Customer Experience Management (CEM)

Para mantener el vínculo con los clientes a largo plazo se necesita crear una experiencia favorable en sus relaciones con nuestra empresa, nuestros empleados y nuestros productos. Esta experiencia debe ser cuidada para que sea favorable; surge así la necesidad de gestionarla y evitar que se produzcan fallos en el trato, o que el producto o servicio no llegue a las expectativas.

Hoy en día, la gestión de la experiencia del cliente se ve favorecida por herramientas y técnicas basadas en las más asequibles tecnologías de la información y la mayor facilidad para realizar estudios de mercado. El especialista en experiencia de usuario y columnista Peter Merholz (1) nos muestra algunos elementos para esta gestión CEM (Customer Experience Management) :

SISTEMAS: Los sistemas informáticos, las herramientas contables y las aplicaciones CRM (Customer Relationship Management) y ERP (Enterprise Resource Planning)

PROCEDIMIENTOS: Para no dejar a la interpretación de los empleados tenemos que tener bien definidos nuestras respuestas a las relaciones con los clientes, quizás editando blueprints. Una respuesta inesperada dependiendo del empleado que se relaciona, causa perplejidad o insatisfacción en el cliente. Si las repuestas no mantienen el mismo nivel de cortesía o de detalle el cliente tendrá una sensación rara; piénsese por ejemplo en el cajero del banco o la recepción de un restaurante que responda o atienda de forma imprevista.

CONTACTOS E INTERACCIONES: Pueden ser variados y numerosos dependiendo del tipo de producto o servicio; van desde el desembalaje y uso del producto hasta los canales de información y compra sea directa en tienda, autoservicio, informática, recepción de la factura y pago , servicio de garantía y tantas otras. En cada interacción, el cliente tiene sus expectativas y una oportunidad de ser superadas o sufrir una decepción que mine la calidad de su afección a nuestra marca y disminuya la posibilidad de repetición de nuestra venta.

MEDICIONES: Los sistemas deben proporcionar la estimación del nivel de satisfacción o calidad de la experiencia del cliente.

Se han publicado (2) los índices 2010 de Customer Experience de la encuesta de Forrester (3) relativos a las empresas de EE.UU. , cuya presentación por sector se muestra en el encabezamiento de esta página o post. Empresas detallistas (Barnes & Noble y Amazon) y Hoteles (Marriott y Hampton Inn/Suites) alcanzan los mejores lugares . Estos índices serán una guía para la gestión de la experiencia pero cada empresa será la que marque sus objetivos y su forma de estimar los resultados. En último extremo el árbitro es el cliente.

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(1) Peter Merholz A framework for Building Customer Experiences en BusinessWeek 12-6-2009 http://www.businessweek.com/managing/content/jun2009/ca20090612_086397.htm

(2) Bruce Temkin, VP de Forrester Research,  en su blog Customer Experience Matters http://experiencematters.wordpress.com/2010/01/11/forrester%E2%80%99s-2010-customer-experience-rankings/#more-6730

(3) Para el estudio se realizan tres preguntas: 1)Eficacia del producto o servicio (Meeting Needs), 2)Facilidad de la Relación (Easy to work with) y 3)Cómo de Agradable (Enjoyability). Forrester 2010 Customer Experience Ratings http://www.forrester.com/rb/Research/customer_experience_index,_2010/q/id/55833/t/2

La experiencia como cliente

Cuidar la sensación que guardamos después de haber comprado o  usado  un producto ha sido una antigua y constante preocupación de la disciplina de marketing (1).  La estrategia de comercialización de un producto se basa en la diferenciación y en el recuerdo favorable que su uso dejó en el cliente. Si la sensación es agradable será más factible que se  repita  la compra o el uso.  No es exclusiva de los productos de gama alta proporcionar esa  experiencia favorable. De cualquier producto, alto o bajo de prestaciones,  podemos recordar la marca y la satisfacción que tuvimos al comprarlo o usarlo, dadas sus características.

