Conocer al cliente
Vale la pena conocer al enemigo, entre otras cosas por la posibilidad de que algún día lo conviertas en amigo (It pays to know the enemy,... not least because at some time you may have the opportunity to turn him into a friend) Margaret Thatcher
Estudios académicos revelan que los compradores prefieren que quienes les demuestren o vendan productos se parezcan a ellos; incluso la preferencia lleva a aumentar la propensión a comprar (1). En la misma dirección se aprecia como las compañías que invierten en conocimiento de sus clientes, tienen mejores resultados (Estudio de marzo y abril de 2011 publicado por Aberdeen).
Los sistemas actuales de gestión de oportunidades proporcionan además de nombres y referencias de presuntos compradores, sobre todo información útil para la labor de venta, como la información sobre la coyuntura sectorial o las necesidades detectadas en el sector o nicho del cliente (2). De este modo las reuniones de ventas son más exitosas y el ciclo de ventas se acorta, al liberar tiempo del agente de ventas, que no dedica a prepararse sino a aumentar su presencia comercial (customer facing time).
La actuación esperada del vendedor en el proceso de venta es notablemente diferente dependiendo de cuál sea el rol al que aquél se dirige; así por ejemplo, no está interesado en lo mismo el propietario que el técnico, o que el encargado de construir un programa de mantenimiento y quiere elaborar un sistema de soporte. Igualmente la forma de incorporación del vendedor en el proceso depende de lo avanzado que esté el comprador en su fase de toma de decisión (3). De modo que en las fases iniciales interesa más cultivar la oportunidad con criterios técnicos, mientras que en la fase avanzada importa la logística, la disponibilidad o los términos comerciales y formas de pago. Una información precisa sobre estos aspectos facilita la venta y convierte la acción comercial en una actividad más eficaz.
Si tener información es necesario, la consecuencia es que hay que adaptar la respuesta. Muchos tienen información sobre cambios organizativos o retos que manifiestan públicamente los directivos de empresas. Lo procedente es elaborar con la información disponible, soluciones precisas para el caso concreto; de forma que el conocimiento superficial accesible para muchos sirva para que el exitoso profundice y proponga soluciones diferentes y particulares para el presunto cliente (4).
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1. Koka Sexton en Business to Community el 13 de diciembre 2011 publicó el post How Science Is Changing Sales As We Know It http://www.business2community.com/consumer-marketing/how-science-is-changing-sales-as-we-know-it-0104506
2. Juan Martínez el 25 de abril 2010 en Destination CRM el artículo Sales Intelligence Is More Than Smart Selling http://www.destinationcrm.com/Articles/CRM-News/Daily-News/Sales-Intelligence-Is-More-than-Smart-Selling-66360.aspx
3. David Skok como invitado en el blog Inflexion Point el 12 de enero 2012 publicó el artículo Understanding the Customer Buying Cycle and Triggers http://www.inflexion-point.com/Blog/bid/80396/Understanding-the-Customer-Buying-Cycle-and-Triggers
4. David Brock en el blog Partners In Excellence public eló el 31 de marzo 2011 el artículo Sales Information Is Not Sales Intelligence http://partnersinexcellenceblog.com/sales-information-is-not-sales-intelligence/
Prototipo de comprador (Buyer Persona)
Se está imponiendo como práctica de marketing, la descripción precisa del prototipo* de comprador. Ésta es la descripción de un comprador paradigmático, como un ideal o modelo, que contiene las características del segmento de mercado donde queremos vender (1). De esta manera se desarrollan las acciones comerciales con una imagen más concreta de sus necesidades y razones de compra (2). El comprador prototípico es una destilación del mercado; por el contrario, no es un conjunto de características desarrolladas a partir de la cualidades del producto que queremos promocionar. Este cliente idealizado es más que un perfil real de clientes, es mejor que la media aritmética de unos cuantos clientes conocidos, puesto que ese perfil medio es un cliente presente, real y palpable; mientras que el cliente prototípico es más profundo y extraído del futuro del mercado, de las tendencias.
