en la dirección general y los consecuentes cambios en la cultura corporativa en cuanto a los datos disponibles, evidencian que no todos los informes utilizados son útiles y como regla general, puede aseverarse que la gestión de los datos no se realiza de manera coherente.

Ron Ashkenas acaba de publicar un tratado “Simply Effective: How to Cut Through Complexity in your Organization and  Get Things Done” (1), donde constata que los procesos y la toma de datos, tienden a complicarse por la proliferación de los servicios y productos puestos en el mercado, apoyado por el comportamiento, aunque bien intencionado pero no siempre racional, de la dirección. Frente a esta tendencia, la empresa debe adoptar el imperativo de la simplicidad, para ganar en productividad.  Mirando datos del pasado no se toman buenas decisiones, así por ejemplo considerando el número de lectores de mp3, difícilmente Apple hubiera lanzado el iPod en 2001  (2).  Para Ashkenas (3) los informes deben incluir los datos

·         importantes, que no todos los disponibles

·         que ayuden a mostrar lo que sucede

·         que estén orientados a futuro

Al elegir los componentes de un sistema de seguimiento de la acción de ventas, deben elegirse parámetros que (4):

·         sean medibles; por el contrario y por ejemplo, si no hay forma de contar las visitas o las llamadas telefónicas salientes, estos elementos no deben estar en el panel de seguimiento.

·         tengan sentido y sean determinantes del resultado; así por ejemplo, si las horas de presencia o los viajes realizados son irrelevantes para conseguir el objetivo, estos elementos no deben estar en el sistema de medición. Por el contrario, si el número de oportunidades, o su valor monetario, que se manejan influye en el resultado, estas deben considerarse

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(1)      Ron Ashkenas, "Simply Efffective: How to Cut Through Complexity in your Organization and  Get Things Done”. Harvard Business School Press. 2009.

(2)      En enero de 2010, Apple declara que ha vendido 250 millones de unidades de iPod http://news.worldofapple.com/?s=ipod%20sold

(3)      Ron Ashkenas, en Harvard Business Review Blogs, el 1 de marzo de 2010 ved su post: Do you need all that data? http://blogs.hbr.org/ashkenas/2010/03/do-you-need-all-that-data.html

(4)      Lee B Salz en Salesopedia, Building your Sales Metric Management System in 4 Easy Steps http://www.salesopedia.com/index.php/component/content/2126?task=view&ed=159&Itemid=10479

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Alinear CRM con la ventanilla

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Una inversión en CRM puede resultar estéril sin  estrategia de negocio  o si no tiene un proceso de ventas que le de valor (1).

La experiencia  (el recuerdo) que se conserva de las transacciones de ventanilla o de las conversaciones telefónicas desde  el teléfono de atención constituye un elemento decisivo en la decisión de compra (2). Por ello, las compañías invierten tanto en simplificar los procesos cara al público. Aunque sean transacciones simples y la respuesta a la petición del cliente sea directa, se sabe que un recuerdo  eficaz y útil contribuye a la fidelización del cliente. Por el contrario:  el hecho de que el cliente observe un cambio en la respuesta habitual , genera ya un punto de incomodidad y a la postre puede influir en la decisión de  compra.

Las grandes obras  no se forman por causalidad y detrás de cada inversión viene una alineación de todos los elementos de diseño, fabricación y comercialización,  incluyendo la experiencia de cliente. Es crucial cuidar la relación a cualquier nivel y por cualquier vía. En estudios de campo, se observa que mientras la  empresa cree tener una clientela satisfecha, la realidad es displicente (3). En un estudio de Bain & Co citado por Peppers & Rogers, se indica que si bien el 80 % de la empresas consideran que dan un trato de calidad superior, sólo el 8% de los usuarios consideran veraz esa afirmación.

La conclusión es que cómo cada interacción influye en la experiencia del cliente, se deben involucrar todos los equipos que se relacionan,  para mantener unas políticas alineadas. Por tanto,  marketing (al idear campañas), ventas (al cerrar las ventas), logística (al entregar o instalar) y servicio (al atender las peticiones o quejas) deben estar coordinados. Por último hay que integrar toda la información derivada de esas interacciones en la base de datos de CEM/CRM  (customer experience management/customer relationship management) y estudiar si los objetivos de satisfacción se cumplen, oyendo la voz del cliente.