Más allá de la fabricación del producto, la empresa se proyecta como proveedora de productos que prestan un servicio. Incluso  resulta que la empresa  ofreciendo sus productos  realmente presta un servicio para satisfacer necesidades de los compradores. Es paradigma del enfoque estratégico de convertir bienes en servicios, el que adopta Zappos (2), realmente un fabricante de zapatos, que se anuncia como:

Somos una empresa de servicios que vendemos sandalias, botas, zapatos, …

Pero va un paso más allá y dice (3)

En Zappos, el servicio es todo. Es toda la compañía.

El lema de la empresa es sorprender a través del servicio (4):

Prestar  un servicio WOW ( ¡ Caramba  ! ).

Esta sensación favorable tiene que ser cuidada y mantenida para que sea permanente. Surge la necesidad de gestionar la experiencia de cliente (5) para que la oportunidad  sea óptima y retorne resultados esperados. Ello implicará tener una táctica que se dirija a todos nuestros  empleados  para que estén alerta sobre la importancia que el recuerdo de nuestras nimias acciones tiene en la experiencia como cliente y las posibles consecuencias (6). La empresa debe tener un blueprint o libro de comportamientos para que cada empleado pueda aprovechar la relación con el cliente para dejar una buena experiencia.

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(1)    Kenny Hyder en Quality Isn’t an angle. What separate you from competition?  en su blog Kenny Hyder-Marketing Consultant http://hyder.me/

(2)    http://canada.zappos.com

(3)    http://about.zappos.com/

(4)    Rohit Bhargava en 10 Small Business Lessons  from Zappos publicado el 22 – 12-2009 en Open Forum.  http://www.openforum.com/idea-hub/topics/marketing/article/10-small-business-lessons-from-zappos-rohit-bhargava

(5)    Breanna Vanston  en su MBA research paper Utilizing Customer Experience Management to Build Stronger Relationships , University of St. Thomas (Opus College of Business), Minnesota; 2 -11-2009.

(6)    Elizabeth Glagowski en A tactical approach to Customer Experience Improvements publicado el 18-1-2010 en el blog 1 to 1 Media http://www.1to1media.com/weblog/elizabeth_glagowski/

 

 

 

La venta enfocada hacia el comprador

 

 

Es el Comprador quien inicia la compra y quien marca el ritmo de su compra. Por este énfasis del Comprador en la relación de Compra-Venta, es necesario que la tarea de ventas tenga como centro al Comprador (1); desde el principio en la identificación hasta la entrega y facturación.

El proceso de ventas tiene que ser una réplica o respuesta al proceso que usa el comprador. Pero se necesita desglosar el concepto de comprador, para entender que éste no es una figura personal  que se puede describir en solitario, sino que corresponde a un conjunto de diferentes tipologías que van desde el

USUARIO, también llamado  en la jerga empresarial como “el negocio (business)”

ASESOR, que es un tipo que corresponde al que profesionalmente o bien esporádicamente recomienda o elabora criterios de selección (influencer o advisor)

ANALISTA DE COMPRAS, que es propiamente quien (purchaser)  investiga sobre posibles suministradores, gestiona el proceso de selección, y administra los pedidos; son los agentes insertados dentro del grupo, departamento  o función de Compras.

AUTORIZADOR, que aisladamente o en comité, aprueba la selección de la empresa proveedorar, una vez que se ha cumplido el proceso, incluyendo la disponibilidad del presupuesto.

En las funciones de compras, se han producido cambios fundamentales con  la profesionalización de su actividad (2). Estos cambios son  debidos a la racionalización de las relaciones entre las funciones y roles de los participantes (los llamados anteriormente Usuarios, Asesores y Compradores) y a la automatización e informatización de las herramientas.  De modo que los Departamentos de Compras están más orientados hacia la productividad de sus compras, mediante la automatización de los requerimientos y la emisión electrónica de los pedidos y comprobación de las facturas y los pagos.

Cómo se observa en el gráfico, aunque las tareas de Ventas y Compras suelen empezar – a efectos prácticos – simultáneamente, no terminan al mismo tiempo. También es de notar que la tarea de Compras es liderada por la función del Usuario en una primera fase y culmina con la actividad más intensa y dominada por el Comprador profesional, bastante después de que la tarea de Ventas se haya diluido. Siendo muy intensa la participación en esta fase de medios digitales, que son los que han ayudado para logar la fantástica productividad alcanzada por la función de Compras.