Si poner caras a los compradores (3) ayuda a navegar a través del proceso de venta, el idealizar los compradores a través del ejercicio de construir un comprador prototípico sirve para realizar mejor toda la completa labor comercial, desde el desarrollo hasta el servicio post-venta.
Este ejercicio es una medida práctica para ajustar los productos, para pulir el marketing y buscar los canales que mejor se adaptan al segmento de mercado a que aspiramos llegar. La segmentación es la esencia de la ciencia de marketing, pues no es eficiente dar a todos lo mismo. Consecuencia de esa segmentación teórica es el concepto del comprador prototípico (buyer persona) (4). Mientras más se conozca a ese cliente objetivo, que es la diana de nuestra acción comercial, más eficaz será nuestra venta.
La descripción del comprador prototípico nos hablará sobre (5)
- Qué necesidad quiere satisfacer.
- Cómo quiere realizarla. ¿Qué canal de adquisición ? ¿Qué tipo de relación: en compra, en alquiler, haciéndolo internamente o a través de una externalización, etc.?
- Cómo ordenará las distintas posibilidades u ofertas. ¿Cuáles son los criterios de decisión?
- Qué coste puede sufragar. ¿Qué liquidez tiene disponible y cómo acceder a los medios de pago?
- Qué duración del producto o servicio. ¿Es un bien de temporada, de complemento de otro bien mientras éste dure o es un producto o servicio permanente?
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* Prototipo. DRAE: 2. m. Ejemplar más perfecto y modelo de una virtud, vicio o cualidad.
(1) Karen Goldfarb el 16 de noviembre 2011 en el blog WSI Gigital Marketing Solutions el post Buyer Persona Overview http://wsiebusiness.co.uk/buyer-persona-part-1/
(2) Jeremy Victor el 13 de agosto de 2010 en el espacio de BPMA publicó el artículo Buyer Personas: Where and (How!) to Start http://www.bostonproducts.org/?page=BuyerPersona
(3) Dave Brock el 28 de diciembre de 2011 en Customer Think publicó el artículo Putting A face To Our Customers http://www.customerthink.com/blog/putting_a_face_to_our_customers
(4) Brian Zimmerman publicó el 22 de diciembre 2011 en el blog Open View el artículo Due Diligence: Do You Really Know Your Buyer Personas? http://blog.openviewpartners.com/vc-due-diligence-do-you-really-know-your-buyer-personas/
(5) Jeff Ogden el 3 de mayo de 2011 publicó el post Using Buyer Personas in B2b Marketing en el blog Fearless Competitor http://fearlesscompetitor.com/2011/05/03/using-buyer-personas-in-b2b-marketing/
Los canales de venta
Los canales de venta (go to market) de un producto conectan la empresa con sus compradores y usuarios finales, desde que termina su fabricación hasta los últimos contactos con éstos, para que lo adquieran con comodidad y a un coste razonable (1).
Se distinguen tres fases en la gestión de cada canal de venta: diseño (mapping), construcción (editing) y alineación (aligning and influencing) (2), para que el producto llegue al mercado con ventaja de presencia y de coste de distribución sobre los competidores. Distintos son los canales a utilizar para la distribución de cada tipo de producto, piénsese en las diferencias del mercado de consumo y el de empresas. Desde los automóviles a los jabones, de ordenadores a productos de alimentación. Por ejemplo, los automóviles son generalmente distribuidos a través de concesionarios abanderados en exclusiva por una marca, donde el caudal de venta exige un mínimo para la supervivencia y en un escenario diferente, los productos alimentarios se venden en establecimientos generalistas aptos para surtir productos de pequeño valor y alta rotación.