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(1)    Emmanuel Trenche  en  Destination CRM  el 17 Septiembre 2009 http://www.destinationcrm.com/Articles/Web-Exclusives/Viewpoints/How-to-Create-CRM-Fusion--55714.aspx

 

(2)    John Devine  y  Keith Gilson en HBR de Febero de 2010 en Using Behavioral Science to Improve the Customer Experience https://www.mckinseyquarterly.com/Operations/Performance/Using_behavioral_science_to_improve_the_customer_experience_2525

(3)    Peppers & Rogers Group  en un white paper de 2007 http://www.rightnow.com/files/whitepapers/Making_Every_Interaction_Count__GameFly_Aligns_its_Customer_Experience.pdf

 

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Cambios en la organización de ventas

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La recuperación del mercado no es la restauración  de la situación anterior. Con el fin de la recesión, entraremos en un modo nuevo de organización.  La recuperación  no implica que se  pueda volver a organizar la acción de ventas como antes, atrincherándose en la posición anterior y basándose pertinazmente  en la estrategia antigua; ésta puede no ser ya válida.

En un reciente informe de Gartner  (Gartner Predicts) se advierte sobre  la creciente interrelación de Ventas y Marketing, siendo esta disciplina encargada no sólo de elaborar y mantener la marca – como hasta ahora- , sino además de aportar oportunidades al embudo de ventas. Ventas tendrá la  misión acentuada de aumentar su productividad basándose en nuevas herramientas de conexión a través de dispositivos que mantengan al vendedor siempre conectado. La organización de ventas tendrá que aumentar la importancia de los centros telefónicos – bien soportados con la tecnología de CRM – para acortar los ciclos de ventas y aumentar la productividad (medida por facturación y beneficio por unidad de venta) encargando a éstos  centros  de hacer cross-selling, attachment y up-selling, según sea oportuno. Incorporando decididamente la estrategia de Sales 2.0  - comunicación bidireccional - y los medios sociales (1).

En una encuesta a 129 empresas realizada por Watson Wyatt  en Agosto de 2009 (2), destaca que el 60 % de las empresas ven que el mayor reto que tienen las organizaciones de ventas es el  aumento de la productividad y eficacia de la acción de ventas. No extraña este foco en productividad, dado que durante el presenta año las fuerzas de venta se mantendrán en un tamaño estable (partiendo de una disminución del año anterior) y los resultados esperados en 2010 en más de un 6%, para la mayoría de los que responden;  aumentando también el span-of-control (Número de vendedores por supervisor o director).

Mary Sullivan recientemente ha reportado una interesante iniciativa (3) por la que su  cliente no declarado (undisclosed),  que había organizado un estudio de campo para averiguar la causa de su pérdida de clientes, terminó montando todo un sistema de seguimiento de las causas de abandono de éstos; el sistema consiste en el seguimiento pautado de  los comentarios en la red, organizando mesas de participación y articulación de la opinión de clientes representativos, acercando al equipo de desarrollo de producto y al grupo de marketing al cliente a través de reuniones periódicas. Toda una estrategia para captar con anticipación los cambios de mercado y evitar tener que enterarse de la pérdida del favor del mercado  por una reducción de la facturación, pérdida ampliada por la reducción de la proporción de la marca  (market share).

Como es inmensa la información disponible por el mercado (4) y en particular por los responsables de las compras, la manera de enfocar la venta tiene que cambiar.  En concreto se deben explotar las asimetrías en la información, anticipar lo que sabe el fabricante y que el mercado aún no conoce para elaborar sólidos argumentos  de ventas sobre los que se puedan basar los criterios de compra construidos sobre benchmarks, experiencias positivas y opiniones bien contrastadas.