En esta última fase, donde la relación entre Vendedor y Comprador ha sido marcada y se entra en una actividad mecánica de recolectar la demanda en unidades y tipos y pasarla al vendedor fabricante para que este proceda a su entrega, entra en juego un rol auxiliar de Vendedor que también asume una transformación en el tiempo actual (3), mediante la aparición de profesionales y agentes que recogen los pedidos electrónicamente o telefónicamente y se encargan de servirlos (inbound sales realizados por  inside sales professionals)

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(1)   Adam Needles en Silverpop:  How do you get your arms around the “brave new world” of B2B marketing? Where do you start ? http://www.silverpop.com/blogs/demand-generation/b2b-marketing-strategy/how-do-you-get-your-arms-aroun.html

 (2)   Rob Handfield en e-procurement and the purchasing process  publicado en Supply Chain Management,  un sitio de NC State Unversity   http://scm.ncsu.edu/public/hot/hot031022.html

     (3) Anneke Seley en Sales Gravy : Why he recession is making it imperative to change the way we sell ?  http://www.salesgravy.com/Articles/content/view/491/2/

El nuevo proceso de ventas

Como un mapa que ayuda al conductor a llegar a su destino, así el proceso de ventas ayuda al vendedor a cerrar la venta. El proceso de ventas es diferente para cada empresa pues contempla la mejor experiencia propia cerrando ventas y se basa en la metodología que mejor resulta para convertir las oportunidades en ventas reales.

El proceso de ventas incluye las actividades, separadas por fases, que se realizan para llevar a buen término la venta,  haciendo de espejo de las actividades que realiza por su parte el comprador. El proceso debe estar basado en las estrategias, políticas y capacidad propia, teniendo en cuenta el mercado y competencia; pues nuestro proceso será eficaz si ayuda a mejorar la eficacia de nuestra acción de ventas dentro de las prácticas del sector industrial, siempre  considerando las expectativas del cliente.

Generalmente nuestro proceso incluirá las fases del proceso de ventas, que se refieren a la

Identificación de las Oportunidades

Cualificación de las Oportunidades

Presentación de la Oferta

Cierre de la Venta

Dentro de cada una de estas fases, estaremos detallando pormenorizadamente las actividades que debe realizar tanto el vendedor como las funciones de soporte: soporte técnico o de producto, financiero, legal, administrativo, logístico, informático, etc.

 

Entre las actividades habremos definido cómo indagar en nuevos mercados los nuevos presuntos, cómo identificar los personajes relevantes en la compra (tanto de decisión, como de valoración, como los usuarios, etc.). Al elaborar nuestra oferta, estaremos contando con colaboradores, externos e internos a nuestra empresa si el caso es susceptible de colaboración. En la fase de presentación, usaremos la metodología más apropiada, según nuestra política, como puede ser mediante entrevista y relato de experiencias con cita de referencias de clientes , envío electrónico, llamada telefónica, realización de demostraciones, montajes, etc.

El  proceso de ventas es nuestra ventaja competitiva (1). No vale el mismo proceso para todos. El proceso que tengamos debe ser revisado y adaptado con el tiempo. Debemos adoptar el que mejor responda en cada momento a la cambiante realidad y a los modelos de compra.  Actualmente los compradores tienen cada día nuevos problemas que resolver (2), están más informados y tienen nuevos criterios de decisión adaptados al momento.

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(1)    Steve Young en Sales Gravy el post titulado Selling Today el 2 de enero 2010

http://www.salesgravy.com/community/blogs/9104/1019/selling-today

   (2) Donovan Neale-May  en Forbes apunta la importancia  del coste y cómo los compradores acuden a foros donde la opinión de otros usuarios es cada vez más relevante en la toma de decisiones de compra.  Turning Customer Pain Into Customer Gain. 3 marzo 09  .    http://www.forbes.com/2009/03/03/customer-care-marketing-cmo-network_customer_pain.html

Planificación de la acción de ventas

Hay varias formas de medir la productividad de las acciones de venta, pero aceptemos que es válida la noción intuitiva que es más productiva una organización cuyo coste de ventas  sea  menor para producir el mismo resultado (1). Se considera que la productividad es  medida en términos financieros de ROI (return on investment) y puede ser descompuesta en varios cocientes (ratios) de  eficiencia.