La elección del canal es consecuencia directa de la estrategia de negocio (3); dado que en la elección del canal de venta tiene primacía el objetivo principal de generar una ventaja competitiva para ganar en el mercado en que se está presente. Pero como las actividades y las mediciones relacionadas de las acciones de go-to-market son onerosas, hay que empezar con el conocimiento del mercado y el cliente objetivo para diseñar los canales que mejoren el coste del proceso de ventas y faciliten la venta más eficaz.
En un modelo explicitado por el consultor Gartner, un proveedor de productos o servicios de tecnología para un centro de proceso de datos, puede elegir hasta seis envoltorios para presentar su oferta, que no tienen que ser excluyentes ni secuenciales:
- Proveedor especialista
- Proveedor extensivo de diversos productos (algunos adquiridos ad-hoc)
- Proveedor principal asociado a proveedores alternativos
- Proveedor de soluciones integradas
- Proveedor simultáneo de productos y soluciones a elegir; y
- Ofertante de servicios (cobro por uso o en alquiler) (4)
La actividad de los canales comerciales afecta a varias funciones del organigrama, como son el marketing de producto, la política de comunicación y la ejecución de ventas. Su alineamiento es crucial por lo que en esta materia, la claridad sobre quién es el responsable de ejecutar, quién el aprobador final, quién debe ser consultado y quién sólo informado (matriz RACI) es capital para conseguir un proceso de ventas eficaz.
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(1) Bob Apollo el 31 de mayo 2011 en su blog Inflexion Point el post 12 Key Questions Your Go-to-market Model Needs to Address http://www.inflexion-point.com/Blog/bid/62864/12-Key-Questions-Your-Go-to-Market-Model-Needs-to-Address
(2) V. Kasturi Rangan entrevistado el 26 de Julio 2006 en HBS Working Knowledge y publicado como The Strategic Way to Go to Market http://hbswk.hbs.edu/item/5459.html
(3) Mike Smart el 21 de noviembre 2011 publicó en el blog On Product Management el artículo How to Structure an Effective Go-to-market Process ? http://onproductmanagement.net/2011/11/21/how-to-structure-an-effective-go-to-market-process/
(4) IT News Online (12-12-2011) Gartner Identifies 6 Ways Providers Can Go To Market in The Data Center http://www.itnewsonline.com/news/Gartner-Identifies-6-Ways-Providers-Can-Go-to-Market-in-the-Data-Center/25636/8/3
El hecho irresistible
Mientras más arena salga del reloj de nuestra vida, mejor veremos a su través. Nicolás Maquiavelo
Cuando la oportunidad se atasca y no hay decisión de compra, es obligado preguntarse si la cualificación ha sido bien hecha. ¿Hemos asegurado que el cliente tiene:
- Necesidad
- Poder para comprar
- Medios a su disposición
- Nuestra solución es la mejor alternativa
- El momento es apropiado ?
Pero puede ser que aún así, el temor al cambio, impida que se adopte la decisión de compra. La mejor salida es buscar un hecho irresistible (compelling event) (1).
Sea por presión interna o externa al negocio, el hecho irresistible fuerza al cliente a tomar una decisión antes de una fecha para evitar un daño o lograr un bien, que no se alcanzaría demorando la toma de decisión (2). Estos hechos irresistibles pueden ser naturales o generados (3). Será natural cuando la caducidad de un bien venga producido por el uso o consumo, por ejemplo, hay que reponer el combustible que se agota. Por el contrario, será generado cuando la opción caduque por imposición del oferente. Hay situaciones mixtas como los contratos que tienen fecha de extinción (por ejemplo en los alquileres) o la capacidad de fabricación que está próxima a agotarse. Es irrelevante, cual sea el origen del hecho irresistible; es importante resaltar cómo se detectan en el proceso de ventas y que efectivamente se utilizan ara empujar al cliente a tomar su decisión dentro de un marco temporal.
En el equipo del cliente, hay quien tiene una visión técnica, por ejemplo está preocupado por el rendimiento físico o la rentabilidad económica de una maquinaria, pero los datos reales de rendimiento no son en sí suficientes para tomar decisiones. El hecho irresistible fuerza al responsable de la organización, por encima de la visión técnica, a actuar para evitar no ya el mal rendimiento, sino el quedar fuera de juego por extinción del statu quo o por la aparición de un hecho irresistible con factores económicos que constituyen un obstáculo insalvable (4).