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Fotografía del Castillo de Almorchón (Badajoz)

(1)    Lauren McKay en Destination CRM el 1-2-2010 Gartner predicts the future of sales and marketing       

http://www.destinationcrm.com/Articles/CRM-News/Daily-News/Gartner-Predicts-the-Future-of-Sales-and-Marketing-60560.aspx

(2)    Watson Wyatt

 http://www.watsonwyatt.com/research/pdfs/Sales-Comp-Trends.pdf

(3)    KickStart Alliance en Enero de 2010 en http://www.kickstartall.com/documents/KS_Articles/WhyCustomersDefect.html

(4)    The top 10 drivers of change in 2010 and beyond; artículo en BusinessWeek  de 5-2-2010 firmado por la consultora Corporate Executive Board http://www.businessweek.com/managing/content/feb2010/ca2010025_730684.htm

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Customer Experience Management (CEM)

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Para mantener el vínculo con los clientes a largo plazo se necesita crear una experiencia favorable en sus relaciones con nuestra empresa, nuestros empleados y nuestros productos. Esta experiencia debe ser cuidada para que sea favorable; surge así la necesidad de gestionarla y evitar que se produzcan fallos en el trato, o que el producto o servicio no llegue a las expectativas.

Hoy en día, la gestión de la experiencia del cliente se ve favorecida por herramientas y técnicas basadas en las más asequibles tecnologías de la información y la mayor facilidad para realizar estudios de mercado. El especialista en experiencia de usuario y columnista Peter Merholz (1) nos muestra algunos elementos para esta gestión CEM (Customer Experience Management) :

SISTEMAS: Los sistemas informáticos, las herramientas contables y las aplicaciones CRM (Customer Relationship Management) y ERP (Enterprise Resource Planning)

PROCEDIMIENTOS: Para no dejar a la interpretación de los empleados tenemos que tener bien definidos nuestras respuestas a las relaciones con los clientes, quizás editando blueprints. Una respuesta inesperada dependiendo del empleado que se relaciona, causa perplejidad o insatisfacción en el cliente. Si las repuestas no mantienen el mismo nivel de cortesía o de detalle el cliente tendrá una sensación rara; piénsese por ejemplo en el cajero del banco o la recepción de un restaurante que responda o atienda de forma imprevista.

CONTACTOS E INTERACCIONES: Pueden ser variados y numerosos dependiendo del tipo de producto o servicio; van desde el desembalaje y uso del producto hasta los canales de información y compra sea directa en tienda, autoservicio, informática, recepción de la factura y pago , servicio de garantía y tantas otras. En cada interacción, el cliente tiene sus expectativas y una oportunidad de ser superadas o sufrir una decepción que mine la calidad de su afección a nuestra marca y disminuya la posibilidad de repetición de nuestra venta.

MEDICIONES: Los sistemas deben proporcionar la estimación del nivel de satisfacción o calidad de la experiencia del cliente.

Se han publicado (2) los índices 2010 de Customer Experience de la encuesta de Forrester (3) relativos a las empresas de EE.UU. , cuya presentación por sector se muestra en el encabezamiento de esta página o post. Empresas detallistas (Barnes & Noble y Amazon) y Hoteles (Marriott y Hampton Inn/Suites) alcanzan los mejores lugares . Estos índices serán una guía para la gestión de la experiencia pero cada empresa será la que marque sus objetivos y su forma de estimar los resultados. En último extremo el árbitro es el cliente.

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(1) Peter Merholz A framework for Building Customer Experiences en BusinessWeek 12-6-2009 http://www.businessweek.com/managing/content/jun2009/ca20090612_086397.htm

(2) Bruce Temkin, VP de Forrester Research,  en su blog Customer Experience Matters http://experiencematters.wordpress.com/2010/01/11/forrester%E2%80%99s-2010-customer-experience-rankings/#more-6730

(3) Para el estudio se realizan tres preguntas: 1)Eficacia del producto o servicio (Meeting Needs), 2)Facilidad de la Relación (Easy to work with) y 3)Cómo de Agradable (Enjoyability). Forrester 2010 Customer Experience Ratings http://www.forrester.com/rb/Research/customer_experience_index,_2010/q/id/55833/t/2

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La experiencia como cliente

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Cuidar la sensación que guardamos después de haber comprado o  usado  un producto ha sido una antigua y constante preocupación de la disciplina de marketing (1).  La estrategia de comercialización de un producto se basa en la diferenciación y en el recuerdo favorable que su uso dejó en el cliente. Si la sensación es agradable será más factible que se  repita  la compra o el uso.  No es exclusiva de los productos de gama alta proporcionar esa  experiencia favorable. De cualquier producto, alto o bajo de prestaciones,  podemos recordar la marca y la satisfacción que tuvimos al comprarlo o usarlo, dadas sus características.