Nuestra productividad está empeorando cuando en una reunión del equipo de ventas se oyen expresiones como:

• El cliente agotó el presupuesto
• La inversión se ha retrasado al año próximo
• No podemos bajar el precio aún más
• El cliente ha reducido los requerimientos y se queda sólo con una parte de lo ofertado

Cuando surgen estos comentarios, parece que la causa de esta caída de productividad o de actividad es ajena a nosotros y debemos  esperar tiempos mejores con más liquidez o más sentido de  urgencia en el cliente. Sin embargo, la acción  de trasladar hacia fuera la causa es inaceptable, pues no resuelve el problema.

Más útil es analizar si estamos focalizándonos en el cliente que nos resulta más productivo. Podemos estar incursos en un caso de mala planificación de la acción de venta. Tal vez haya otros productos de nuestro catálogo que sean más demandados o clientes que tengan más potencial de compra. También puede ser más conveniente organizar  de otro modo la acción de venta, dedicando más tiempo a cada visita o acción comercial.  Se gana productividad cuando la organización de las acciones de venta es regida de una manera científica, superando otros criterios intuitivos o emocionales. Existe toda una metodología  (2) para desplegar  las acciones de ventas de modo más eficaz.

Pasos

Según la sistematización propuesta por consultores de Bain, hay cuatro pasos o palancas  para organizar la acción de ventas de modo más efectivo:

1. Fijar  y distribuir objetivos,  ofertando  productos y soluciones acordes a cada territorio y cada vendedor
2. Poner a disposición de los vendedores las herramientas, soporte  y medios necesarios
3. Medir internamente las acciones individuales y los procesos de soporte
4. Desplegar los canales de venta y la fuerza de ventas  según  el potencial de los clientes

Una organización científica como la propuesta evita la dependencia de acciones de fortuna no recurrentes y proporciona mejoras contrastadas de productividad de forma continuada.

El último elemento a incluir en la planificación de una acción de venta es la aceptación del cliente (3) y apuntando a que ésta exceda las expectativas generadas. En efecto, si es  alta la satisfacción de la clientela  se augura la repetición de la compra y el sostenimiento de acciones futuras de venta. De modo que la relación vendedor (empresa) con comprador (cliente) habrá estado fundada en una base sólida sobre la que construir futuras acciones de venta.

 

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(1)    Para un cálculo de la productividad expresada como coste de la contribución, véase “The Kahle Way” por Dave Kahle en su blog:  http://bit.ly/5WBEcj

(2)    Dianne Ledingham, Mark Kovac and Heidi Locke Simon  en Harvard Business Review   de 1 septiembre 2006 New Science of Sales Force Productivity  http://bit.ly/5E5Md9

(3)    Charles H Green  de Trusted AdvisorAssociates LLC en Is Sales Efficiency Killing Your Sales? http://bit.ly/5gBI4E

 

 

Coordinación entre Marketing y Ventas

La razón de existir de Marketing es entender el mercado y dar a conocer nuestras soluciones, trabajando sobre el mercado en general. Cuando llega la hora de identificar al cliente, entra en juego la función de Ventas para que  siguiendo un método delimitado y estructurado, cierre y termine la transacción.

El debate sobre quien lidera la estrategia, si Marketing o Ventas, es antiguo. Ya en 1954, Peter Drucker dijo que el objetivo del marketing era hacer la labor de venta superflua, pues si el marketing está bien hecho, el producto y sus propiedades, se venderían solos (The Practice of Management).

La labor de Ventas, organizada como un proceso, tiene similitud con un embudo donde en cada fase de la venta, se reduce el número de candidatos o presuntos clientes.  La pendiente de los lados del embudo debería ser la mayor posible  para perder el menor número de presuntos (1), aumentando así la productividad.

Conexión Marketing con Ventas

Una encuesta  sobre la productividad de las referencias o pistas (leads) pasadas, realizada por Polk (2), la firma de estudios sobre el mercado automovilístico, indica que en los distribuidores de coches un 56 % de los casos terminan en venta. Si  ésta se produce, en el 92 % de los casos se realiza en un distribuidor distinto del inicial y en un 76% de los casos hay un cambio de marca y consecuentemente el 24 % de las ventas terminan en la marca de la pista  inicialmente detectada. Claramente, entre el esfuerzo de marketing, generando atención y tráfico de marca hacia el distribuidor y el cierre de la transacción,  hay una brecha y riesgo de desperdiciar nuestro gasto comercial. Es clara la necesidad de enlace para que dicho gasto de marketing no termine aprovechando a otros.