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(1) Bob Apollo el 10 de noviembre 2011 en su blog Inflexion Point publicó el artículo 3 questions B2bSales leaders must ask about every Q4 opportunity http://www.inflexion-point.com/Blog/bid/77417/3-Questions-B2B-Sales-Leaders-must-ask-about-every-Q4-Opportunity
(2) Donal Daly el post de 29 de marzo 2009 publicado en el blog Dealmaker 365 con el título You can avoid losing deals http://sales20network.com/blog/?p=156
(3) Brenton Schmidt en el post de 28 de noviembre 2011 What’s the “compelling event” that makes you essential in any economy? http://quietguysociety.blogspot.com/2011/11/whats-compelling-event-that-makes-you.html
(4) Lee Levitt el 7 de diciembre 2011en el post What is the compelling event? En el blog Thoughts On Selling http://www.thoughtsonselling.com/2011/12/what-is-compelling-event.html
La próxima mejor oferta (Next best offer)
Los canales de entrada de las peticiones de clientes, tales como el portal de internet, teléfonos de atención a la clientela, terminales de cajeros automáticos suponen una oportunidad para realizar acciones de marketing en un cliente predispuesto a escuchar; desarrollándose así una especialidad llamada marketing de entrada (inbound marketing). Por el contrario, el marketing tradicional o de salida (outbound marketing) se encuentra con creciente displicencia o rechazo por la clientela, sea por la saturación o por cambio de actitud generada por su madurez cuando no limitada por su coste o prevención de la mala reputación del correo basura.
La tecnología de la información y proceso de datos (en especial la minería de datos) facilita unos medios antes inasequibles (1). La perpetua necesidad de segmentar al cliente, resulta posible con la tecnología actual, de modo que para cada cliente se puede extraer su historial de relación con la empresa y porqué no, proponer una oferta adaptada a su circunstancia, gusto o posibilidades. De modo que el desencadenante (trigger) de la acción de cross o up-selling es la propia iniciativa de cliente evidenciada por su entrada en los portales de la empresa (en el teléfono de servicios, en internet, en la red de cajeros o en la oficina de conveniencia). En esa situación, la minería de datos es capaz de proponer una oferta a su medida y ocasión.
Cuando la propuesta que se presente (next best offer ó NBO) se elabora en tiempo real, tendrá en cuenta atributos, como :
- Razón de su entrada
- Última transacción
- Situación precisa de su transacción
- Hora del contacto
- Medio de acceso (Ordenador, Teléfono propio de sobremesa, Smartphone, Línea pública, etc.)
Considerando estas variables, se puede obtener un grado alto de acierto en la propuesta de cross/up-selling, de modo que mejora notablemente la eficacia de la acción de marketing. También mejora la satisfacción del cliente al que se le propone, pues la propuesta dependiendo de las circunstancias, puede ser meramente informativa, como la comunicación de una alerta de utilidad o un recordatorio de cualquier tipo. Con este motivo se elaboran alternativas a la próxima mejor oferta, llamadas respuestas de siguiente acción (next best action), cuando para prevenir la fatiga o evitar el rechazo del cliente, se sustituyen las ofertas de transacciones con mensajes informativos no venales.
Candidatos a desarrollar estas acciones de marketing de NBO (próxima mejor oferta) son los servicios financieros, servicios en general, marcas de gran consumo y grandes cadenas de comercio minorista; que cuentan con grandes posibilidades de elaborar propuestas de cross/up-selling y tienen clientes recurrentes.
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(1) Thomas H Davenport el 27 de Julio 2011 en el blog International Institute for Analytics publicó el artículo The Rise of Next Best Offers http://iianalytics.com/2011/07/the-rise-of-next-best-offers/