Más allá de la fabricación del producto, la empresa se proyecta como proveedora de productos que prestan un servicio. Incluso  resulta que la empresa  ofreciendo sus productos  realmente presta un servicio para satisfacer necesidades de los compradores. Es paradigma del enfoque estratégico de convertir bienes en servicios, el que adopta Zappos (2), realmente un fabricante de zapatos, que se anuncia como:

Somos una empresa de servicios que vendemos sandalias, botas, zapatos, …

Pero va un paso más allá y dice (3)

En Zappos, el servicio es todo. Es toda la compañía.

El lema de la empresa es sorprender a través del servicio (4):

Prestar  un servicio WOW ( ¡ Caramba  ! ).

Esta sensación favorable tiene que ser cuidada y mantenida para que sea permanente. Surge la necesidad de gestionar la experiencia de cliente (5) para que la oportunidad  sea óptima y retorne resultados esperados. Ello implicará tener una táctica que se dirija a todos nuestros  empleados  para que estén alerta sobre la importancia que el recuerdo de nuestras nimias acciones tiene en la experiencia como cliente y las posibles consecuencias (6). La empresa debe tener un blueprint o libro de comportamientos para que cada empleado pueda aprovechar la relación con el cliente para dejar una buena experiencia.

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(1)    Kenny Hyder en Quality Isn’t an angle. What separate you from competition?  en su blog Kenny Hyder-Marketing Consultant http://hyder.me/

(2)    http://canada.zappos.com

(3)    http://about.zappos.com/

(4)    Rohit Bhargava en 10 Small Business Lessons  from Zappos publicado el 22 – 12-2009 en Open Forum.  http://www.openforum.com/idea-hub/topics/marketing/article/10-small-business-lessons-from-zappos-rohit-bhargava

(5)    Breanna Vanston  en su MBA research paper Utilizing Customer Experience Management to Build Stronger Relationships , University of St. Thomas (Opus College of Business), Minnesota; 2 -11-2009.

(6)    Elizabeth Glagowski en A tactical approach to Customer Experience Improvements publicado el 18-1-2010 en el blog 1 to 1 Media http://www.1to1media.com/weblog/elizabeth_glagowski/

 

 

 

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Coordinación entre Marketing y Ventas

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La razón de existir de Marketing es entender el mercado y dar a conocer nuestras soluciones, trabajando sobre el mercado en general. Cuando llega la hora de identificar al cliente, entra en juego la función de Ventas para que  siguiendo un método delimitado y estructurado, cierre y termine la transacción.

El debate sobre quien lidera la estrategia, si Marketing o Ventas, es antiguo. Ya en 1954, Peter Drucker dijo que el objetivo del marketing era hacer la labor de venta superflua, pues si el marketing está bien hecho, el producto y sus propiedades, se venderían solos (The Practice of Management).

La labor de Ventas, organizada como un proceso, tiene similitud con un embudo donde en cada fase de la venta, se reduce el número de candidatos o presuntos clientes.  La pendiente de los lados del embudo debería ser la mayor posible  para perder el menor número de presuntos (1), aumentando así la productividad.

Conexión Marketing con Ventas

Una encuesta  sobre la productividad de las referencias o pistas (leads) pasadas, realizada por Polk (2), la firma de estudios sobre el mercado automovilístico, indica que en los distribuidores de coches un 56 % de los casos terminan en venta. Si  ésta se produce, en el 92 % de los casos se realiza en un distribuidor distinto del inicial y en un 76% de los casos hay un cambio de marca y consecuentemente el 24 % de las ventas terminan en la marca de la pista  inicialmente detectada. Claramente, entre el esfuerzo de marketing, generando atención y tráfico de marca hacia el distribuidor y el cierre de la transacción,  hay una brecha y riesgo de desperdiciar nuestro gasto comercial. Es clara la necesidad de enlace para que dicho gasto de marketing no termine aprovechando a otros.