Las campañas de marketing deben ser realizadas y ejecutadas, considerando que es el vendedor el que debe valerse de ellas  y terminarlas. Idealmente deben tener su participación para que el público objetivo esté establecido correctamente, el circuito de las referencias pase por el vendedor apropiado que debe estar equipado con el material y los casos o benchmarks que soporten los mensajes de la campaña. Igualmente deben contar los vendedores con criterios para validar las referencias y argumentarios para iniciar profesionalmente la relación, siguiendo el proceso de ventas establecido.

Para conseguir el intercambio necesario entre Marketing y Ventas, Robert Schmonsees  (3) sugiere el concepto de valor hacia el cliente que debe regir la actividad, tanto genérica de Marketing como la relacional que maneja Ventas, usando para cerrar la brecha una perspectiva basada en dicho valor hacia el cliente.  En opinión de este autor, el alineamiento de estas funciones es crucial para conseguir aumentar la productividad comercial y ahorrando hasta un 25 % de los gastos comerciales actuales.

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(1)    Geoffrey James en Sales Machine, A Always B Be C Closing: Sales vs. Marketing : http://bit.ly/7XaRG5

(2)    Citada por Ogilvy & Mather en “We sell or else” Véase: http://bit.ly/8cDtfs

(3)    Robert J Schmonsees . Escaping the Black Hole: Minimizing the Damage from the Marketing – Sales Disconnect.

Colaboración

La venta en solitario está desfasada. Hay una  cáfila de de tecnologías y  herramientas de colaboración que facilitan contar de manera rápida y eficiente con información y conocimiento de otros para asumir los retos del mercado.  El poder de la colaboración es enorme y potencia  grandemente la capacidad de alcance de nuestra empresa .

Tradicionalmente la venta se ha considerado una actividad que tiene éxito si se practica en solitario.  El estereotipo es que el vendedor ejerce  su arte y sólo convence a quien toma la decisión de comprar. Pero en la actualidad, la imagen ha cambiado. Igual que el comprador aislado no existe, porque  generalmente la compra en la empresa se realiza cuando muchas funciones aprueban la decisión; la venta es una labor de equipo.

Actuar en equipo es difícil y exige un esfuerzo mayor, pero el resultado es siempre superior.  El equipo actúa en colaboración. La colaboración es la contribución de varias personas actuando desde situaciones dispares en aras de un objetivo común. Con la disponibilidad de las tecnologías asequibles de trabajo y reuniones virtuales, tele y videoconferencias, mensajerías instantáneas,  telefonía a través de la red,  etc. ; y todo multiplicado por la proliferación de las redes sociales de uso gratuito, que  han puesto al alcance de muchos,  unos medios inimaginables.  La herramienta está ahí y los que la usan llegan antes con un coste muy inferior.

El cambio cultural que supone adoptar el modelo colaborativo debe venir con el liderazgo de la alta dirección; como cualquier otro cambio. Si la dirección asume un papel no intervencionista dejará la compañía expuesta a riesgos importantes, como la fuga de información o la fragmentación de la imagen exterior. Aún peor es una actitud restrictiva, impidiendo la colaboración con terceros; pues la desventaja en términos de rapidez y coste será insuperable  - serán infranqueables las barreras de distancia y tiempo - y nuestra  oferta quedará siempre desfasada.

Ventajas  (1)

La colaboración dentro de la empresa estimula la innovación y agiliza la rapidez de las mejores decisiones, además de facilitar incrementar la venta incorporando productos o especificaciones superiores (cross-selling). Si abrimos el campo e imaginamos la colaboración con terceros, de la misma manera que hacen los compradores en su función, lograremos una oferta más guarnecida, tal vez incorporando atributos o elementos imposibles de procurar aisladamente; en definitiva logrando desde una situación de tamaño determinado actuar de cara al cliente como un proveedor más completo y de envergadura superior.

Cambios (2)

El cambio hacia un modelo de venta colaborativo requiere poner los medios y tecnologías al alcance del equipo. Además, el cambio requiere dejar de alabar a las estrellas individuales y buscar equipos de trabajo que brillen por sus logros. Por ello, es sobre todo  un cambio de modelo cultural, donde se valore el resultado del equipo y no sólo el individual; exigirá analizar y cambiar tanto los procesos como  las actitudes.

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(1)    Morten T. Hansen en “Viewpoint: Collaborate for value” FT de 29 de junio 2007 http://bit.ly/8yscU0

(2)    Cisco tiene publicado “ A Guide to Accelerating Business Value with Collaboration Framework” http://bit.ly/4KkCbu y 4 artículos en noviembre y diciembre de 2009 por Charles Waltner sobre “Collaboration”  http://newsroom.cisco.com/dlls/2009/ts_120709c.html

 

 

La clave es la confianza

 

 

Más se aprecia la fortuna de tener clientes fieles que repiten su compra, cuando  se valora el coste completo de una venta a un cliente nuevo. Para que los clientes vuelvan, hay que allanar el camino de acceso que usa el cliente y organizar la logística del servicio y ponerlo de parte del cliente,  para que su experiencia sea inolvidable y esté internamente atraído hacia repetir la experiencia de su compra.

Hay unos medios recomendados para mantener la fidelidad  y repetir la compra (1):

Facilidad de acceso (abriendo múltiples caminos para contactar, incluyendo las puertas electrónicas: correo, página web, redes sociales como facebook y twitter)

Comunicación personal, si se requiere (evitando tiempos de espera, acusando recibo, contestando rápidamente a los mensajes, dando a elegir la hora y el medio de la comunicación de vuelta)

Solicitando la opinión del servicio (tanto para completar lo que puede faltar pero también para mejorar la atención y la entrega del producto o el servicio, demostrando que la opinión del cliente interesa).

Desde 1993, es clásico en la literatura empresarial el esquema que indica que hay tres estrategias para mantener una posición de liderazgo (2), de las que las empresas deben focalizarse en al menos una para sobresalir (3):

 

1.    Excelencia operacional (operational excellence): con un sistema productivo y de logística sencillo, rápido y eficaz, con precios atractivos, valiendo el ejemplo de General Electric.

2.    Liderazgo de producto (product leadership): desarrollando productos punteros, que llegan inmediatamente al mercado, citando el ejemplo de Johnson & Johnson.

3.    Confianza del cliente (customer intimacy): empresas con sistemas de CRM (4) bien implantado, que entregan sus pedidos puntualmente, construidos a gusto del cliente, excediendo sus expectativas, como es la filosofía de empresa de Dell (5).

Es contando con un modelo orientado hacia el cliente, donde cada persona de contacto tenga asumido que debe caminar con los zapatos del cliente, como se consigue la confianza y la relación  con la clientela para que sea natural su compra repetitiva y la relación de confianza duradera, beneficiosa para cliente y vendedor (6).

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(1)  Yuval Brisker en Destination CRM el 7 de diciembre  2009 en Boost your retention by acting at the right time http://bit.ly/5eGokR

(2)  Michael Treacy y Fred Wiersema en HBR:  Customer Intimacy and other value disciplines (Three paths to market leadership)   http://bit.ly/6jCaUl 

(3)  Austen Mulinder  (CEO de Fujitsu Transaction Solutions) en In touch with retailing sostiene que el mercado de productos tecnológicos la única opción de futuro por el abaratamiento de la informática y la facilidad de entrada de competidores en el mercado, es ganar la confianza del cliente http://bit.ly/85aEUZ 

(4)  What is CRM?   in Destination CRM  http://bit.ly/69IcK5 

(5)  Michael Dell  declaró que fundó en 1984 la compañía de su nombre aplicando este principio : "Our attitude was diametrically opposed to the engineering-driven thinking of "Let’s invent something and then go push it onto customers who might be willing to buy it." Instead I founded the company with the intention of creating products and services based on a keen sense of the customer’s input and the customer’s needs. I spend about 40% of my time with customers" http://bit.ly/80HR7O

(6)  Jim Clemmer en Customer Intimacy and Empathy are Keys to Innovation http://bit.ly/6oWmRR