Las campañas de marketing deben ser realizadas y ejecutadas, considerando que es el vendedor el que debe valerse de ellas  y terminarlas. Idealmente deben tener su participación para que el público objetivo esté establecido correctamente, el circuito de las referencias pase por el vendedor apropiado que debe estar equipado con el material y los casos o benchmarks que soporten los mensajes de la campaña. Igualmente deben contar los vendedores con criterios para validar las referencias y argumentarios para iniciar profesionalmente la relación, siguiendo el proceso de ventas establecido.

Para conseguir el intercambio necesario entre Marketing y Ventas, Robert Schmonsees  (3) sugiere el concepto de valor hacia el cliente que debe regir la actividad, tanto genérica de Marketing como la relacional que maneja Ventas, usando para cerrar la brecha una perspectiva basada en dicho valor hacia el cliente.  En opinión de este autor, el alineamiento de estas funciones es crucial para conseguir aumentar la productividad comercial y ahorrando hasta un 25 % de los gastos comerciales actuales.

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(1)    Geoffrey James en Sales Machine, A Always B Be C Closing: Sales vs. Marketing : http://bit.ly/7XaRG5

(2)    Citada por Ogilvy & Mather en “We sell or else” Véase: http://bit.ly/8cDtfs

(3)    Robert J Schmonsees . Escaping the Black Hole: Minimizing the Damage from the Marketing – Sales Disconnect.

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Con esta crisis todo está cambiando

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La situación económica global es de una reducción muy acentuada de la demanda y un consecuente exceso de capacidad productiva. En una coyuntura de estas características,  en la empresa aparecen excesos de recursos: sean técnicos, de producción o recursos humanos. Habrá exceso de estructura administrativa y comercial. Porque lo que se vende, no justifica toda la plantilla disponible.

Ello nos lleva a replantear los procesos de venta, analizar los mercados, ver qué necesitan los clientes y qué están dispuestos a pagar como valor añadido de nuestra marca. Son momentos de decisiones difíciles. En muchos casos, estando la viabilidad de los proyectos en entredicho;  algunas serán  decisiones sin retorno. En unas atinadas declaraciones, el presidente del Boston Consulting Group, Hans-Paul Burkner, nos dice en Financial Times (1), que después de esta crisis las cosas no serán igual que el año 2007; él ve que vendrán épocas de menor demanda global, crecimientos más moderados y para las empresas un cambio del modelo de negocio.

Poniendo los cambios en perspectiva, tenemos que ahora

  • los mercados se globalizan, oferentes lejanos se hacen asequibles por la disponibilidad de la información
  • la tecnología del transporte sigue muy dependiente de los costes de energía de combustibles fósiles y caros
  • los clientes disponen de múltiples canales de  información para la toma de decisiones, abreviando y menoscabando nuestro proceso de venta
  • los criterios de decisión se particularizan según el valor estratégico que dé cada cliente al producto comprado
  • la tecnología informática facilita unas herramientas para mejorar la productividad nunca disponibles hasta ahora


Tenemos demasiada dimensión en la empresa y los clientes ya no nos ven igual, han cambiado. Con este panorama, la función de ventas tiene que ser analizada y reformada para adaptarla a los nuevos modelos de negocios y los cambios que está viviendo la clientela. Aquí es donde la visión multisectorial de un consultor de operaciones de ventas puede ser de una extraordinaria ayuda para encauzar los cambios más aconsejables.

(1) http://www.ft.com/cms/8a38c684-2a26-11dc-9208-000b5df10621.html?_i_referralObject=10624345&fromSearch=n

Valoración de los sistemas de CRM

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Al desvelar el Magic Quadrant de Gartner de Julio de 2009, sobre gestión de la fuerza de ventas  (1), referido a aplicaciones globales, vuelven a destacar las soluciones de salesforce.com y Siebel, uniéndose a este grupo de destacados Oracle CRM On Demand.


En este estudio Gartner evalúa los proveedores de soluciones informáticas CRM (customer relationship management) que gestionen las ventas entre organizaciones (Business to Business o B2B) para automatizar las actividades de venta y los procesos administrativos de los profesionales de venta, ejecución y soporte. La finalidad de estas soluciones es mejorar la productividad de la organización comercial.
La valoración de Gartner contempla dos parámetros, la amplitud de la visión en el eje de las abcisas (horizontal)  y la capacidad de ejecución en el eje de las ordenadas (vertical). En el cuadrante de mayor amplitud y capacidad de ejecución están los tres llamados líderes.
Gartner advierte cada compañía es diferente por lo que a cada una se ajustará mejor una plataforma teniendo en cuenta factores como el tamaño, los procesos y estilos de venta así como el tipo de integración funcional. En concreto,
•    Organizaciones que se basen en venta de productos, requerirán más bien un sistema que sea básico y que facilite el acortamiento del ciclo de venta
•    Organizaciones que tengan un tamaño más reducido con papeles o roles de venta sencillos tenderán a decantarse por los proveedores llamados “niche players” por razones de coste/beneficio.
•    Cuando la venta se refiera a soluciones complejas y multidisciplinarias con necesidad de enlazar con varias funciones para mantener vivas las diversas versiones de las propuestas,  el desglose de materiales, sus precios y  las autorizaciones etc. sólo será viable una aplicación compleja para muchos usuarios de perfiles diversos.


Naturalmente Gartner ha elaborado un estudio robusto, pero no le faltan críticos. Sin quitarle mérito al mismo, quizás provoque una sonrisa este comentario de un informático :

The Gartner quadrant debuted in 1620 when the Mayflower landed at Plymouth Rock and has been the hallmark of high-tech marketing ever since. Nate Orenstam, Valley of the Geeks. 

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(1)    http://mediaproducts.gartner.com/reprints/oracle/article86/article86.html

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¿Cómo sobreponerse a una caída de ventas?

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Una empresa, otrora exitosa distribuidora de equipos industriales y máquinas-herramienta, está alarmada por la caída de la cifra de ventas sobre el año pasado en un 40 %. Sus clientes, que son instaladores y pequeños montadores independientes, han visto cortada su actividad de manera severa por lo que han dejado de comprar los equipos industriales que distribuye nuestra empresa.

Cuando la dirección ha analizado las posibles medidas a tomar, para evitar tener que contraer la empresa y reducir su tamaño y su alcance, procediendo a una dramática y dolorosa reducción de su plantilla laboral, ha llegado a la conclusión de que ante la seriedad de la situación, las medidas habituales no le dan garantía de éxito y pueden agravar aún más el problema. Efectivamente:
4 p’s de Marketing
Primero han pensado en reducir los precios, para recuperar esos clientes. Esta solución ha sido desechada, pues los costes laborales han subido así como algunos impuestos por lo que los ingresos no pueden reducirse más, acudiendo a bajar los precios de la tarifa.
También se ha pensado aumentar las acciones de promoción. Pero en una situación de ingresos reducidos, no puede dedicarse un 20 % de los ingresos a promoción, que es la mínima cantidad que debe emplearse para tener cierta seguridad de que se llega al mercado. La promoción es cara y para que sea efectiva tiene que ser cuantiosa.
En tercer lugar se ha estudiado traer una gama de productos con menos prestaciones y que pueden llegar mejor a un mercado que se plantea todo. Realmente esta opción está en marcha, pero no hay tiempo para atacar otro segmento de mercado y hacerlo con garantía de éxito en breve plazo.
En cuarto lugar, la dirección ha abierto la puerta a nuevos canales comerciales, pero hay un temor fundado que en que este posible nuevo agente comercial, se haga paso a través de precios más bajos, que a la larga va a crear confusión en los clientes. Por esta innovación se va a retraer más la demanda. Los clientes esperarían para ver cómo se pueden beneficiar del conflicto de canal que se produciría.


La dirección no ve salida y ha acudido a pedir en una reunión desesperada con la dirección comercial un esfuerzo excepcional. También ha llamado a un consultor de Operaciones de Ventas para tener más alternativas. La respuesta convencional que puede darle el sobresfuerzo de los vendedores es una mejora de la productividad de no más de un 10 % en sus resultados. Nosotros la información que le damos es que el mayor esfuerzo personal de la fuerza de ventas actual, puede proporcionarle un cierto alivio, pero nunca el nivel de mejora que necesita.
Le aconsejamos que apliquen un método “científico” a sus ventas. ¿En qué consiste? Deben basarse en unos pilares que ayuden a mejorar todo el proceso de ventas:
Método “científico” de Operaciones de Ventas
I. Gestión de los territorios: Segmentando la clientela de modo que el mayor esfuerzo se dedique a los clientes que se espera que sean más proclives a comprar nuestras soluciones.
II. Eficacia de las ofertas: Analizando y mejorando el tiempo de venta de los vendedores, proponiendo mejores demostraciones del producto, con benchmarks y emuladores de funcionamiento e implantando soluciones informáticas para ayudar a reducir los ciclos de venta y así se venda lo que ya está en nuestro almacén.
III. Mejorando la información proporcionada a Fabricación y Finanzas, de modo que la previsión de ventas, procedente del embudo de ventas, está actualizada, sea precisa y ayude a reducir el nivel de inventarios y el uso del capital circulante. Por último,
IV. Actualizando el Plan de Incentivos de Venta. Usando no más dinero en comisiones, pero aplicando un modelo basado en un plan publicado, que sea claro, sea motivador y esté en consonancia con la estrategia de la empresa.

Resultados acreditados
Estudios realizados por consultores que han implantado estas técnicas de mejora de la productividad comercial, han demostrado que los mayores progresos se evidencian en los grupos con menor productividad antes de aplicar estos métodos; así un estudio publicado en Harvard Business Review (1) muestra que en una empresa de servicios financieros el primer cuartil de vendedores elevó sus ventas de productos en un 6%, el segundo cuartil en un 59%, el tercer cuartil en 77% y el último cuartil en un asombroso 149%. Esta mejora de los más retrasados, es un beneficio adicional, pues los resultados no se deberán sólo al vendedor “estrella” o destacado, sino a todo un grupo más homogéneo y que proporciona mayor garantía de continuidad y menos vulnerabilidad.

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(1) Harvard Business Review América Latina. Octubre 2006. La nueva ciencia de la productividad de la fuerza de ventas. Dianne Ledingham et al. http://msgcoach.com/dowloads/3Productividad_FV.pdf

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¿Cuál es una buena implantación de Operaciones de Ventas (Sales Ops)?

Las empresas líderes en ventas, tienen dentro de la función comercial, los procesos organizados de forma que cada aspecto tenga un seguimiento profesional o científico.

 

Son los 4 pilares o especialidades de Sales Ops:

  • Gestión de Territorios
  • Productividad de las Ofertas
  • Gestión de Oportunidades
  • Remuneración de Ventas

con las sub-especialidades que se muestran en el cuadro adjunto:

Gestión de Territorios
Mapa y segmentación de clientes
—Estrategias por tipo de venta
—Despliegue de la organización comercial por territorios
— Canales Comerciales
Productividad de las ofertas
Mezcla de soluciones / Optimización
Anuncio y disponibilidad de las soluciones
Cuadro de mando (Interactivo)
Productividad del equipo de soporte (IT) / Tecnología de la venta
Tiempo de venta / Tiempo cara al cliente
Demostraciones / Benchmarks
Gestión de Oportunidades
Embudo de ventas
Fases de la venta: captura, cualificación, negociación, cierre y ejecución
Previsiones por fase de la venta
Transición de soluciones/productos
Interfaces con Fabricación , BB DD & Finanzas
Remuneración de Ventas
Plan de incentivos de ventas
Establecimiento de objetivos y cuotas
Medición , comunicación y pago
Productividad y planes individuales de mejora

 

 

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Operaciones de Ventas: Función para externalizar

En la empresa actual se busca insistentemente mejorar la competitividad. Para ser más competitivo hay que tener una mejor función de operaciones de ventas.¿Cómo mejorar la productividad sin asumir una carga permanente o inasumible en el coste de ventas?. Subcontrate la función de operaciones de ventas.

Un buen consultor le puede ayudar a

  • Diseñar mejor los territorios y desplegar la fuerza de ventas y los diversos modos de venta
  • Optimizar la elaboración y defensa de las ofertas
  • Realizar las previsiones para producción y finanzas
  • Gestionar el plan de compensación y cálculo de resultados e incentivos

La subcontratación o externalización de esta función de operaciones es posible y le proporcionaría la mejor solución (best of breed), teniendo en cuenta lo que se aplica en su segmento y en otros sectores económicos.

 

 



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